MS Motorservice International GmbH

Rheinmetall AG

Düsseldorf

Jahresabschluss zum 31.12.2019

KENNZAHLEN 2019 | RHEINMETALL-KONZERN

¹ Angepasste Bilanzwerte aus der Änderung der Bewertung von betriebsnotwendigem Grund und Boden
² EBIT / durchschnittliches Capital Employed
³ Finanzverbindlichkeiten abzüglich liquide Mittel
⁴ Nettofinanzverbindlichkeiten / um liquide Mittel korrigierte Bilanzsumme
⁵ Nettofinanzverbindlichkeiten / Eigenkapital

RHEINMETALL GROUP 2019

1 RHEINMETALL

2 UNTERNEHMENSBEREICHE

6 DIVISIONEN

6,3 UMSATZ MrdEUR

143 KUNDENLÄNDER

129 STANDORTE WELTWEIT

25.767 MITARBEITER

UNSERE STANDORTE
SIND ÜBERALL IN DER WELT

41 EUROPA DEUTSCHLAND

Düsseldorf (Headquarters) • Aschau am Inn • Berlin • Bonn • Bremen Dormagen • Düren • Flensburg • Gardelegen (Letzlingen) • Gera Hallbergmoos- Hamburg • Hartha • Harzgerode (Silberhütte) • Heilbronn Ismaning • Jena • Kassel • Koblenz • Kiel • Krefeld • Langenhagen Lohmar • Mainz • München • Neckarsulm • Neuenburg- Neuenstadt Neuss • Oberndorf • Papenburg • Rostock • Röthenbach (Pegnitz) Schneizlreuth (Fronau) • St. Leon-Rot • Stockach • Tamm • Trittau Unterlüß • Walldürn • Wedel

42 EUROPA

BELGIEN | Brüssel • FRANKREICH | Le Blanc-Mesnil • Meyzieu Paris • Roissy (Villepinte) • Thionville • ITALIEN | Bagnolo Mella Domusnovas • Ghedi • Lanciano • Livorno • Pescara • Rom • LITAUEN | Wilna • NIEDERLANDE | Ede • Hengelo • NORWEGEN | Notteroy ÖSTERREICH | Schwanenstadt • Wien • POLEN | Gliwice • Warschau RUMÄNIEN | Campia Turrzi • RUSSISCHE FÖRDERATION | Moskau SCHWEDEN | Stockholm • SCHWEIZ | Altdorf • Bern • Lohn-Ammannsegg • Studen • Urdorf • Wimmis • Zürich • SPANIEN | Abadiano Amorebieta • TSCHECHISCHE REPUBLIK | Trmice • Ústí nad Labem Chabarovice • VEREINIGTES KÖNIGREICH | Bristol • Isle of Wight Kirtlington • London • Swindon • Telford

06 AFRIKA

SÜDAFRIKA | Boskop • Maitland • Potchefstroom (Boksburg) Pretoria • Somerset West • Wellington

14 AMERIKA

BRASILIEN | Nova Odessa • KANADA | Ottawa • Saint-Jean-sur-Richelieu • MEXIKO | Celaya • Mexiko-Stadt • USA | Auburn Hills/MI Biddeford/ME • Dover/DE • East Camden/AR • Greensburg/IN Greenville/SC • Marinette/WI • Stafford/VA • Wilmington/DE

18 ASIEN

CHINA | Chongqing • Kunshan • Peking • Shanghai • Yantai INDIEN | Mumbai • Pune (Takwe) • Supa • JAPAN | Hiroshima (Takaya) • Odawara (Kanagawa) • MALAYSIEN | Malakka • SAUDIARABIEN | Riad • SINGAPUR | Singapur • SÜDKOREA | Seoul TÜRKEI | Ankara • Istanbul • VAE | Abu Dhabi • SAIF-Zone, Sharjah

08 AUSTRALIEN

AUSTRALIEN | Adelaide • Brisbane • Bundaberg • Canberra Maryborough • Melbourne • Townsville • NEUSEELAND | Wellington

An die Aktionäre

Aufsichtsrat der Rheinmetall AG

^* Bis zum Ablauf der ordentlichen Hauptversammlung

Bericht des Aufsichtsrats

Beratung und Überwachung im kontinuierlichen Dialog mit dem Vorstand

Im Berichtsjahr haben wir wie in den Vorjahren alle uns nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben und Pflichten in vollem Umfang engagiert, verantwortungsbewusst und gewissenhaft wahrgenommen. Wir haben den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig beraten und seine Geschäftsführung sorgfältig überwacht. Die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand ist von Vertrauen, Offenheit und konstruktivem Dialog geprägt.

Der Aufsichtsrat ist in alle Entscheidungen von wesentlicher strategischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Bedeutung für den Rheinmetall-Konzern frühzeitig einbezogen worden. Zur Vorbereitung unserer Sitzungen erhielten wir vom Vorstand rechtzeitig umfassende schriftliche Unterlagen und hatten somit stets ausreichend Gelegenheit, uns im Plenum und in den Ausschüssen mit den Berichten, Präsentationen und Beschlussvorschlägen kritisch auseinanderzusetzen und eigene Anregungen einzubringen, bevor wir nach gründlicher Prüfung und eingehender Beratung Beschlüsse fassten, soweit gemäß Gesetz, Satzung oder der Geschäftsordnung für Maßnahmen oder Geschäfte des Vorstands unsere Zustimmung erforderlich war.

Der Vorstand stand in den Aufsichtsrats- und Ausschusssitzungen zur Erörterung von Sachverhalten und zur Beantwortung unserer Fragen zur Verfügung. Die uns in diesem Zusammenhang erteilten Informationen haben wir kritisch gewürdigt, konkret hinterfragt bzw. auf ihre Plausibilität hin überprüft.

Zwischen den Sitzungsterminen wurden wir quartalsweise schriftlich über den Gang der Geschäfte sowie die aktuelle Situation des Rheinmetall-Konzerns und seiner beiden Unternehmensbereiche Automotive und Defence informiert.

Während des gesamten Geschäftsjahres standen der Vorsitzende des Vorstands und ich in regelmäßigem Kontakt. In zahlreichen persönlichen oder telefonischen Gesprächen wurden unter anderem die beabsichtigte Geschäftspolitik, Hintergründe zu anstehenden Entscheidungen und wesentliche Geschäftsvorgänge, die für die Beurteilung der Lage und die Entwicklung des Unternehmens von Bedeutung waren, besprochen.

Wir haben uns auf der Grundlage der umfangreichen Berichte und ausführlichen Präsentationen sowie der vom Vorstand und den anderen Führungskräften erteilten detaillierten Auskünfte mit der Leitung der Gesellschaft kritisch auseinandergesetzt. Aufgrund unserer intensiven Beschäftigung und unserer Prüfungen sind wir von der Recht-, Ordnungs- und Zweckmäßigkeit der Geschäftsführung des Vorstands sowie von der Leistungsfähigkeit der Organisation überzeugt.

Themen und Beschlüsse im Aufsichtsratsplenum

Im Berichtsjahr fanden vier turnusgemäße Aufsichtsratssitzungen und eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung statt. Mit der Situation des Unternehmens, seinen Herausforderungen, Chancen und Aussichten haben wir uns intensiv beschäftigt. Die Mitglieder des Aufsichtsrats befassten sich in den regulären Aufsichtsratssitzungen unter anderem eingehend mit bevorstehenden Projektvergaben und großen Aufträgen, dem Geschäftsverlauf, der aktuellen Ergebnis- und Finanzlage, politischen, konjunkturellen, wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen, den Perspektiven und Herausforderungen im internationalen Wettbewerbsumfeld sowie den Optionen, Chancen und Risiken in regionalen Wachstumsmärkten. Diskutiert wurden strategische und operative Zielsetzungen, deren wirtschaftliche Bedeutung für Rheinmetall und deren zu erwartenden Einflüsse auf die finanzielle Situation des Unternehmens. Abgesehen von der unternehmerischen Ausrichtung des Konzerns und der strukturellen Weiterentwicklung der Unternehmensbereiche Automotive und Defence standen Opportunitäten und Maßnahmen zur Absicherung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft im Mittelpunkt unserer Beratungen. Außerdem befassten wir uns anlassbezogen mit wesentlichen Akquisitionsprojekten sowie mit bestimmten Risiken des Unternehmens.

Dem Antrag des Vorstands, mit BAE Systems in Großbritannien durch Erwerb von Gesellschaftsanteilen an der BAE Systems Global Combat Systems Ltd. ein Joint Venture zu gründen, das sich im Bereich militärische Landsysteme bei Entwicklung, Produktion und dazugehörigen Unterstützungsleistungen engagieren wird, stimmte der Aufsichtsrat in seiner außerordentlichen Aufsichtsratssitzung am 18.Januar 2019 zu. Das Joint Venture, an dem Rheinmetall 55 Prozent der Anteile und BAE Systems 45 Prozent halten, firmiert unter dem Namen Rheinmetall BAE Systems Land und hat seinen Sitz in Telford, Großbritannien. Das Vorhaben stand unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die britische Wettbewerbsbehörde, die am 13.Juni 2019 erteilt wurde.

Ein Tagesordnungspunkt in der Bilanzsitzung am 12. März 2019, die in Düsseldorf stattfand, waren die von PricewaterhouseCoopers (PwC) mit uneingeschränkten Bestätigungsvermerken versehenen Jahresund Konzernabschlüsse der Rheinmetall AG zum 31.Dezember 2018 mit dem zusammengefassten Lagebericht für die Rheinmetall AG und den Rheinmetall-Konzern sowie der Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns. Der Vorstand stellte ausführlich den Verlauf und die Ergebnisse des Geschäftsjahres 2018 dar und ging in diesem Zusammenhang auch näher auf wichtige Einzelthemen in den Unternehmensbereichen Automotive und Defence ein.

Die Abschlussprüfer erläuterten Auftragsumfang sowie Prüfungsansatz und -punkte und berichteten detailliert über die wesentlichen Feststellungen und Ergebnisse ihrer Prüfungen. Sowohl der Vorstand als auch der Abschlussprüfer beantworteten die Fragen des Aufsichtsrats umfassend. Unter Berücksichtigung der Finanzlage der Gesellschaft und der Erwartungen von Aktionären und Kapitalmarkt stimmten wir dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands zu. Zudem haben wir den Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung besprochen sowie die der Hauptversammlung 2019 zu unterbreitenden Beschlussvorschläge ausführlich beraten und diesen zugestimmt.

Der Vorstand informierte über den Geschäftsverlauf per Januar 2019 und gab einen Ausblick auf die zu erwartenden Resultate des ersten Quartals 2019.

Des Weiteren befassten wir uns mit dem Grad der Zielerreichung der Mitglieder des Vorstands für das Geschäftsjahr 2018 und legten die Ziele für die Vorstandsmitglieder für das Geschäftsjahr 2019 fest. Auf Empfehlung des Personalausschusses beschlossen wir die Wiederbestellung von Peter Sebastian Krause als Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor der Rheinmetall AG ab dem 1. Januar 2020 für die Dauer von fünf Jahren und stimmten der damit einhergehenden Verlängerung des Dienstvertrages zu.

Nach ausführlicher Erörterung empfahlen wir der Hauptversammlung zum Sachverhalt Griechenland den Abschluss eines Vergleichs zwischen der Rheinmetall AG und ihrer Tochtergesellschaft Rheinmetall Electronics GmbH einerseits und den D&O-Versicherern AXA Corporate Solutions Deutschland und HDI Global SE sowie den ehemaligen Vorstandsmitgliedern Klaus Eberhardt, Dr. Herbert Müller und Dr. Gerd Kleinert andererseits. Die Hauptversammlung am 28. Mai 2019 stimmte diesem Vergleich zu.

Der Vorstand stellte seine Pläne zur Abrundung des Produktportfolios im Bereich Schutztechnologien für militärische Fahrzeuge vor und legte seine Gründe für eine Akquisition im Bereich Protection Systems dar. Er erläuterte die Struktur der geplanten Transaktion, den strategischen Fit sowie den auf Basis des Erwerbs geplanten Ausbau dieses Geschäftsfelds. Dem Abschluss der mit der Transaktion verbundenen Kaufverträge stimmten wir nach Beratung zu. Des Weiteren legte der Vorstand seine Absicht dar, Rheinmetalls Anteil an der Geschäftseinheit Taktische Radfahrzeuge auf 100% aufzustocken. Mit dem Rückkauf von Gesellschaftsanteilen, die die MAN Truck & Bus SE an Teilen des Joint Ventures Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH (RMMV) hielt, soll das Standbein im Bereich der taktischen Militärfahrzeuge (Radpanzer) weiter gestärkt werden. Der Vorstand führte aus, dass Rheinmetall und MAN als Gesellschafter der RMMV der Auffassung sind, dass das Geschäft mit taktischen Radfahrzeugen unter ausschließlicher Führung von Rheinmetall - und somit außerhalb der RMMV - besser weiter entwickelt werden kann. Die Kooperation im Bereich der Militär-Lkw führen beide Partner in der Joint-VentureGesellschaft Rheinmetall MAN Military Vehicles, an der Rheinmetall mit 51% Mehrheitsgesellschafter ist, unverändert fort. Nach eingehender Erörterung stimmten wir dem Beschlussvorschlag des Vorstands zum Rückerwerb der Geschäftseinheit Taktische Radfahrzeuge der Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH zu.

Die zweite ordentliche Aufsichtsratssitzung des Jahres fand am 27.Mai 2019 in Berlin statt. Der Vorstand erläuterte den Geschäftsverlauf des Rheinmetall-Konzerns und der Segmente Automotive und Defence per April 2019. Dabei ging er sowohl auf den Status deutscher Beschaffungsprogramme als auch auf den Sachstand bei internationalen Großprojekten im Bereich Defence ein und informierte über die Fortschritte beim Bau der Produktionsstätte in Queensland, Australien. Des Weiteren gab der Vorstand ein Update zu verfolgten M&A-Aktivitäten und unterrichtete uns auch über den Status eingeleiteter Maßnahmen zur Integration von in jüngster Zeit erworbenen Gesellschaften. Darüber hinaus ist seitens des Vorstands der Stand der Untersuchungen zu dem tragischen Unglück in Somerset West, Südafrika, sowie die Unterstützung für die betroffenen Familien erläutert worden. Der Vorstand präsentierte die Ergebnisse der Analyse über die Aktionärsstruktur per Februar 2019 und berichtete in diesem Zusammenhang über die wesentlichen Themen in den Investorengesprächen.

Horst Binnig erklärte, zum Endes Jahres 2019 aus persönlichen Gründen sein Mandat als Vorstand der Rheinmetall AG niederzulegen. Die weitere Vorgehensweise bei der Suche einer Nachfolgerin/eines Nachfolgers wurde von mir erläutert. Der Vorstand gab des Weiteren einen Überblick über die Aktivitäten und derzeitigen Handlungsschwerpunkte im Bereich Diversity, informierte über den Frauenanteil in technischen Funktionen bei den in- und ausländischen Tochtergesellschaften, stellte bereits eingeleitete Maßnahmen zur Förderung von Diversität im Unternehmen vor und zeigte die Zielsetzungen für die Personalentwicklungsprogramme in den nächsten fünf Jahren auf. Im weiteren Verlauf der Sitzung bereiteten wir uns auf die am folgenden Tag stattfindende Hauptversammlung vor.

Am 21.August 2019 stellte der Vorstand in der in Neckarsulm abgehaltenen Aufsichtsratssitzung neben der Geschäftsentwicklung per Juli 2019 den für das Jahr 2019 insgesamt zu erwartenden Geschäftsverlauf dar und ging in diesem Zusammenhang auch auf besondere Sachverhalte in den Divisionen von Automotive und Defence ein. Der Vorstand präsentierte zudem das Ergebnis der jährlich durchzuführenden Pflichtprüfung zur European-Market-Infrastructure-Regulation-Verordnung (EMIR). Laut Testat des unabhängigen Wirtschaftsprüfers vom März 2019 verfügte die Gesellschaft im prüfungspflichtigen Zeitraum 1.Januar bis 31.Dezember 2018 über ein insgesamt in allen wesentlichen Belangen angemessenes und wirksames System zur Einhaltung der sich aus § 32 Abs. 1 WpHG ergebenden Anforderungen. Des Weiteren diskutierten wir die Umsetzung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und gaben gemeinsam mit dem Vorstand eine zum Vorjahr inhaltlich unveränderte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG ab. Der Vorstand erläuterte die eingereichte Beschlussvorlage für die Begebung von Schuldscheindarlehen/Schuldverschreibungen und begründete umfassend die geplante Erweiterung des Gesamtfinanzierungsrahmens für den Rheinmetall-Konzern. Wir stimmten diesem Antrag zu. Ein weiterer Tagesordnungspunkt war die Auswahl des der Hauptversammlung vorzuschlagenden Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2020. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses rekapitulierte den Auswahlprozess, fasste die Bewertung der Angebote zusammen und stellte die Beschlussempfehlung des Prüfungsausschusses vor, der der Aufsichtsrat zustimmte. Mit der Amtsniederlegung von Horst Binnig zum 31.Dezember 2019 erklärten wir uns einverstanden und stimmten der vorzeitigen Beendigung seines Dienstverhältnisses zu. Zudem haben wir die Ergebnisse der unter externer Beteiligung durchgeführten Effektivitätsanalyse des Aufsichtsrats, die eine Onlinebefragung sowie Einzelinterviews umfasste, behandelt. Sie bestätigen eine professionelle, konstruktive und von einem hohen Maß an Offenheit und Vertrauen geprägte Zusammenarbeit innerhalb des Aufsichtsrats und mit dem Vorstand. Grundsätzlicher Veränderungsbedarf hat sich nicht gezeigt. Einzelne Anregungen werden auch unterjährig aufgegriffen und umgesetzt.

In der letzten Sitzung des Jahres, die am 5.Dezember 2019 in Düsseldorf stattfand, legte der Vorstand seinen Bericht für das dritte Quartal 2019 vor. Er informierte das Plenum über die aktuelle Geschäftslage des Rheinmetall-Konzerns und gab einen Ausblick auf die bis zum Geschäftsjahresende erwartete Entwicklung. Danach wurde uns die Mittelfrist-Unternehmensplanung 2020 bis 2022 einschließlich der Finanz-, Investitions- und Personalplanung detailliert vorgestellt und die vom Vorstand getroffenen Annahmen zur Unternehmensplanung eingehend diskutiert. Dazu gehörte auch die Plausibilität der dargestellten Erwartungen sowie der Chancen und Risiken. Wir nahmen die Planung des Unternehmensbereichs Defence zustimmend zur Kenntnis und stimmten dem für dieses Unternehmenssegment eingereichten Investitionsrahmenplan für das Geschäftsjahr 2020 zu. Mit Blick auf die aktuelle Transformation in der Automobilindustrie, das sich stark verändernde Markt- und Wettbewerbsumfeld in dieser Branche und die künftige strategische und operative Ausrichtung des Unternehmensbereichs Automotive wurde beschlossen, die Planung für den Unternehmensbereich Automotive zu überarbeiten und in einer gesonderten Aufsichtsratssitzung zusammen mit der dann vorzulegenden Planung für den Rheinmetall-Konzern zu behandeln. Des Weiteren befassten wir uns ausführlich mit einzelnen Bestandteilen der Vergütung der Vorstandsmitglieder und stimmten nach eingehender Erörterung der Systematik und den Modalitäten für das neue Vergütungssystem für Mitglieder des Vorstands zu. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses berichtete, dass am 6. November 2019 der Auftrag zur Prüfung des Jahresabschlusses 2019 an PwC schriftlich erteilt wurde.

Aus der Arbeit der Ausschüsse

Im Berichtsjahr bestanden fünf ständige Ausschüsse des Aufsichtsrats: der Strategieausschuss, der Prüfungsausschuss, der Personalausschuss, der Nominierungsausschuss sowie der Ausschuss gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungsgesetz. Diese Gremien haben primär die Aufgabe, komplexe und zeitaufwendige Themen für die Sitzungen des Plenums vorzustrukturieren und seitens des Vorstands eingebrachte Beschlussvorschläge vorab zu prüfen. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats sitzt mit Ausnahme des Prüfungsausschusses allen Ausschüssen vor. Die individuelle Teilnahme der Mitglieder der Ausschüsse an den Ausschusssitzungen ist auf Seite 10 ausgewiesen. Weitere Informationen zu den Aufgaben der Ausschüsse werden in der Erklärung zur Unternehmensführung auf Seite 133 f. gegeben. Die Besetzung der Ausschüsse ist auf Seite 2 dargestellt.

Der Strategieausschuss kam im Berichtsjahr im Februar und Juli zusammen. Die vom Vorstand vorgestellten externen Rahmenbedingungen und die damit einhergehenden Herausforderungen bzw. möglichen disruptiven Entwicklungen wurden ausgiebig diskutiert. Vertieft behandelt wurden unter anderem der unternehmerische Anspruch, relevante Markt- und Technologie-Trends, Potenzial für weiteres profitables Wachstum, der Ausbau von strategischen Kernkompetenzen und Technologiepositionen, mögliche neue Geschäftsfelder, Initiativen zur Expansion in aufstrebende Märkte und Regionen sowie die künftige Positionierung der Unternehmensbereiche Automotive und Defence mit ihren jeweiligen Geschäftsmodellen und daraus resultierende Ziele und Maßnahmen.

Der Umbruch in der Automobilbranche, der damit einhergehende Veränderungsdruck sowie die erheblichen strategischen Herausforderungen und Konsequenzen für bestehende Geschäftsmodelle und Produktkategorien/-entwicklungen sowie gewachsene Werksstrukturen, vor allem in Deutschland und Europa, wurden eingehend beraten; ebenso die Aktivitäten zum Aufbau alternativer Geschäftsfelder und die große Bedeutung der konzernweit identifizierten fünf Technologie-Cluster, durch die im Konzern vorhandene Technologien geschäftsbereichsübergreifend verfügbar gemacht und Synergien gehoben werden sollen. In diesem Zusammenhang informierte der Vorstand über den neu geschaffenen organisatorischen Rahmen zur Integration von Start-up-Aktivitäten und die Stärkung der Rolle der Chief Technology Officer beider Unternehmenssparten. Erörtert wurden auch die Situation im chinesischen Markt sowie das technologische Potenzial alternativer Antriebsarten, insbesondere bei batterieelektrischen Antrieben mit der Brennstoffzelle. Der Vorstand stellte zudem die strategischen Herausforderungen im Unternehmensbereich Defence vor und erläuterte Wachstumspotenziale sowie die sich daraus ergebenden Geschäftschancen der drei Divisionen im Einzelnen.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr tagte der Prüfungsausschuss im März, Mai, Juli, November und Dezember und führte im März zusätzlich eine Sitzung im Rahmen einer Telefonkonferenz durch. Er beschäftigte sich neben der vorbereitenden Prüfung des Jahres- und des Konzernabschlusses, zu dem er eine Empfehlung an das Plenum des Aufsichtsrats zur Beschlussfassung nach § 171 AktG abgab, insbesondere mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems, des Internen Revisionssystems und des Compliance-Management-Systems einschließlich des Datenschutzmanagements. Vor der Veröffentlichung wurden die Quartalsbzw. Halbjahresergebnisse detailliert mit dem Vorstand erörtert. An den Sitzungen im März 2019 und Dezember 2019 nahmen die Abschlussprüfer teil.

Weitere Themen in den Sitzungen waren neben der Erörterung besonderer Einzelsachverhalte in den Unternehmensbereichen Automotive und Defence unter anderem die Berichterstattung zu Großprojekten im Unternehmensbereich Defence, zum Asset Liability Management und zum Management von Währungsrisiken, die nicht-finanzielle Erklärung gemäß CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz als Teil des zusammengefassten Lageberichts, die EMIR-Pflichtprüfung, die Auswahl eines neuen Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2020 aufgrund der anstehenden Rotation des Abschlussprüfers gemäß dem am 17.Juni 2016 in Kraft getretenen Abschlussprüfungsreformgesetz (AReG) sowie die Beauftragung der von der Hauptversammlung am 28.Mai 2019 gewählten Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2019.

Darüber hinaus verfolgte der Prüfungsausschuss abgesehen von den Entwicklungen zum Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) die Fortschritte bei der Umsetzung eines neuen Risikomanagementsystems und ließ sich über mögliche Auswirkungen auf und Risiken für das Unternehmen im Zusammenhang mit dem bevorstehenden Brexit unterrichten. Neben den Umständen und Folgen der Malware-Cyber-Attacke auf einige Gesellschaften des Unternehmensbereichs Automotive wurde auch die Situation am südafrikanischen Produktionsstandort Somerset West nach dem tragischen Unglück im September 2018 besprochen. Mit der vom Vorstand geplanten Neuplatzierung und Refinanzierung von Schuldscheindarlehen setzten sich die Mitglieder des Prüfungsausschusses ebenso auseinander wie mit dem aktuellen Konzern-Rating, das im Bereich Investmentgrade mit stabilem Ausblick liegt.

Unterjährig wurden die Mitglieder des Prüfungsausschusses in den Sitzungen zudem auch von Führungskräften des Unternehmens zur Konzernfunktion Recht, zur Compliance einschließlich des Datenschutzmanagements und zur Tax-Compliance, zum Risikomanagement, zur internen Revision sowie zu dem Versicherungsmanagement in der Rheinmetall Group informiert. Dabei ging es neben den eingerichteten Standardprozessen auch um einzelne Inhalte der Berichte. Die Mitglieder des Prüfungsausschusses konnten sich einen vertieften Eindruck von den bestehenden Strukturen und Organisationen, Prozessen und Regelwerken verschaffen sowie die vorgestellten Weiterentwicklungen und geplanten Verbesserungsmaßnahmen in diesen Themenfeldern hinterfragen und kommentieren. Sie sind zu dem Schluss gekommen, dass die Rheinmetall AG in diesen Bereichen über geeignete, angemessene und wirksame Systeme und Steuerungsmechanismen verfügt, diese laufend überprüft und systematisch und konsequent ausbaut.

Zwei Mitglieder des Prüfungsausschusses besitzen besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren (Financial Experts). Professor Dr. Susanne Hannemann und Professor Dr. Andreas Georgi sind unabhängig und keine ehemaligen Mitglieder des Vorstands der Gesellschaft.

Der Personalausschuss bereitete für das Aufsichtsratsplenum in drei Sitzungen in den Monaten März, Juli und November sowie mit drei Telefonkonferenzen im Februar, August und November 2019 unter anderem Themen wie die Struktur der Zielvereinbarungen, den Zielerreichungsgrad für das Geschäftsjahr 2018, die Festlegung der Ziele und Bandbreiten für die variable Vergütung des Vorstands im Jahr 2019 vor.

Darüber hinaus behandelte er die Wiederbestellung von Peter Sebastian Krause und die damit verbundenen vertraglichen Regelungen. Nach der Ankündigung von Horst Binnig im Mai 2019, zum Geschäftsjahresende sein Vorstandsmandat niederzulegen, wurde die Suche nach einem geeigneten Nachfolger eingeleitet.

Des Weiteren gab der Personalausschuss eine Angemessenheitsprüfung der Vorstandsbezüge durch eine renommierte und auf Vergütungsfragen spezialisierte Beratungsgesellschaft in Auftrag. In dem Gutachten wurden unter Berücksichtigung zu erwartender Gesetzesänderungen sowie der Empfehlungen des sich in Überarbeitung befindenden DCGK Anpassungen bei der Ausgestaltung der Vorstandsverträge und der Vergütungsstruktur empfohlen. Mit dem neuen Vorstandsvergütungssystem und seinen Bestandteilen befassten sich die Mitglieder des Personalausschusses unterjährig mehrfach ausführlich. Einzelheiten zu der Vorstandsvergütung werden in dem Vergütungsbericht auf den Seiten 144 bis 155 beschrieben.

Der Nominierungsausschuss tagte im Berichtsjahr nicht.

Der gesetzlich vorgesehene Ausschuss gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungsgesetz trat im abgelaufenen Geschäftsjahr ebenfalls nicht zusammen.

Besetzung des Aufsichtsrats

Im Berichtsjahr gab es im Aufsichtsrat keine personellen Veränderungen.

Hinsichtlich der Besetzung mit Frauen und Männern hält der Aufsichtsrat die gesetzlichen Mindestanteile gemäß § 96 Abs.2 Satz 1, 3 und 4 AktG ein. Sowohl die Bank der Anteilseigner als auch die Vertreter der Arbeitnehmer haben unter Berücksichtigung der Regelungen gemäß § 96 Abs.2 Satz 3 AktG beschlossen, dass die Erfüllung des Mindestanteils von 30 Prozent Frauen und Männern im Aufsichtsrat getrennt erfolgt.

Besetzung des Vorstands

Der Aufsichtsrat betrachtet eine fortgesetzte personelle Kontinuität an der Unternehmensspitze im besten Interesse der Gesellschaft und zudem als wesentlichen Baustein für den weiteren nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg von Rheinmetall. Auf Empfehlung des Personalausschusses votierten wir in der Aufsichtsratssitzung am 12. März 2019 für die Wiederbestellung von Peter Sebastian Krause vom 1.Januar 2020 bis 31. Dezember 2024 als Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor der Rheinmetall AG und stimmten der damit einhergehenden Verlängerung des Dienstvertrags zu.

Horst Binnig informierte in der Sitzung des Aufsichtsrats am 27.Mai 2019 über seine Absicht, zum Ende des Jahres 2019 aus persönlichen Gründen sein Vorstandsmandat niederzulegen. Der Aufsichtsrat dankt Horst Binnig für seine langjährige engagierte und erfolgreiche Tätigkeit. Er hatte nicht nur einen entscheidenden Anteil an der überaus positiven wirtschaftlichen Entwicklung des Automobilgeschäfts von Rheinmetall während der vergangenen Jahre, in seiner Zeit als Vorstandsmitglied der Rheinmetall AG hat er darüber hinaus wichtige Impulse für die Entwicklung der Rheinmetall Group gesetzt. Die Bestellung eines neuen Vorstandsmitglieds als Nachfolger von Horst Binnig wurde in der Aufsichtsratssitzung am 5.Dezember 2019 beschlossen. Aufgrund bestehender vertraglicher Verpflichtungen erfolgt dessen Eintritt in das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt.

Corporate Governance

Die Weiterentwicklung der Grundsätze und Regelungen zur Corporate Governance im Unternehmen, insbesondere die Anwendung der Empfehlungen des DCGK, werden vom Aufsichtsrat regelmäßig verfolgt. Vorstand und Aufsichtsrat haben im August 2019 ihre Entsprechenserklärung DCGK abgegeben. Wir folgen den Empfehlungen des Kodex in der aktuell gültigen Fassung vom 7.Februar 2017 mit nur einer Ausnahme (Regelgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat). Die Erklärung wurde mit der Erläuterung der Abweichung auf der Homepage der Rheinmetall Group den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht. Gemäß DCGK können die nicht mehr aktuellen Entsprechenserklärungen zum Kodex auf der Internetseite der Gesellschaft unter der Rubrik Corporate Governance im Archiv aufgerufen werden.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr gab es keine Anhaltspunkte für Interessenkonflikte von Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern im Sinne der Ziffer 5.5.2 des DCGK. Dem Kontrollgremium gehören keine ehemaligen Mitglieder des Vorstands der Gesellschaft an.

Die Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 315d HGB in Verbindung mit § 289f HGB enthält ab Seite 128 neben dem Wortlaut der o. g. Entsprechenserklärung auch Ausführungen zu Unternehmensführungspraktiken. Darüber hinaus werden die Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat sowie die der eingerichteten Gremien beschrieben. Zusätzlich werden in ihr Angaben zur Geschlechterquote gemacht und das Diversitätskonzept für Vorstand und Aufsichtsrat dargestellt.

Individuelle Teilnahme der Mitglieder des Aufsichtsrats an Präsenzsitzungen und Telefonkonferenzen

Die Teilnahmequote lag mit 14 Sitzungen und fünf Telefonkonferenzen im zurückliegenden Geschäftsjahr bei 96 Prozent. Soweit Mitglieder des Aufsichtsrats an der Teilnahme an Sitzungen des Aufsichtsrats oder seiner Ausschüsse verhindert waren, waren diese entschuldigt und haben ihre Stimme per Stimmbotschaft schriftlich abgegeben.

Prüfung der Rechnungslegung und des Gewinnverwendungsvorschlags

Der vom Vorstand zum 31.Dezember 2019 nach deutschen Rechnungslegungsvorschriften aufgestellte Jahresabschluss sowie der auf der Grundlage von §315e HGB in Übereinstimmung mit den von der EU übernommenen International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellte Konzernabschluss zusammen mit dem zusammengefassten Lagebericht einschließlich der nicht-finanziellen Erklärung für die Rheinmetall AG und den Rheinmetall-Konzern wurden von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main, Zweigniederlassung Düsseldorf, unter Einbeziehung der Buchführung entsprechend den gesetzlichen Vorschriften geprüft und mit uneingeschränkten Bestätigungsvermerken versehen. Der Abschlussprüfer hat die Prüfung unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfungen vorgenommen.

Die Jahres- und Konzernabschlussunterlagen, der Beschlussvorschlag zur Gewinnverwendung sowie die von den Wirtschaftsprüfern erstellten Prüfungsberichte wurden den Mitgliedern des Aufsichtsrats rechtzeitig zugesandt, um eine eingehende und sorgfältige Prüfung zu gewährleisten. Diese Abschlussunterlagen sind sowohl in der Sitzung des Prüfungsausschusses am 16. März 2020 als auch in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 17. März 2020 in Gegenwart und nach Berichterstattung der Abschlussprüfer ausführlich besprochen worden. Sie informierten über Umfang, Schwerpunkte und wesentliche Resultate ihrer Prüfung, beantworteten ohne Einschränkungen sämtliche Fragen und erteilten ergänzende Auskünfte.

Den Jahres- sowie den Konzernabschluss, den zusammengefassten Lagebericht und den Vorschlag zur Verwendung des Bilanzgewinns haben wir geprüft. Es bestehen keine Einwände. Wir schließen uns dem Ergebnis der Prüfung durch den Abschlussprüfer an. Den vom Vorstand aufgestellten Jahres- sowie den Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2019 haben wir in der heutigen Sitzung des Aufsichtsrats gebilligt. Nach §172 AktG ist der Jahresabschluss damit festgestellt. Dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands, der für das Berichtsjahr die Ausschüttung einer Dividende in Höhe von 2,40 EUR je dividendenberechtigter Aktie an die Anteilseigner vorsieht, schließen wir uns unter Berücksichtigung der Ertrags- und Finanzlage der Gesellschaft, der Investitionsplanung sowie der Interessen der Stakeholder an.

Auch im Namen meiner Kolleginnen und Kollegen im Aufsichtsrat danke ich Kunden, Aktionären und Geschäftspartnern für das Vertrauen, das Sie Rheinmetall oft schon über eine lange Zeit entgegenbringen. Und wir danken den Mitgliedern des Vorstands, den Führungskräften sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihre Leistungen und ungebrochene Leidenschaft sowie für ihr großartiges Engagement und ihren Esprit de Corps, wodurch der Erfolg von Rheinmetall auch im Jahr 2019 wieder möglich wurde.

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

das Jahr 2019 war sowohl für unsere relevanten Märkte als auch für Rheinmetall selbst ein besonders forderndes Jahr. Umso erfreulicher ist es, dass wir trotz gedämpfter gesamtwirtschaftlicher Konjunktur insgesamt eine robuste Geschäftsentwicklung gezeigt haben. Unseren Umsatz konnten wir im Vergleich zum Vorjahr leicht um 1,7 % auf 6,3 MrdEUR steigern bei einer ebenfalls leicht verbesserten operativen Marge von 8,1 %. Dieser Erfolg ist auf ein kraftvolles Defence-Geschäftzurückzuführen. Im Automotive-Bereich konnten wir uns dagegen nicht vollständig vom rückläufigen Trend der globalen Märkte abkoppeln. Einmal mehr hat sich jedoch ausgezahlt, dass wir als Technologiekonzern für Automotive und Defence über ein ausgewogenes Portfolio verfügen. Zugleich profitieren wir davon, dass wir den aktuellen Herausforderungen in unserem angestammten Automotive-Geschäft mit einer technologischen Diversifikationsstrategie begegnen, die wir frühzeitig auf den Weg gebracht haben.

Sowohl der technologische Umbruch insgesamt als auch die Umwälzung in der Automobilbranche verlangen von uns, dass wir unabhängiger vom Verbrennungsmotor werden und zugleich unsere Aktivitäten in andere Bereiche ausweiten. Technologieführerschaft ist dabei der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft. Hierin liegt die große Chance für Rheinmetall, zumal sich unsere Unternehmensbereiche Automotive und Defence technologisch gegenseitig befruchten. Als integrierter Technologiekonzern verfügen wir über eine herausragende Expertise in den fünf Feldern Automatisierung, Sensorik, Digitalisierung, Elektromobilität und künstliche Intelligenz. In diesen Technologiefeldern bündeln wir unsere konzernweiten Kompetenzen - auch organisatorisch. Dazu haben wir im vergangenen Jahr das Rheinmetall TechnologieCenter geschaffen, mit dem wir unsere Innovationskräfte zentral koordinieren. Mit einem Ziel: Mittelfristig wollen wir auf diesem Weg innovative Produkte entwickeln, neue Märkte für uns erschließen und damit unsere Wachstumschancen optimieren.

Auf unserem Diversifikationskurs haben wir bereits neue Meilensteine erreicht: Den Anteil der Aufträge, die sich auf neue Produkte abseits der klassischen Verbrennungsmotoren beziehen, konnten wir mittlerweile deutlich steigern. So hat uns beispielsweise ein großer und namhafter Mobilfunknetzbetreiber beauftragt, aufwendige Gusskomponenten für eine neue Generation von 5G-Sendeanlagen zu produzieren. Das ist ein Beispiel. Daneben erhalten wir mehr und mehr Aufträge für batterieelektrisch angetriebene Fahrzeuge, für Hybride oder Brennstoffzellen-Komponenten. Das Vertrauen unserer Aktionäre und Geschäftspartner ist uns auf diesem Weg Bestätigung und Ansporn zugleich.

Mit freundlichen Grüßen

HELMUT P. MERCH

Finanzen

Im Geschäftsjahr 2019 haben wir unsere Leistungsfähigkeit als integrierter Technologiekonzern erneut unter Beweis gestellt. Wir liegen weiter auf einem profitablen Wachstumskurs, weil es gelungen ist, mit einer starken Performance unserer Defence-Sparte die gedämpfte Entwicklung im Automotive-Bereich mehr als zu kompensieren. Für die Zukunft kommt unserem Strategieprogramm One Rheinmetall eine Schlüsselrolle zu: Durch die noch engere Verzahnung von Automotive und Defence treiben wir uns nicht nur technologisch wechselseitig voran, sondern wollen auch kostenseitig weitere Potenziale heben, die unsere Profitabilität weiter stärken werden. Rheinmetall ist als Innovationstreiber in den zentralenZukunftsfeldern von Mobilität und Sicherheit bestens aufgestellt. Durch unser ausgewogenes Portfolio verfügen wir auch in Zeiten konjunktureller Schwankungen und Unsicherheiten über ein hohes Maß an Stabilität. Rheinmetall befindet sich auf einem robusten Wachstumspfad und bietet für Kunden, Investoren und Mitarbeiter attraktive Perspektiven.

PETER SEBASTIAN KRAUSE

Personal

Wer in den Zukunftsfeldern von Mobilität und Sicherheit etwas bewegen will, findet dafür bei Rheinmetall ideale Voraussetzungen. Wir sind ein Technologiekonzern für Automotive und Defence, der die Silos zwischen und in den Unternehmensbereichen eingerissen hat und neue Wege geht. Mit Blick auf Märkte und Produkte haben wir sowohl Maßnahmen der Transformation als auch der Diversifikation eingeleitet. Mehr denn je sind wir gefordert, Innovationen zu schaffen, die einzigartig sind. Hierfür setzen wir auf exzellente Leistungen und hochmotivierte, qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für die vor uns liegenden Herausforderungen brauchen wir weitere personelle Verstärkung. Verstärkung durch Top-Performer. Denn wir wollen nicht nur Teil der beiden Megatrends für umweltschonende Mobilität und bedrohungsgerechte Sicherheitstechnik sein, sondern diese Zukunftsthemen nachhaltig prägen und gestalten. Rheinmetall ist heute schon ein faszinierendes Unternehmen. Wir machen es noch spannender, vielfältiger, internationaler und erfolgreicher.

Rheinmetall an den Kapitalmärkten

Basisinformationen zur Rheinmetall-Aktie

Kennzahlen zur Rheinmetall-Aktie

Aktienmärkte mit starker Performance in volatilem Umfeld

Nach einem ereignisreichen Börsenjahr 2018 mit einem deutlichen Rückgang der Aktienmärkte haben die deutschen Indices DAX(r) und MDAX(r) trotz zwischenzeitlicher Korrekturen zur alten Stärke zurückgefunden.

Die Kapitalmärkte hatten im Börsenjahr 2019 viele schwierige Themen zu verarbeiten: ein wiederholt aufgeschobener Brexit, der anhaltende Handelskrieg zwischen den USA und China und die Gefahr der Ausweitung auf Europa belasteten die Märkte auf der Makroebene. Zusätzlich führten die schwache globale Nachfrage im Automobilsektor, wiederholt schwache Konjunkturdaten aus Europa und zahlreiche Gewinnwarnungen der Unternehmen im Automobilsektor zu kurzfristigen Verunsicherungen. Die weiterhin expansive Geldpolitik der Notenbanken in den USA und Europa unterstützten allerdings die positive Börsenentwicklung im Jahresverlauf.

Gegen Jahresende führte die Annäherung zwischen den USA und China und die Ankündigung, dass die erste Phase eines Handelsabkommens abgeschlossen sei, zu einer positiven Reaktion der Märkte. Auch die Neuwahlen in Großbritannien und die danach folgende Brexit-Entscheidung im britischen Parlament trugen zur guten Entwicklung der Börsen bei.

Der deutsche Leitindex DAX(r) beendete das Jahr 2019 mit 13.249 Punkten. Dies entspricht einem Anstieg von 25,5% gegenüber dem Ende des Jahres 2018. Der MDAX(r) erzielte eine Steigerung von 31,2% auf 28.313 Punkte. Die Entwicklung der Rheinmetall-Aktie übertraf diesen starken Trend sogar noch und zeigte seit Jahresbeginn eine sehr gute Kursentwicklung. Der Schlusskurs der Aktie zum 30.Dezember 2019 lag bei 102,40 EUR und markierte damit eine Kurssteigerung von 32,7% gegenüber dem Schlusskurs des Vorjahres.

Die Deutsche Börse AG zieht für die Berücksichtigung in den Indices DAX(r) und MDAX(r) die beiden Kriterien Marktkapitalisierung und Handelsvolumen heran. Aufgrund der Kursentwicklung der RheinmetallAktie wurde die Marktkapitalisierung gegenüber dem Vorjahr von 3,4 MrdEUR auf 4,5 MrdEUR gesteigert, sodass sich das Unternehmen um drei Positionen auf Platz 51 in der Rangliste aller gelisteten Unternehmen in Deutschland verbesserte.

Außerdem berücksichtigt die Deutsche Börse das Handelsvolumen der Aktien auf der Handelsplattform Xetra. In der Rangliste nach Handelsvolumen belegte Rheinmetall zum Jahresende die Position 55, leicht unterhalb der Vorjahrsplatzierung. Die durchschnittliche Anzahl der täglich über Xetra gehandelten Aktien der Rheinmetall AG lag 2019 mit rund 146.000 unter dem Niveau des Vorjahres von rund 179.000.

Kursverlauf der Rheinmetall-Aktie im Vergleich zur Entwicklung von DAX und MDAX

Die Rheinmetall-Aktie im Jahresverlauf

Die Rheinmetall-Aktie verzeichnete im Jahr 2019 einen sehr guten Kursverlauf und entwickelte sich besser als die jeweiligen Vergleichsindices DAX(r) und MDAX(r).

Der Unternehmensbereich Automotive war von der schwierigen Konjunkturentwicklung im Automobilsektor betroffen. Das Marktumfeld für den Unternehmensbereich Defence blieb auch im Jahr 2019 weiterhin positiv. Damit war der Bereich Defence in der Lage, die schwächere Entwicklung im Automotive Bereich zu kompensieren. Dies wurde auch von den Anlegern positiv bewertet. Zahlreiche Berichte über negative Entwicklungen aus der Automobilindustrie führten nicht zu einer Umkehr des positiven Trends der Rheinmetall-Aktie. Der Jahreshöchstkurs wurde am 17. September mit 117,55 EUR erreicht.

In den beiden letzten Monaten des Jahres führte die Anpassung des Ausblicks zu einer Korrektur des Aktienkurses, der sich zum Jahresende 2019 aber wieder auf ein Niveau von 102,40 EUR erholte. Dies entspricht einer Kurssteigerung von 32,7% gegenüber dem Schlusskurs von 2018 mit 77,16 EUR.

Kursverlauf der Rheinmetall-Aktie EUR

Notierung der Rheinmetall-Aktie

Für die Ermittlung des Ranglistenplatzes bei der Berechnung der MDAX(r)-Zugehörigkeit ist alleine das Handelsvolumen auf der Plattform Xetra maßgeblich. Auch im Jahr 2019 wurden insgesamt mehr Rheinmetall-Aktien über alternative Handelsplattformen gehandelt als über das Xetra-System der Deutsche Börse. Der Anteil der auf Xetra gehandelten Aktien stabilisiert sich auf einem niedrigen Niveau.

Abwicklung der Rheinmetall-Aktie über Handelsplattformen %

Dividendenausschüttung für das Geschäftsjahr 2019

Unsere Dividendenpolitik ist ertragsorientiert und darauf ausgerichtet, unsere Anteilseigner kontinuierlich und angemessen am Gewinn des Konzerns zu beteiligen. Die Höhe der Dividende ergibt sich aus dem Geschäftsverlauf und einer an dem Ergebnis der Rheinmetall AG orientierten Ausschüttungsquote. Wir legen Wert darauf, dass die Dividende eine breite Akzeptanz bei den Aktionären findet und ein attraktives Investitionskriterium vor allem für langfristig orientierte Investoren darstellt. Es ist unser Ziel, eine jährliche Dividende in Höhe von 30% bis 35% des auf die Aktionäre entfallenden Ergebnisses nach Steuern vom Einkommen und Ertrag auszuschütten.

Vorstand und Aufsichtsrat werden der am 5. Mai 2020 stattfindenden Hauptversammlung eine Dividendenzahlung von 2,40 EUR je dividendenberechtigter Aktie vorschlagen. Die Ausschüttungssumme wird sich damit auf 103 MioEUR belaufen. Gemäß § 58 Abs. 4 Satz 2 AktG ist der Anspruch auf die Dividende am dritten auf den Hauptversammlungsbeschluss folgenden Geschäftstag fällig. Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Aktionäre wird die Auszahlung der Dividende am 8. Mai 2020 vorgenommen werden. Bezogen auf den Jahresschlusskurs 2019 von 102,40 EUR ergibt sich daraus eine Dividendenrendite von 2,3%. Die Ausschüttungsquote, d. h. die Dividende im Verhältnis zum Gewinn pro Aktie, wird für das Berichtsjahr bei 31% liegen (Vorjahr: 30 %).

Dividende je dividendenberechtigter Aktie EUR

Aktionärsstruktur

Der Aktionärskreis der Rheinmetall AG besteht aus einem relativ stabilen und hohen Anteil institutioneller Investoren, der sich in den vergangenen Jahren nur geringfügig geändert hat. Durch ein externes Institut haben wir unsere Aktionärsstruktur zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2019 analysieren lassen. Dazu werden unter anderem Veröffentlichungen von Fondsgesellschaften und anderen institutionellen Aktionären ausgewertet. Unsere Aktionärsstruktur zeigt ein ausgeprägtes Interesse von Investoren aus dem anglo-amerikanischen Raum.

Aktionärsstruktur per 31.Dezember %

Stimmrechtsmitteilungen

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) überwacht nicht nur die Meldegrenzen für den Besitz von Aktien (§ 33 WpHG), sondern verlangt auch dann eine Meldung, wenn Finanz- und sonstige Instrumente erworben werden, die zum Erwerb von Aktien berechtigen (§§ 38 und 39 WpHG). Die Rheinmetall AG unterrichtete die Kapitalmärkte darüber gemäß § 40 WpHG und informierte die interessierte Öffentlichkeit auch auf ihrer Internetseite.

Zum 31. Dezember 2019 lagen uns nach § 33 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) folgende Stimmrechtsmitteilungen von Aktionären bezüglich der Überschreitung der Meldeschwellen vor:

Stimmrechtsmitteilungen nach § 33 WpHG - Stand per 31.Dezember 2019

Treasury Stocks

Die Hauptversammlung vom 10.Mai 2016 ermächtigte den Vorstand, eigene Aktien zu erwerben. Er ist demnach berechtigt, bis zum 9.Mai 2021 eigene, auf den Inhaber lautende Stückaktien in einem Umfang von bis zu 10 % des zu diesem Zeitpunkt bestehenden Grundkapitals von 111.510.656 EUR zu erwerben.

Die Rheinmetall AG machte im Geschäftsjahr 2019 keinen Gebrauch von der oben genannten Ermächtigung zum Ankauf eigener Aktien. Die Struktur des Mitarbeiteraktienkaufprogramms ist im Geschäftsjahr 2018 geändert worden. Im Gegensatz zum Vorjahr werden für das neue Mitarbeiteraktienkaufprogramm keine eigenen Aktien mehr verwendet, die benötigten Aktien werden direkt an der Börse erworben. Es gab daher in 2019 keine Entnahme für diese Programme, für die in 2018 noch 12.929 Aktien entnommen wurden. Zur Bedienung des Long-Term-Incentive-Programms (LTI), der langfristigen Erfolgsvergütung, wurden 2019 mehr Aktien an bezugsberechtigte Mitarbeiter ausgegeben. Insgesamt wurden hierfür 101.448 Aktien aus dem Bestand entnommen.

Am Bilanzstichtag 2019 lag der Bestand eigener Aktien bei 475.608 Stück oder 1,1% des Grundkapitals.

Erwerb und Verwendung von Treasury Stocks Stück Aktie

Research-Coverage

Der Equity Research Markt befindet sich derzeit in einer Phase der Konsolidierung. Es ist seit 2017 ein erhöhter Druck zum Zusammenschluss von Research-Häusern zu beobachten. Bisher hat dies für Rheinmetall nicht zu einem Rückgang der Analysten geführt. Die Coverage der Rheinmetall-Aktie befindet sich weiter auf einem hohen Niveau und bestätigt das große Interesse des Kapitalmarkts an unserem Unternehmen. 2019 hat zum Jahresende mit Goldman Sachs ein weiteres Brokerhaus die Coverage aufgenommen.

22 Aktienanalysten veröffentlichten im Jahresverlauf 2019 Analysen zur aktuellen Entwicklung des Rheinmetall-Konzerns sowie Bewertungen und Empfehlungen zur Aktie. Neun Analysten rieten zum Kauf der Rheinmetall-Aktie, während dreizehn Analysten empfahlen, das Wertpapier zu halten. Eine Verkaufsempfehlung lag zum Jahresende nicht vor.

Anlageempfehlungen für die Rheinmetall-Aktie per 31.Dezember 2019

Regelmäßiger Dialog mit dem Kapitalmarkt

Wir pflegen einen intensiven Kontakt mit dem Kapitalmarkt. Ziel ist es, die Voraussetzungen für eine faire Bewertung der Rheinmetall-Aktie zu schaffen und den Investoren eine realistische Einschätzung der künftigen Entwicklung des Rheinmetall-Konzerns zu ermöglichen. Wir kommunizieren unsere Geschäftsentwicklung und Unternehmensstrategie kontinuierlich und verlässlich. Damit stärken wir das Vertrauen der Anleger weiter und erreichen eine nachhaltig faire Bewertung unserer Aktie.

Auch im vergangen Jahr war der persönliche Kontakt zu den Kapitalmarktteilnehmern von großer Bedeutung. Vorstand und Investor-Relations-Team standen im kontinuierlichen Dialog mit Investoren und Analysten.

Im Berichtszeitraum hatten wir rund 700 Investorenkontakte. Ein großer Teil davon fand auf insgesamt 17 Investorenkonferenzen und Roadshows statt. Im Fokus standen die wesentlichen Finanzplätze in Europa und den USA. Ergänzend zu diesen Aktivitäten haben wir eine Vielzahl von Telefongesprächen mit Investoren, Analysten und Privatanlegern geführt. Auch die jährliche Hauptversammlung am 28. Mai 2019 war eine wichtige Plattform für den Dialog mit Privatanlegern.

Dabei informierten wir nicht nur umfassend über das wirtschaftliche Umfeld und die aktuelle Geschäftslage, sondern sprachen mit nationalen und internationalen Fondsmanagern unter anderem auch über aktuelle Trends, Potenzial von Produkten und Technologien, Wachstumschancen und Risiken sowie über bestehende und künftige Herausforderungen für den Rheinmetall-Konzern. Der Einladung zum Kapitalmarkttag im November 2019 nach Unterlüß folgten 26 Analysten und Investoren. Auf der Veranstaltung gab der Vorstand einen Überblick über die strategische Ausrichtung des Konzerns.

Darüber hinaus bieten wir im Internet in der Rubrik Investor Relations unter www.rheinmetall.com ein umfangreiches und aktuelles Informationsangebot zum Konzern und zur Aktie an.

Auch im laufenden Geschäftsjahr werden wir das Unternehmen wieder auf zahlreichen Roadshows und Kapitalmarktveranstaltungen präsentieren. Die Termine dazu finden sich immer aktuell in unserem Finanzkalender auf unserer Website im Bereich Investor Relations.

Geld- und Kapitalmarktfinanzierungen

Im Geschäftsjahr 2019 wurde das seit 2002 bestehende Commercial-Paper-Programm über aktuell 500 MioEUR insbesondere im zweiten Halbjahr zur Abdeckung von Working-Capital-Finanzierungsspitzen genutzt. Hierbei konnten konstant sehr attraktive Konditionen mit zum überwiegenden Teil negativen Renditen realisiert werden. Das Programm wurde zum Jahresende 2019 nicht ausgenutzt.

ZUSAMMENGEFASSTER LAGEBERICHT

Grundlagen des Rheinmetall-Konzerns

Unternehmensstruktur

Struktur des Rheinmetall-Konzerns

Die börsennotierte Rheinmetall Aktiengesellschaft (Rheinmetall AG) mit Sitz in Düsseldorf, eingetragen im Handelsregister des Amtsgerichts Düsseldorf unter HRB 39401, ist das Mutterunternehmen des Rheinmetall-Konzerns (Rheinmetall Group). Die Satzung des Unternehmens besteht in der Fassung vom 8.Mai 2018. Zweck des Unternehmens sind die Gründung von Unternehmen, der Erwerb und die Veräußerung von Beteiligungen und beteiligungsähnlichen Rechten an Unternehmen des Maschinenbaus, der Verarbeitung von Metall und anderen Werkstoffen, der Industrieelektronik und verwandter Industrien, die Führung dieser Unternehmen und ggf. ihre Zusammenfassung unter einheitlicher Leitung sowie der Erwerb, die Veräußerung, Erschließung, Nutzung und Verwaltung von Grundstücken und Gebäuden, auch wenn dies nicht mit den vorgenannten Unternehmen im Zusammenhang steht.

Unternehmensstruktur Rheinmetall AG

Markt- und Kundennähe sind für uns wichtige Erfolgsfaktoren. Dauerhafte Beziehungen zu unseren Kunden sind seit über einem Jahrhundert die Grundlage unseres Geschäfts in den Segmenten Automotive und Defence. Unsere Aktivitäten in den Geschäftsfeldern umweltfreundliche Mobilität und bedrohungsgerechte Sicherheit sind konsequent auf die drei größten Wirtschaftsräume Europa, Amerika und Asien ausgerichtet. Im Berichtsjahr tätigten wir Umsätze mit Kunden in 143 Staaten. In Deutschland sind wir an 41 Standorten vertreten, in Europa (ohne Deutschland) an weiteren 42, auf dem amerikanischen Kontinent an 14, in Asien an 18, in Afrika an sechs Standorten und in Australien an acht.

Die Gesellschaften der Rheinmetall Group sind in ihrer Geschäftstätigkeit stark international orientiert. Der Auslandsanteil am Umsatz lag 2019 bei 69% (Vorjahr: 72%). Inzwischen beschäftigen wir 12.932 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ausland (Vorjahr: 12.624 Personen), das entspricht einem Anteil an der Belegschaft von 50% (Vorjahr: 51%).

Die Rheinmetall AG ist direkt oder indirekt an 193 in- und ausländischen Gesellschaften beteiligt (Vorjahr: 189), die zum Rheinmetall-Konzern gehören. Im Konzernabschluss sind 156 Gesellschaften (Vorjahr: 151) vollkonsolidiert. 37 Unternehmen werden nach der At-Equity-Methode einbezogen, nach 38 im Vorjahr. Der Konsolidierungskreis ist im Konzernanhang auf den Seiten 218 bis 222 dargestellt.

Unternehmensführung und -steuerung

Der Vorstand der Rheinmetall Aktiengesellschaft, dem seit 1.Januar 2017 vier Personen angehören, ist das Leitungsorgan des Rheinmetall-Konzerns. Der Vorstand ist verantwortlich für die strategische Ausrichtung und Entwicklung des Konzerns sowie für die Festlegung und Kontrolle der Unternehmensziele. Darüber hinaus obliegt ihm die Verantwortung für die Einführung und Weiterentwicklung adäquater Führungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einschließlich des Risikomanagementsystem, des internen Kontrollsystems, der internen Revision und des Compliance-Management-Systems sowie die Allokation von Ressourcen.

Die klar abgegrenzten und mit allen notwendigen Funktionen ausgestatteten Kerngeschäftsfelder Automotive und Defence sind im Rahmen der vom Konzernvorstand festgelegten Strategien, Ziele und Richtlinien eigenständige Unternehmensbereiche mit weltweiter operativer Geschäftsverantwortung und jeweils eigener Führung. Die Divisionsleiter berichten in regelmäßig stattfindenden Target-Setting-, Review- und Strategiegesprächen den Mitgliedern des Vorstands der Unternehmensbereiche über die aktuelle Geschäftsentwicklung und diskutieren mit ihnen neben Strategien und Zielen operative und wirtschaftliche Maßnahmen. Die jeweiligen Geschäftsführungsorgane der Tochtergesellschaften zeichnen für die operative Steuerung ihrer Einheiten verantwortlich. Sie werden bei ihren Aufgaben durch die in der Managementholding angesiedelten Service- und Supportfunktionen unterstützt.

Der aus 16 Mitgliedern bestehende und nach den Vorschriften des Mitbestimmungsgesetzes von 1976 paritätisch besetzte Aufsichtsrat bestellt, berät und überwacht den Vorstand. Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten konstruktiv, eng und vertrauensvoll zusammen, mit dem Ziel, für den Bestand des Unternehmens und dessen nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen.

Für beide Gremien bestehen Geschäftsordnungen, in denen Zusammensetzung, Aufgaben, Zuständigkeiten und Zustimmungsvorbehalte geregelt sind. Weitere Ausführungen zur Corporate Governance sind der Erklärung zur Unternehmensführung auf den Seiten 128 ff. zu entnehmen.

Im Rheinmetall-Konzern erfolgen die Steuerung der Unternehmensbereiche Automotive und Defence sowie die Beurteilung des wirtschaftlichen Erfolgs der operativen Geschäftseinheiten anhand der Kennzahlen Umsatz, operatives Ergebnis (EBIT vor Sondereffekten), EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) und EBT (Ergebnis vor Steuern). Ergänzend wird zur Steuerung die Rentabilität auf Basis der jährlich ermittelten Gesamtkapitalrendite (ROCE) beurteilt, die das Verhältnis des EBIT zum durchschnittlichen Capital Employed (Durchschnitt der Stichtagswerte 1.Januar und 31.Dezember des Berichtsjahres) darstellt. Als zusätzliche Steuerungs- und Führungsgröße wird der operative Free Cash Flow in Zielvereinbarungen mit Führungskräften berücksichtigt.

Zentrale Steuerungskennzahlen

Weitere steuerungsrelevante Kennzahlen sind die Höhe der Investitionen, die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung sowie die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Full-Time-Equivalent (FTE). Weitere Ausführungen dazu erfolgen im Rahmen der nicht-finanziellen Erklärung auf den Seiten 108 ff.

Geschäftsmodell

Rheinmetall Group

Rheinmetall ist ein international tätiger Konzern für führende Technologien in den Segmenten Mobilität und Sicherheit. Globalisierung, Protektionismus, Digitalisierung sowie Disruption und Transformation in Branchen und Industrien, insbesondere im Bereich der Mobilität, wie auch die zunehmende Häufigkeit und Intensität von Konflikten und militärischen Auseinandersetzungen lassen das Streben nach Mobilität und Sicherheit stetig wachsen. Mit seinen beiden Segmenten Automotive und Defence erfüllt Rheinmetall diese zentralen Grundbedürfnisse der modernen Gesellschaft.

Geschäftstätigkeit Rheinmetall Automotive

Der Unternehmensbereich Automotive zählt zu den großen Automobilzulieferern weltweit. Die Aktivitäten umfassen die Entwicklung, Fertigung und Ersatzteillieferung in den Divisionen Mechatronics, Hardparts und Aftermarket. Die Kernkompetenzen der Gesellschaften der Automotive-Sparte liegen in den verbrennungsmotorischen Bereichen Emissions-, Schadstoff- und Verbrauchsminderung, Kühlungs- und Thermomanagement sowie Downsizing und Gewichts- und Reibungsreduktion. Dies gilt für Personenkraftwagen ebenso wie für leichte und schwere Nutzfahrzeuge, Offroad-Fahrzeuge und Großmotoren. Des Weiteren beschäftigt sich Rheinmetall Automotive intensiv mit Antrieben der Zukunft für Elektro-, Brennstoffzellen- und Hybridfahrzeuge.

Märkte Rheinmetall Automotive

Die Geschäftsentwicklung von Rheinmetall Automotive wird wesentlich bestimmt durch die Produktionsentwicklung unserer internationalen Kunden. Dies gilt zum einen für bestehende Kundenaufträge, zum anderen in Verbindung mit den technologischen Anforderungen unserer Abnehmer auch für künftige Projekte. Die Technologien von morgen werden vornehmlich bestimmt durch die anhaltend starken Trends zur effizienteren Nutzung von Kraftstoffen, zur Reduzierung von Emissionen und zu alternativen Antriebstechnologien.

Die Divisionen Mechatronics und Hardparts nehmen innerhalb der Wertschöpfungskette der Automobilproduktion eine sogenannte Tier-1-Position ein, indem sie Automobilhersteller in der Regel direkt und nicht über andere Zulieferer bzw. Systemintegratoren beliefern. Das Kundenportfolio beider Divisionen ist trotz einer relativ geringen Anzahl international agierender Automobilhersteller diversifiziert, dies gilt auch unter regionalen Gesichtspunkten. Mit Produktionsstandorten in den wesentlichen Wirtschaftsräumen Westeuropa, USMCA und Asien sind die Divisionen in der Lage, den Kundenforderungen nach lokaler oder internationaler Produktion nachzukommen.

Gemäß den Daten von IHS Markit aus Februar 2020 war China mit 24,3 Millionen produzierten Einheiten im Jahr 2019 - trotz einer rückläufigen Entwicklung im Vergleich zum Vorjahr - erneut der größte Pkw-Markt weltweit. In diesem Markt ist Rheinmetall Automotive mit einer Regionalholding sowie mit Joint-Venture-Gesellschaften mit zwei chinesischen und einem japanischen Partner sowie mit vier vollkonsolidierten Gesellschaften präsent.

Die Division Aftermarket bedient unter anderem ebenfalls die Automobilproduzenten direkt, in diesem Fall die Service-Einheiten der Hersteller. Kerngeschäft ist jedoch die Belieferung einer stark diversifizierten Kundenbasis im Segment der unabhängigen Service-Dienstleister. Dazu werden verschiedene Vertriebskanäle genutzt: Websites, Call Center und Kataloge gehören dazu. Neben den eigenen Produkten der Marken Pierburg und Kolbenschmidt vertreibt die Division auch Produkte von Drittanbietern mit dem Ziel, für unsere Kunden zum One-Stop-Shopping-Anbieter zu werden und damit die Kundenbindung und das Cross-Selling der eigenen Produkte zu erhöhen.

Die Diskussion um die Zukunft der Dieseltechnologie für Pkw-Anwendungen ist noch nicht beendet, wenngleich sich das Niveau der Neuzulassungen von Diesel-Pkw zum Jahresende 2019 in Deutschland bei etwa 32 % und in Europa bei etwa 30,5% eingependelt hat. Zum 1. Januar 2019 trat in Stuttgart die erste gerichtlich erwirkte Einfahrtsbeschränkung für Dieselfahrzeuge mit der Schadstoffklasse Euro 4 oder älter in Kraft. Weitere Großstädte in Deutschland folgten im Jahresverlauf 2019. Seit dem Beginn des Jahres 2020 wurde in Stuttgart das Fahrverbot für Diesel-Pkw auf die Schadstoffklasse Euro 5 ausgeweitet. Möglicherweise führt dies zu einer weiteren Verunsicherung der Neuwagenkunden in Deutschland.

Die Automobilindustrie ist - getrieben durch alternative Antriebskonzepte, die Vernetzung von Fahrzeugen und automatisiertes bzw. autonomes Fahren - in einem massiven Strukturwandel begriffen. Für die etablierten Zulieferer im Bereich des Antriebsstrangs ist insbesondere die Abkehr von der Nutzung des Verbrennungsmotors als Antriebsquelle von Bedeutung. Die Einführung des teil- oder vollelektrischen Antriebs führt zu veränderten Anforderungen der Automobilhersteller an ihre Zulieferer hinsichtlich Know-how und Technologie. Doch obwohl das Angebot vor allem an Hybrid-Fahrzeugen zunimmt, ist das absolute Marktvolumen nach wie vor überschaubar. Der Verband European Automobile Manufacturers' Association (ACEA) zählte für 2019 Neuzulassungen von Fahrzeugen mit den genannten alternativen Antrieben in der Europäischen Union von über 459.000 Einheiten, was einem Anteil an der Gesamtzahl der Neuzulassungen von 3% entspricht. Für das Jahr 2020 haben vor allem die großen europäischen Autohersteller eine Vielzahl von neuen Plug-in-Hybrid-Modellen angekündigt. Trotzdem wird der Verbrennungsmotor auf absehbare Zeit die Hauptantriebsquelle für den straßengebundenen Personen- und Transportverkehr bleiben.

In der für das Jahr 2018 von Berylls Strategy Advisors erstellten und im Juni 2019 veröffentlichten Studie TOP 100 Automotive Supplier belegte Rheinmetall Automotive gemessen am Umsatz Rang 99, nach Platz 91 gemäß der Vorjahresstudie.

Regulatorisches Umfeld Rheinmetall Automotive

Die Mobilität in ihrer heutigen Form basiert auf der Verbrennung fossiler Kraftstoffe, die untrennbar mit Emission von klima- und gesundheitsschädlichen Stoffen verbunden ist. Vor allem in Metropolregionen kommt es durch den Verkehr immer wieder zu starken Beeinträchtigungen der Luftqualität. Zur Verminderung der gesundheitsschädlichen Belastung der Einwohner durch verkehrsbedingte Abgase und zugleich der Treibhausgasemissionen erlässt der Gesetzgeber in vielen Ländern entsprechende Grenzwerte für Pkw sowie leichte und schwere Nkw. Im Vordergrund stehen dabei die durch den Straßenverkehr verursachten Emissionen von Kohlenwasserstoffen (HC), Stickoxiden (NO _X), Kohlenstoffmonoxid (CO) und -dioxid (CO ₂) sowie von Partikeln (PM).

Für die europäische Neuwagenflotte gilt seit 2015 für die Emission des Treibhausgases Kohlendioxid (CO ₂) eine Obergrenze von durchschnittlich 130 g CO ₂/km. Nach den verfügbaren Informationen des International Council on Clean Transportation (ICCT) stieg der durchschnittliche CO ₂-Ausstoß der im Jahr 2018 in der EU verkauften Pkw zum zweiten Mal seit dem Jahr 2016 an. Die durchschnittliche CO ₂-Emission lag gemessen über den Neuen Europäischen Fahrzyklus (NEFZ) mit rund 121 g CO ₂/km um 2 g/km über dem Wert des Vorjahres. Für das Jahr 2020 hat die Europäische Kommission einen Zielwert von 95 g CO ₂/km verabschiedet, wobei die Hersteller aufgrund einer Phase-in-Regelung 5% der Neuzulassungen aus dem Durchschnittswert ihrer Neuwagenflotte herausrechnen dürfen. Ab 2021 fällt diese Erleichterung weg, der Zielwert gilt dann für die gesamte Neuwagenflotte eines Jahres.

Bis zum Jahr 2030 ist nach der Verständigung zwischen den Institutionen der EU der CO ₂-Ausstoß je Kilometer dann um weitere 37,5% zu reduzieren.

Für die leichten Nutzfahrzeuge in Europa wurde für 2017 die Obergrenze auf 175 g CO ₂/km festgelegt. Dieses Limit reduziert sich bis 2020 um 16% auf 147 g CO ₂/km. Mit der Verständigung der EU-Institutionen im Dezember 2018 ist bis zum Jahr 2030 eine weitere Absenkung um 31% zu erreichen.

Das Verfehlen der CO ₂-Flottenzielwerte wird bei den Pkw-Herstellern zu erheblichen finanziellen Belastungen führen. Ab 2020 fällt die bisherige Staffelung der Strafzahlung über die ersten vier Gramm der Überschreitung weg. Bereits ab dem ersten den Grenzwert überschreitenden Gramm werden 95 EUR je Gramm fällig. Ob und in welchem Ausmaß es zu Strafzahlungen kommen wird, hängt unter anderem davon ab, wie schnell die Hersteller die Produktion und den Absatz von teil- und vollelektrischen Fahrzeugen mit CO ₂-Emissionen von weniger als 50 g je Kilometer vorantreiben können. Denn diese können zweifach in den Durchschnittswert einbezogen werden und so Fahrzeuge mit überdurchschnittlichen Emissionen kompensieren.

Für schwere Nutzfahrzeuge in Europa gelten ab dem Jahr 2025 ebenfalls gesetzliche Flottengrenzwerte, ausgedrückt in Gramm CO ₂-Ausstoß je Tonne je Kilometer (g CO ₂/tkm). Bezogen auf den Referenzwert der durchschnittlichen CO ₂-Emissionen aller in der EU zugelassenen Lkw des Zeitraums vom 1. Juli 2019 bis zum 30. Juni 2020 ist die CO ₂-Emissionsleistung neuer schwerer Nutzfahrzeuge ab dem Jahr 2025 um 15% und ab dem Jahr 2030 um 30% zu senken.

Emissionsüberschreitungen bei schweren Nutzfahrzeugen werden ebenfalls sanktioniert. Verfehlt ein Hersteller ab dem Jahr 2025 in einem Berichtszeitraum den CO ₂-Flottengrenzwert, wird eine Strafzahlung von 4.250 EUR je g CO ₂/tkm und Fahrzeug fällig. Ab dem Jahr 2030 erhöht sich der Strafbetrag auf 6.800 EUR pro g CO ₂/tkm und neuzugelassenem Fahrzeug.

Im internationalen Vergleich nahm die EU in der Vergangenheit eine Vorreiterrolle im Hinblick auf die Grenzwerte der CO ₂-Emissionen bei Pkw ein. Einige große Länder sind dem Beispiel der EU gefolgt und haben Grenzwerte auf dem Niveau des EU-Ziels von 95 g CO ₂/km verabschiedet. Dazu gehören die USA und Kanada mit jeweils 99 g CO ₂/km ab dem Jahr 2025 sowie Südkorea mit 97 g CO ₂/km, dies aber bereits ab dem Jahr 2020. China hat den Grenzwert ab dem Jahr 2020 auf 117 g CO ₂/km festgelegt.

Grenzwerte für CO ₂-Emissionen in ausgesuchten Regionen/Ländern g/km

Weltweit werden die Euro-Normen von vielen Ländern adaptiert und zeitgleich oder zeitversetzt eingeführt. Einige Länder, allen voran die USA und Japan, erlassen eigene Grenzwerte für Schadstoffemissionen. Die Normen zur Reduzierung des Schadstoffausstoßes werden weltweit somit auch in der Zukunft stufenweise immer anspruchsvoller.

Geschäftstätigkeit Rheinmetall Defence

Die Defence-Sparte der Rheinmetall Group gehört in der Verteidigungs- und Sicherheitsindustrie zu den führenden Anbietern innovativer Produkte für die deutschen und internationalen Streit- und Sicherheitskräfte. Rheinmetall Defence bietet System- und Teilsystemlösungen sowie ein breites Leistungsportfolio für die Fähigkeiten Mobilität, Aufklärung, Führung, Wirkung und Schutz. Dazu werden kundenorientierte Ausbildungs- und Simulationslösungen entwickelt.

Als führendes europäisches Systemhaus für Heerestechnik steht Rheinmetall Defence für langjährige Erfahrung und Innovationen bei gepanzerten Fahrzeugen, Waffen und Munition sowie auf den Gebieten der Flugabwehr und der Elektronik und bedient auch die Anforderungen der Marine, der Luftwaffe oder den Bereich der inneren Sicherheit. Ob für teilstreitkräftespezifische oder übergeordnete Anforderungen, ob für äußere oder innere Sicherheit - der Unternehmensbereich verfügt über ein breites Produktportfolio an Plattformen und Komponenten, die als Einzel- und als vernetzte Systemlösungen angeboten werden. Das macht Rheinmetall Defence zu einem starken, zuverlässigen Partner der Bundeswehr, ihrer Verbündeten und befreundeten Armeen sowie ziviler staatlicher Sicherheitskräfte.

Alle Entwicklungs-, Fertigungs- und Serviceaktivitäten sind darauf ausgerichtet, bestmöglichen Schutz für die Soldatinnen und Soldaten im Einsatz zu gewährleisten. Rheinmetall Defence setzt hier immer wieder neue technische Standards: von Fahrzeug-, Schutz- und Waffensystemen über Infanterieausstattung und Flugabwehr bis hin zur Vernetzung von Funktionsketten sowie in den Bereichen Elektrooptik und Simulation.

Märkte Rheinmetall Defence

Die Welt im 21. Jahrhundert ist mit zeitweise sehr angespannten Sicherheitslagen sowie komplexen und neuen Bedrohungen konfrontiert.

Unscharfe Trennlinien zwischen Friedens- und Kriegszustand, militärische Interventionen, schwelende Krisenherde, Ausbruch neuer Konflikte, unkontrollierte und irreguläre Flüchtlings- und Migrationsströme in ungekanntem Ausmaß sowie die Konsequenzen des Zusammenbruchs staatlicher Strukturen in Ländern in geopolitisch sensiblen Regionen erfordern neue Antworten auf die erheblich gestiegenen Herausforderungen und ständigen Gefahren für die äußere und innere Sicherheit sowie neue bzw. erweiterte schlagkräftige Fähigkeiten für die internationalen Bemühungen um Stabilität, Sicherheit und Frieden.

Das Produkt- und Fähigkeitsspektrum von Rheinmetall Defence ist auf die zentralen wehrtechnischen Anforderungen zugeschnitten, die sich national und international einerseits aus dem weiterhin hohen technischen Modernisierungs- bzw. dem Ersatzbedarf zahlreicher Streitkräfte und andererseits aus den neuen militärischen Einsatzszenarien ergeben, die von Armeen eine erhöhte Reaktions- und Handlungsfähigkeit bzw. Einsatzbereitschaft und -fähigkeit erfordern, um z.B. die Sicherheit von Bündnispartnern zu gewährleisten oder sich bei internationalen Friedensmissionen zu engagieren.

Das Marktpotenzial für Rheinmetall Defence ergibt sich im Wesentlichen aus den Verteidigungsbudgets der Kundenländer. Mittelfristig betrachtet bewegt sich Rheinmetall Defence weiterhin in einem internationalen Wachstumsmarkt, wenn auch Schwankungen in den nationalen Verteidigungsbudgets je nach Sicherheitslage in unterschiedlichen Ausprägungen zu verzeichnen sind. Während 2014 nur drei von 29 Nato-Mitgliedsstaaten laut der Studie ,Die Rolle der Nato für Europas Verteidigung' der Stiftung Wissenschaft und Politik vom November 2019 das Zwei-Prozent-Ziel erreichten, waren es im Jahr 2018 schon sieben Länder. Eine positive Entwicklung war auch für das Ziel zu verzeichnen, davon wiederum 20 % in neue Rüstungs- und Forschungsprojekte zu investieren: 2018 waren es 16 Alliierte, nach sieben Staaten im Jahr 2014.

Der insgesamt steigende Ausgabentrend ist unter anderem auf bestehende und neue komplexe geostrategische, sicherheits- und verteidigungspolitische Herausforderungen, auf den nach wie vor hohen Modernisierungsbedarf der Streitkräfte in vielen Schwellen- und Entwicklungsländern und auf Nachfragen nach neuen militärischen Anwendungen zurückzuführen. Außerdem resultiert er aus Forderungen nach der Erhöhung der Widerstandsfähigkeit von Staaten gegen innere und äußere Bedrohungen sowie der Steigerung der militärischen Handlungsfähigkeit und stabiler Versorgungssicherheit in Friedens- und Kriegszeiten.

Verteidigungsetats 2018 und ihr Anteil an den weltweiten Rüstungs-Ausgaben

Gemäß dem auf dem Nato-Gipfel in Wales im Jahr 2014 festgeschriebenen Ziel soll jedes NatoMitgliedsland bis 2024 mindestens 2 % des Bruttoinlandsprodukts für Verteidigung ausgeben, wovon wiederum 20% in neue Rüstungs- und Forschungsprojekte investiert werden sollen. Aus dieser Zielvorgabe können sich vor allem bei Beschaffungsvorhaben im europäischen und deutschen Markt für Rheinmetall Defence zusätzliche Opportunitäten ergeben. Der deutsche Verteidigungsetat verzeichnet in den letzten Jahren einen kontinuierlichen Anstieg: von 33,1 MrdEUR in 2014 über 43,1 MrdEUR in 2019 und auf 44,9 MrdEUR in 2020. Dadurch soll insbesondere der bestehende Investitionsstau aufgelöst und die Bundeswehr insgesamt im kommenden Jahrzehnt materiell deutlich besser ausgestattet und schwerpunktmäßig auf die Landes- und Bündnisverteidigung ausgerichtet werden. Auf der Sicherheitskonferenz in Riga im Oktober 2019 bekannte sich die Verteidigungsministerin dazu, den deutschen Wehretat bis zum Jahr 2031 sukzessive auf 2% des Bruttoinlandsprodukts aufzustocken. Diese Jahresangabe korreliert mit den Vorgaben des im September 2018 vom Generalinspekteur der Bundeswehr unterzeichneten 'Fähigkeitenprofil der Bundeswehr - Nationale Ambition 2032', das den Bedarf der Bundeswehr sowie die wesentlichen Modernisierungsschritte bis zum Jahr 2031 detailliert beschreibt.

Verteidigungsausgaben ausgewählter Nato-Mitgliedstaaten als Anteil am Bruttoinlandsprodukt 2019

Darüber hinaus wird die seit Jahren erfolgreiche Internationalisierung von Rheinmetall Defence fortgesetzt. Die strategische Priorität liegt unverändert in dem Ausbau einer lokalen Präsenz in wachstumsträchtigen Regionen. Besonderes Potenzial sehen wir neben den west- und osteuropäischen Märkten nach wie vor in Asien und in Australien. Im Geschäftsjahr 2019 erzielten wir 60% des Defence-Umsatzes mit Kunden außerhalb Europas. Im globalen Ranking des Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI) aus Dezember 2019 belegte Rheinmetall Defence gemessen am Umsatz des Jahres 2018 Platz 22, nach Rang 26 im Jahr zuvor.

Regulatorisches Umfeld Rheinmetall Defence

Der deutsche Rüstungsexport wird durch das Grundgesetz (GG), das Gesetz über die Kontrolle von Kriegswaffen (KrWaffKontrG) und das Außenwirtschaftsgesetz (AWG) in Verbindung mit der Außenwirtschaftsverordnung (AWV) geregelt.

Die Leitlinien für die Genehmigungsbehörden bilden die politischen Grundsätze der Bundesregierung für den Export von Kriegswaffen und sonstigen Rüstungsgütern vom 26.Juni 2019.

Rechtliche Regeln beim Export von Rüstungsgütern - Die Bundesrepublik Deutschland verfügt über eines der strengsten Exportkontrollsysteme der Welt. Von diesen strikten Regularien sind vor allem die Unternehmen der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie betroffen.

Im Exportrecht werden folgende Arten von Gütern, worunter nicht nur Waren, sondern auch Technologie und Software verstanden werden, unterschieden:

Rein zivile Güter unterliegen im Regelfall keinen Exportbeschränkungen. Sie können - von Ausnahmen abgesehen - ohne Genehmigungen ausgeführt werden.

Der Export von Dual-Use-Gütern ist auf der Ebene der Europäischen Union harmonisiert, und zwar bereits seit 1995. Hier gilt die Verordnung (EG) Nr. 428/2009 des Rates vom 5.Mai 2009 über eine Gemeinschaftsregelung für die Kontrolle der Ausfuhr, der Verbringung, der Vermittlung und der Durchfuhr von Gütern mit doppeltem Verwendungszweck (ABl. EU vom 29.Mai 2009, L 134, S. 1). In einer gemeinsamen Warenliste sind alle Dual-Use-Güter aufgeführt, die in allen Staaten der Europäischen Union einheitlichen Kontrollregularien unterliegen. Die Verbringung dieser Güter innerhalb der EU ist - von wenigen Ausnahmen abgesehen - frei.

Bei den klassischen Rüstungsgütern fehlt es jedoch im Wesentlichen an harmonisierten Bestimmungen in der EU. Es gibt zwar eine gemeinsame Militärgüterliste der EU, die sich mehr oder weniger mit den entsprechenden Listen der EU-Mitgliedstaaten deckt. Gemeinsame rechtliche Regelungen über Rüstungsexporte fehlen indes. Dies hängt mit dem EU-Vertrag zusammen. Nach Art. 346 AEUV kann jeder Mitgliedstaat die Maßnahmen ergreifen, die seines Erachtens für die Wahrung seiner wesentlichen Sicherheitsinteressen erforderlich sind. Insbesondere sind Entscheidungen über die Erzeugung von Waffen, Munition und Kriegsmaterial oder den Handel damit dem jeweiligen nationalen Gesetzgeber vorbehalten. Im Rahmen der gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik sind zwar Harmonisierungsbestrebungen erkennbar, in größerem Stil sind diese innerhalb der EU jedoch noch nicht gelungen. Aus diesem Grund ist der Export von Rüstungsgütern in andere Länder der EU nach wie vor genehmigungspflichtig.

Deutsche Regularien für Rüstungsgüter - Die Bundesrepublik Deutschland unterscheidet im Bereich der Verteidigungsgüter zwischen Kriegswaffen und sonstigen Rüstungsgütern.

Regelungen für Kriegswaffen - Besonders strenge Regularien stellt das Gesetz über die Kontrolle von Kriegswaffen (KrWaffKontrG) auf. Diese sind Ausfluss des Art. 26 Abs.2 des Grundgesetzes. Danach bedürfen die Herstellung, die Beförderung und das Inverkehrbringen von Kriegswaffen einer Genehmigung der Bundesregierung.

Was als Kriegswaffe anzusehen ist, wird abschließend in einer Anlage zum KrWaffKontrG aufgeführt, der Kriegswaffenliste (KWL). Unter Kriegswaffen sind nicht nur Geräte wie z. B. Kampfpanzer, gepanzerte kampfunterstützende Fahrzeuge oder Maschinengewehre zu verstehen, sondern auch bestimmte Munitionen wie z. B. Panzer- oder Artilleriemunition. Darüber hinaus sind hier neben kompletten Geräten und Munitionen auch bestimmte Baugruppen und Komponenten, wie z. B. der Turm und das Fahrgestell eines Kampfpanzers oder das Geschoss, der Gefechtskopf oder der Zünder für bestimmte Munitionen, als Kriegswaffe definiert.

Das KrWaffKontrG enthält ein umfangreiches Genehmigungssystem in Bezug auf Kriegswaffen. Nahezu jede Handlung, die sich auf diese Güter bezieht, bedarf einer Genehmigung. So ist die Herstellung von Kriegswaffen genehmigungspflichtig, und zwar sowohl im Zuge von Entwicklungen als auch im Rahmen einer Serienproduktion. Das Überlassen der tatsächlichen Gewalt über Kriegswaffen bedarf ebenso der Genehmigung wie deren Erwerb. Darüber hinaus ist auch die innerstaatliche Beförderung von Kriegswaffen genehmigungspflichtig. Erst recht bedürfen die Einfuhr, die Ausfuhr und die Durchfuhr von Kriegswaffen der Genehmigung. Bei der Ausfuhr von Kriegswaffen sind sogar zwei Genehmigungen notwendig, nämlich eine solche nach dem KrWaffKontrG und eine Ausfuhrgenehmigung nach dem Außenwirtschaftsgesetz (AWG)/der Außenwirtschaftsverordnung (AWV). Des Weiteren ist auch die Beförderung von Kriegswaffen mit deutschen Schiffen oder Luftfahrzeugen außerhalb des deutschen Hoheitsgebietes genehmigungspflichtig. Außerdem stehen Handels- und Vermittlungsgeschäfte mit Kriegswaffen, die das deutsche Hoheitsgebiet nicht berühren sollen, unter Genehmigungsvorbehalt.

Der Umgang mit Kriegswaffen wird streng kontrolliert. So ist jede einzelne Bewegung von Kriegswaffen in das sogenannte Kriegswaffenbuch einzutragen, das halbjährlich bei der Überwachungsbehörde, dem Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA), zur Überprüfung einzureichen ist. Darüber hinaus führt das BAFA im Zweijahresturnus in jedem Betrieb, der Kriegswaffen unterhält, eine Außenprüfung vor Ort durch, bei der nicht nur kontrolliert wird, ob die Bestände mit den Buchungen im Kriegswaffenbuch übereinstimmen, sondern auch geprüft wird, ob für jede Buchung ein entsprechender Beleg vorliegt.

Regelungen für sonstige Rüstungsgüter - Die sonstigen Rüstungsgüter sind in Teil I Abschnitt A der Ausfuhrliste, einer Anlage zur AWV, aufgeführt. Genehmigungspflichtig ist hier vor allem die Ausfuhr dieser Güter. Darüber hinaus werden für bestimmte Formen der Dienstleistung und der technischen Unterstützung sowie für einzelne Handels- und Vermittlungsgeschäfte Genehmigungen benötigt. Die Einfuhr von sonstigen Rüstungsgütern ist im Regelfall genehmigungsfrei möglich.

Entscheidung der Bundesregierung über Rüstungsexporte - Die Bundesregierung trifft ihre Entscheidung über den Export von Rüstungsgütern anhand ihrer politischen Grundsätze für den Export von Kriegswaffen und sonstigen Rüstungsgütern. Wesentlicher Bestandteil dieser Grundsätze ist der Verhaltenskodex der Europäischen Union für Waffenausfuhren. Dieser enthält acht Prüfkriterien (z. B. Achtung der Menschenrechte, innere Lage, Einhaltung internationaler Verpflichtungen im Empfangsland) sowie operative Bestimmungen, die bei der Entscheidung, in welche Länder Rüstungsgüter exportiert werden dürfen, angewandt werden. Durch die neuen rüstungsexportpolitischen Grundsätze vom 26.Juni 2019 wurde allerdings der Export von Small Arms and Light Weapons (sog. Kleinwaffen) in Drittländer grundsätzlich untersagt. Genehmigungen für diese Waffen und die zugehörigen Munitionen erteilt die Bundesregierung nur noch im Ausnahmefall.

Strategie

Strategische Ausrichtung auf nachhaltiges und profitables Wachstum

Die strategische Ausrichtung der Rheinmetall Group und ihrer Geschäftseinheiten wird in regelmäßigen Abständen von Vorstand und Aufsichtsrat neu bewertet und dem fortlaufenden Wandel der Umfeldbedingungen angepasst. Dabei spielen - neben den markt- und branchenspezifischen Aspekten - auch übergreifende regionale und technologische Entwicklungen eine Rolle. Zudem werden strategische Entscheidungen vor dem Hintergrund einer langfristig orientierten Entwicklung der Rheinmetall Group im Hinblick auf ökologische und gesamtgesellschaftliche Zusammenhänge überprüft. Insgesamt bleibt die Strategieentwicklung auf ein nachhaltiges und zugleich profitables Wachstum über konjunkturelle Zyklen hinweg ausgerichtet. Als international agierender Technologiekonzern für Mobilität und Sicherheit erkennen wir für unsere beiden Unternehmensbereiche Automotive und Defence weiterhin gute Chancen für ein organisches Unternehmenswachstum.

Im Bereich Automotive leiten sich diese Wachstumschancen zum einen aus den sich weltweit stetig verschärfenden regulatorischen Rahmenbedingungen ab, die zu immer geringeren Emissionsgrenzwerten bei klassischen Verbrennungsmotoren führen werden. Zum anderen ergeben sich neue Wachstumschancen aus der zunehmenden Elektrifizierung und Digitalisierung von Fahrzeugen. Die Wachstumspotenziale im Defence-Bereich resultieren aus dem global zu beobachtenden Trend hin zu höheren Verteidigungsausgaben, die in vielen Staaten mit neuen und zusätzlichen Ausrüstungsinitiativen verbunden sind. In beiden Unternehmensbereichen begründen sich die guten Wachstumsaussichten zudem mit Innovationen im Produktportfolio, die in den vergangenen Jahren mit erheblichem Aufwand initiiert wurden.

Zentrale Technologiefelder zur langfristigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

Über die reine Produktentwicklung in unseren Unternehmensbereichen hinaus haben wir zwischenzeitlich die für die Rheinmetall Group wesentlichen Technologiefelder identifiziert, auf denen wir mittel- bis langfristig neue Wachstumsmöglichkeiten für uns erkennen. Zu diesen Technologiefeldern zählen die Automatisierung, die Digitalisierung, die künstliche Intelligenz sowie die Elektromobilität und die Sensortechnologie. Auf diesen Feldern verfügen wir - verteilt über die Unternehmensbereiche und Standorte - über Wissen, Erfahrung und Entwicklungskapazitäten. Dieses Technologiewissen wollen wir in Zukunft systematisch und in einem geregelten Austausch zusammenführen mit dem Ziel, unsere Innovationsprozesse zu beschleunigen und langfristig neue Produkte oder neue Produktgenerationen zu generieren. Im vergangenen Jahr haben wir begonnen, die organisatorischen Strukturen aufzubauen, mit denen wir ein systematisches Technologiemanagement für die Rheinmetall Group insgesamt und einen intensiven Technologietransfer zwischen den beiden Unternehmensbereichen Automotive und Defence sicherstellen. Mit diesem Ansatz wollen wir unserem Anspruch, als integrierter Industriekonzern zu agieren, noch stärker gerecht werden und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Rheinmetall Group stärken.

Weltweit wachsender Bedarf an Mobilität

In der Automobilwirtschaft zeichnen sich in den kommenden Jahren technologisch erhebliche Umbrüche ab; neue Mobilitätskonzepte werden an Bedeutung gewinnen. Neben alternativen Antriebsformen, die sich mit wachsender Dynamik verbreiten werden, sind generell die zunehmende Digitalisierung und das autonome Fahren Ausdruck dieser einschneidenden Veränderungen. Unabhängig von diesen technologischen Entwicklungen wird sich der globale Trend zu einem wachsenden Bedarf an Mobilität fortsetzen. Damit verbunden ist mittel- und langfristig - in regional allerdings unterschiedlicher Ausprägung - mit einer insgesamt steigenden Automobilproduktion zu rechnen. Die Experten von IHS Markit prognostizieren in ihrem Market Research Automotive Industry Climate aus Februar 2020, dass - ausgehend von 88,9 Millionen produzierten Fahrzeugen bis 6,0 t im Jahr 2019 - die Anzahl der weltweit hergestellten Fahrzeuge bis 2025 um rund 13 % auf 100 Millionen Fahrzeuge ansteigt.

Unser Unternehmensbereich Automotive, der auf allen wichtigen Automobilmärkten der Welt - Europa, Nord- und Südamerika, Japan, China und Indien - mit eigenen Fertigungsstätten und mit EntwicklungsKnow-how präsent ist, sieht auf Basis der expandierenden Automobilproduktion weiterhin gute Wachstumsperspektiven. Dabei werden wir uns beim Auf- und Umbau unserer Entwicklungs- und Fertigungskapazitäten und allen unseren strategischen Investitionsentscheidungen an den regional unterschiedlichen Wachstumsgeschwindigkeiten orientieren.

Unter Berücksichtigung unserer Joint Venture in China erzielen wir gegenwärtig rund 46% unseres Umsatzes bei Rheinmetall Automotive außerhalb von Europa. Diesen Anteil werden wir systematisch weiter ausbauen. Dies gilt insbesondere für die Division Mechatronics, deren Geschäftsaktivitäten wir vor allem in Asien und dort insbesondere auf dem chinesischen Markt kontinuierlich ausweiten. Im Bereich Hardparts werden wir den in den vergangenen Jahren bereits eingeschlagenen Weg der selektiven Investitionsentscheidungen und der Anpassung unseres internationalen Standortnetzwerks fortsetzen.

Neben dem rein stückzahlgetriebenen Umsatzwachstum profitiert Rheinmetall Automotive zusätzlich von den weltweit geltenden Regulierungen beim Kraftstoffverbrauch (CO ₂-Reduzierung) und bei der Schadstoffemission. Mit unseren Produkten leisten wir einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung dieser gesetzlichen Auflagen, die sich zudem ständig weiter verschärfen. Dies führt dazu, dass sich die Anzahl wie auch die Komplexität und der Wert unserer Komponenten, die pro Fahrzeug verbaut werden, weiter erhöhen.

Vor diesem Hintergrund und weil sich alternative Antriebsformen nur schrittweise durchsetzen werden, gehen wir davon aus, dass die Notwendigkeit zur kontinuierlichen Optimierung herkömmlicher Verbrennungsmotoren noch viele Jahre fortbesteht. Deshalb werden wir unser Produktspektrum rund um den Antriebsstrang weiterentwickeln und verbessern. Dies gilt insbesondere für unsere Produkte im Bereich Mechatronics. Im Hinblick auf Verbrauchs- und Schadstoffreduzierung wollen wir unverzichtbarer Entwicklungspartner der Fahrzeughersteller bleiben.

Produktportfolio wird unabhängiger von Antriebsarten

Ausgelöst durch die sich verschärfenden gesetzlichen Vorgaben erwarten wir in den kommenden Jahren einen deutlichen Trend zur Hybridisierung, also hin zu einer Kombination von konventionellem und elektrischem Antrieb in einem Fahrzeug. Darüber hinaus wird sich die reine Elektromobilität in zunehmendem Umfang durchsetzen. Auf diese Entwicklungen, die langfristig zu einem strukturellen Rückgang der klassischen Verbrennungsmotoren führen werden, haben wir uns strategisch eingestellt (Fill-the-Gap-Strategie). Wir haben in den vergangenen Jahren unser Produktportfolio sowohl mit Blick auf die Hybridtechnologie wie auch hinsichtlich vollelektrischer Antriebsformen und der Brennstoffzellentechnologie Schritt für Schritt erweitert und unser Produktspektrum von einem reinen Pkw-Motoren-Geschäft unabhängiger gemacht.

Für die alternativen Pkw-Antriebsarten haben wir einschließlich unserer Joint Venture mittlerweile für rund 1,3 MrdEUR Aufträge (Laufzeitvolumen) akquiriert. Außerdem werden wir unsere Entwicklungsaktivitäten auf dem Gebiet der elektrischen Mikro-Mobilität, also etwa für First-/Last-Mile-Vehicles oder E-Bikes, - basierend auf unserem langjährigen Know-how bei kleinen Elektromotoren - weiter fortsetzen, um das strategische Wachstumspotenzial dieser neuen Formen der Mobilität für uns zu nutzen.

Mittelfristig ist unsere Forschungs- und Entwicklungsstrategie im Unternehmensbereich Automotive auf Risikoreduzierung ausgerichtet. Dies bedeutet, dass wir uns produktseitig Schritt für Schritt unabhängiger von bestimmten Antriebsarten machen wollen (Antriebsneutralität) und unsere Entwicklungsaktivitäten und Mittel für Forschung und Entwicklung entsprechend einsetzen. Ergänzend werden wir auch unseren Weg hin zu Produkten für nichtmotorische Anwendungen, etwa Strukturbauteile, oder zu Komponenten abseits klassischer Pkw-Anwendungen weitergehen. So hat eines unserer chinesischen Joint-Venture-Unternehmen im Geschäftsjahr 2019 beispielsweise einen ersten großvolumigen Auftrag für komplexe Gusskomponenten zum Ausbau des 5G-Funknetzes in China akquiriert.

Globale Verteidigungsausgaben steigen weiter an

Veränderungen im geostrategischen Machtgefüge und die Entwicklung der internationalen Sicherheitslage, teilweise verbunden mit neuen und bislang unbekannten Bedrohungen, haben bereits vor einigen Jahren zu einer Trendwende hin zur Steigerung der globalen Verteidigungsausgaben geführt. Diese Entwicklung wird sich weiter fortsetzen. Immer mehr Staaten sind bereit, wieder stärker in ihre eigene Sicherheit zu investieren und ihre Streitkräfte zu modernisieren. Damit zeichnet sich 30 Jahre nach Beendigung des Kalten Kriegs eine endgültige Umkehr der bisherigen Entwicklung ab, die zu immer geringeren Verteidigungsausgaben und verkleinerten Streitkräften geführt hat. Die Defence-Märkte stehen international vor einem nachhaltigen und langfristigen Zyklus, der von steigenden Budgets und Neubeschaffungen geprägt sein wird. Daraus ergeben sich für unseren Unternehmensbereich Defence auch in den kommenden Jahren gute Wachstumsperspektiven, die wir im Rahmen unserer strategischen Weiterentwicklung nutzen werden (Manage-the-Super-Cycle-Strategie).

Steigender nationaler Bedarf bei Landstreitkräften

Das von den Nato-Mitgliedstaaten postulierte Ziel, die nationalen Verteidigungsbudgets bis 2024 auf das Niveau von 2% des jeweiligen Bruttoinlandsprodukts zu bringen und von den Gesamtausgaben 20% in Ausrüstung zu investieren, verschafft neues Marktpotenzial. Hinzu kommt die Rückbesinnung der Nato auf die Notwendigkeiten und Aufgaben der Bündnisverteidigung, ausgelöst durch den Krim-und den Ukraine-Konflikt. Bündnisverteidigung erfordert eine teilweise andere Ausrüstung der Streitkräfte als bei Stabilisierungseinsätzen im Ausland, was in vielen Ländern des westlichen Verteidigungsbündnisses den politischen Willen zur Modernisierung und Erweiterung der Streitkräfte verstärkt hat. In den Staaten der Europäischen Union ist es nach Jahren des Rückgangs seit 2014 zu einer signifikanten Erhöhung der Verteidigungsbudgets gekommen. Dies gilt auch für Deutschland, dessen Verteidigungsetat sich seit 2014 von 33,1 MrdEUR auf 43,1 MrdEUR im Jahr 2019 erhöht hat. Die Bundesregierung hat zwischenzeitlich erklärt, bis 2024 - gemessen am Bruttoinlandsprodukt - eine Zielgröße von 1,5 % für das nationale Verteidigungsbudget anzustreben. Damit verbunden wäre aus heutiger Sicht ein weiterer Anstieg des Etats auf rund 60 MrdEUR (2020: 44,9 MrdEUR).

Getrieben wird diese Entwicklung in Deutschland im Wesentlichen durch die Verantwortung der Bundeswehr als Führungsnation im Rahmen der schnellen Nato-Eingreiftruppe (Very High Readiness Joint Task Force) zur Absicherung der Ostgrenze im Bündnis. Dies wird in den kommenden Jahren insbesondere bei den Landstreitkräften zu einem steigenden Bedarf an neuer und zusätzlicher Ausrüstung führen. Damit wird sich bei einem insgesamt weiter steigenden Geschäftsvolumen von Rheinmetall Defence der Inlandsanteil des Umsatzes wieder deutlich steigern.

Strategisch für Rheinmetall von besonderer Bedeutung ist das zwischen der deutschen und französischen Regierung vereinbarte Gemeinschaftsprojekt zur Entwicklung eines neuen europäischen Kampfpanzers (Main Ground Combat System), bei dem Deutschland militärisch und industriell die Führungsrolle übernehmen soll. Rheinmetall ist wie auch die Unternehmen Krauss-Maffei Wegmann (KMW), Deutschland, und Nexter, Frankreich, aufgefordert, dazu Realisierungskonzepte zu erarbeiten und vorzulegen. Für eine erste Entwicklungsphase haben die drei Unternehmen im Geschäftsjahr 2019 eine Arbeitsgemeinschaft (ARGE) gegründet, der im Geschäftsjahr 2020 erste Entwicklungsgelder zufließen sollen.

Strategische wichtige Märkte Großbritannien, Australien und Osteuropa

Strategisch von besonderer Bedeutung sind für unseren Unternehmensbereich Defence die Märkte in Großbritannien, Australien und verschiedene Nato-Mitgliedsstaaten in Osteuropa. In Großbritannien haben wir im Geschäftsjahr 2019 ein Joint Venture mit BAE Systems realisiert, bei dem Rheinmetall mit 55 % die Mehrheit hält. Dieses Gemeinschaftsunternehmen, in dem unter anderem der 2019 gewonnene Großauftrag zur Ausstattung der britischen Streitkräfte mit Boxer-Radpanzern realisiert wird, bildet den Ausgangspunkt zur Etablierung von Rheinmetall als maßgeblichem Ausrüstungspartner der Streitkräfte in Großbritannien. Zugleich ist damit ein weiterer Schritt zur Konsolidierung der europäischen Landsystemindustrie erreicht worden.

Der strategische Ansatz, für Rheinmetall mit dem Aufbau lokaler Wertschöpfung neue Heimmärkte (Home-Market-Strategy) zu entwickeln, war in Australien bereits erfolgreich. Dort ist es nach der erfolgreichen Akquisition von weiteren großvolumigen Aufträgen für militärische Lkw, für Radpanzer und Munition gelungen, dauerhaft enge Kundenbeziehungen aufzubauen. Zurzeit bauen wir im Bundesstaat Queensland ein Kompetenzzentrum für militärische Fahrzeuge (Military Vehicle Center of Excellence) auf, das neben Entwicklungs- auch entsprechende Fertigungs- und Servicekapazitäten umfasst und das im zweiten Quartal 2020 eröffnet werden soll. Langfristig ist dieses Zentrum für militärischen Fahrzeugbau auch in der Lage, Exportaufträge zu bedienen.

In Osteuropa werden zahlreiche Nato-Staaten in den kommenden Jahren ihre teilweise noch aus russischer Fertigung stammende Ausrüstung modernisieren und sie an die Standards im westlichen Verteidigungsbündnis anpassen. Diese Entwicklung eröffnet unserem Unternehmensbereich Defence in den kommenden Jahren neue Chancen, sich als langfristiger Partner insbesondere bei der Ausrüstung der Heeresstreitkräfte zu etablieren.

Generell treiben wir den Ausbau des Systemgeschäfts bei Rheinmetall Defence voran. Ziel dieser Strategie ist es, die Zahl unserer Plattformen und Systeme, die bei den internationalen Streitkräften im Einsatz sind, zu erhöhen, um daraus Folgegeschäfte bei Instandsetzung, Modernisierung und Service zu generieren. Überdies verbessern wir damit die Aussichten für eine erfolgreiche Vermarktung unserer systemunabhängigen Schlüsselkomponenten wie etwa Elektronik, Waffenanlagen, Munition oder Schutzpakete.

Als führender Anbieter von militärischen Landsystemen bleibt es unser Anspruch, im Rahmen einer weiteren Branchenkonsolidierung eine aktive und gestaltende Rolle zu spielen. Deshalb werden wir auch in Zukunft Möglichkeiten für strategisch und wirtschaftlich sinnvolle Partnerschaften oder Akquisitionen prüfen und gegebenenfalls realisieren.

Wirtschaftsbericht

Gesamtaussage des Vorstands zur wirtschaftlichen Lage

Im Geschäftsjahr 2019 stieg der Konzernumsatz im Vergleich zum Vorjahr von 6.148 MioEUR um 107 MioEUR oder 1,7% auf 6.255 MioEUR.

Rheinmetall-Konzern - tatsächlicher vs. prognostizierter Geschäftsverlauf 2019

Nach rund 6,1 MrdEUR Konzernumsatz im Geschäftsjahr 2018 prognostizierten wir am 26. Februar 2019 für das Berichtsjahr ein organisches Umsatzwachstum der Rheinmetall Group zwischen 4% und 6%, wobei wir bei Rheinmetall Automotive von einem verhaltenen Umsatzanstieg zwischen 0% und 1% und bei Rheinmetall Defence von einem Umsatzzuwachs von 9% bis 11% ausgingen. Zu diesem Zeitpunkt planten wir, im Konzern eine operative Ergebnisrendite von rund 8% zu erreichen, wobei für Automotive ein Wert von rund 8% und für Defence ein Wert zwischen 8,0% und 8,5% angesetzt wurde.

Im August 2019 präzisierten wir das für Defence erwartete Umsatzplus in 2019 auf 11% und lagen damit am oberen Ende der ursprünglichen Umsatzprognose. Vor dem Hintergrund der eingetrübten Markterwartung korrigierten wir die für Automotive angenommene Umsatzentwicklung 2019 mit -2% bis -3 % nach unten, nach einer ursprünglich als stagnierend bis leicht negativ angenommenen Umsatzentwicklung. Für den Konzern erwarteten wir einen Umsatzanstieg um rund 4%, was dem unteren Ende der bisherigen Wachstumsprognose von 4% bis 6% entsprach. Bei Rheinmetall Automotive rechneten wir nun mit einer operativen Ergebnismarge von rund 7%, nach bisher rund 8 %, bei der noch eine deutliche Markterholung in der zweiten Jahreshälfte unterstellt war. In der Defence-Sparte gingen wir für das Geschäftsjahr 2019 von einer weiteren Verbesserung beim operativen Ergebnis aus und prognostizierten einen Anstieg auf nunmehr rund 9%, nach ursprünglichen 8,0% bis 8,5%. Für den Rheinmetall-Konzern bestätigten wir eine operative Marge für das Gesamtjahr 2019 von rund 8%.

Auf Basis der rückläufigen Entwicklung der weltweiten Automobilproduktion rechneten wir im November für 2019 mit einem Umsatzrückgang von rund 7 % in der Automotive-Sparte, statt vorher -2 % bis -3%. Unter Berücksichtigung von Umsatzeinbußen wegen ausstehender Exportgenehmigungen bei zwei ausländischen Tochtergesellschaften wurde die Wachstumsprognose für den Umsatz 2019 des Bereichs Defence von einer bisherigen Bandbreite zwischen 9% und 11% auf nun rund 9% zurückgenommen. Der Konzern-Jahresumsatz 2019 sollte um leicht über 1% ansteigen, nachdem zuletzt noch ein Umsatzplus von 4% erwartet wurde. Ausgehend von den Markterwartungen für das Automobilgeschäft und der daraus abgeleiteten neuen Umsatzprognose rechneten wir im Automotive-Segment 2019 mit einer operativen Marge von rund 6,5% und schwächten die bisherige Prognose von rund 7% damit leicht ab. In der Defence-Sparte gingen wir im Geschäftsjahr 2019 von einer weiteren Verbesserung beim operativen Ergebnis aus und prognostizierten einen Anstieg der operativen Marge auf nunmehr leicht über 9,5%. Die zum Halbjahr 2019 bereits angehobene Prognose von 9% wurde damit nochmals erhöht. Für den Rheinmetall-Konzern ergab sich - unter Berücksichtigung der Holdingkosten -somit eine erwartete operative Marge für das Gesamtjahr 2019 von rund 8%. Damit blieb die bisherige Prognose für die operative Marge im Konzern unverändert.

Operative Segmente - tatsächlicher vs. prognostizierter Geschäftsverlauf 2019

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Das Wachstum der Weltwirtschaft fällt erneut schwächer aus

Im Jahr 2019 ist die Weltwirtschaft nach Einschätzung der Experten des Internationalen Währungsfonds (IWF) um 2,9 Prozentpunkte gewachsen. In seinem World Economic Outlook Update vom Januar 2020 bescheinigt der IWF der Weltwirtschaft damit eine deutlich geringere Wachstumsrate als noch für 2018 (+3,6%). Das vergangene Jahr war unter anderem von dem seit März 2018 anhaltenden Handelskonflikt zwischen den USA und China sowie von weiteren konjunkturellen Risiken geprägt. Vor allem im Produktionssektor waren die Folgen steigender Zölle und geopolitischer Unsicherheiten erkennbar. Gleichzeitig stand das Jahr 2019 im Zeichen des geplanten Austritts Großbritanniens aus der Europäischen Union. Insbesondere die Wirtschaft litt unter Planungsunsicherheiten; Investitionen gingen zurück. Der IWF hatte bereits zu Beginn des Jahres gewarnt, dass ein No-Deal Großbritannien in eine Rezession stürzen könnte - mit entsprechend negativen Folgen auch für die britischen Handelspartner.

Das Wachstum der entwickelten Industrienationen fiel mit 1,7% einen halben Prozentpunkt schwächer aus als im Vorjahr. Lediglich Japan konnte eine Steigerung des Wirtschaftswachstums von 0,3% im Jahr 2018 auf 1,0% in 2019 verzeichnen. In den Vereinigten Staaten - der größten Volkswirtschaft der Welt -fiel der Wert auf 2,3%. Chinas Wachstumsrate erreichte nur noch 6,1%. Nach Angaben der Experten des IWF war 2019 für die Entwicklungs- und Schwellenländer von einer deutlichen Abschwächung der Wachstumsdynamik geprägt. Die Wachstumsrate fiel von 4,5 % auf 3,7%. Einen Dämpfer musste insbesondere die indische Wirtschaft hinnehmen: Dort sank die Wachstumsrate um zwei Prozentpunkte auf 4,8 %.

Dass der Handelskonflikt nicht nur Auswirkungen auf die unmittelbar beteiligten Länder hat, zeigen die Daten aus der Eurozone: Deutschlands Wachstumsrate betrug nur noch 0,5%. Die exportorientierte deutsche Wirtschaft litt besonders unter den schwierigen Bedingungen im Welthandel. Mit Blick auf die konjunkturelle Lage wies Bundeskanzlerin Angela Merkel im Rahmen des Deutschen Maschinenbaugipfels im Oktober 2019 darauf hin, dass die Entwicklung besorgniserregend sei. In seinem Herbstgutachten 2019 kommentierte der Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung: Der Aufschwung ist beendet, bislang ist jedoch nicht von einer breiten und tiefgehenden Rezession auszugehen. Auch Clemens Fuest, Präsident des ifo Instituts, erwartet keine Rezession. Zu den Hintergründen der derzeitigen Situation sagt er: "Die aktuelle Konjunkturschwäche liegt vor allem an der Krise der Autoindustrie und dem weltweiten Rückgang der Nachfrage nach deutschen Exportprodukten. In einigen Sektoren kommt zunehmender Fachkräftemangel hinzu."

Rückgang der globalen Produktionszahlen von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen

Die Zahl der weltweit produzierten Pkw und leichten Nutzfahrzeuge bis 6,0 t hat im Jahr 2019 gemäß den Daten von IHS Markit aus Februar 2020 deutlich abgenommen. So stellten die Automobilproduzenten im abgelaufenen Geschäftsjahr 88,9 Millionen Einheiten her und lagen damit 5,6% unter dem starken Vorjahresniveau. Der Trend zu rückläufigen Werten war in fast allen Märkten zu beobachten. Besonders stark traf es die Produktion in Asien, die um 6,7% zurückging. Besonders der schwächelnde chinesische (-8,2%) und indische Markt (-11,0%) vermeldeten einen deutlichen Produktionsrückgang. Verhältnismäßig stabil blieben die Zahlen hingegen in Japan (-0,1 %).

Eine Steigerung der produzierten Einheiten verzeichnete Brasilien (+0,9%). Im USMCA-Raum sank die Zahl der produzierten Leichtfahrzeuge um 3,9%. Die USA konstatierten nach dem leichten Anstieg des Vorjahres einen Rückgang der Produktionszahlen um 4,0%. In vielen westeuropäischen Ländern fiel dieser Trend noch stärker aus. Die Produktionszahlen in Deutschland (-8,5%) und Frankreich (-5,4%) verloren an Volumen. Noch deutlicher fielen die Werte für Großbritannien (-13,9%) und Italien (-14,0 %) aus. Spanien blieb in 2019 mit 2,8 Millionen produzierten Einheiten auf dem Niveau des Vorjahres.

Experten sehen die Gründe für die insgesamt schwächeren Produktionszahlen unter anderem in der technologischen Transformation und der konjunkturellen schwachen Nachfrage. Konjunkturell haben wir, nach langer Wachstumsphase, Gegenwind, sagte der zum Jahreswechsel aus dem Amt geschiedene Präsident des Verbandes der Automobilindustrie, Bernhard Mattes.

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen bis 6,0 t in ausgewählten Ländern Mio Stück

Angesichts der insgesamt schwierigen Branchensituation haben uns die breite regionale Aufstellung und das breite Produktportfolio von Rheinmetall Automotive in die Lage versetzt, rückläufige Entwicklungen in einzelnen Segmenten abfedern zu können. Auch wenn eine Entkopplung vom allgemeinen Negativtrend 2019 nicht gelungen ist, hat sich unsere gezielte Internationalisierungsstrategie erneut bewährt. Die regionale Verteilung der Umsätze stellte sich 2019 wie folgt dar: In Europa (West- und Osteuropa einschließlich Deutschland) erzielten wir 62% unserer Umsatzerlöse, während auf den USMCA-Raum 16% und auf China 8% entfielen. Der in Brasilien und Indien erwirtschaftete Umsatzanteil belief sich auf jeweils 3%.

Produktionsvolumen im Nutzfahrzeugmarkt sinkt

Der Markt für mittelschwere und schwere Nutzfahrzeuge über 6,0 t entwickelte sich nach starken Vorjahren 2019 rückläufig. Global lag die Zahl der produzierten Trucks bei 3,2 Millionen Fahrzeugen. Damit sank der Wert verglichen mit dem Berichtsjahr 2018 um 8,1%. In den westeuropäischen Märkten (-7,1%) setzte damit eine erwartete Abkühlung ein; besonders die Zahl der in Deutschland produzierten Einheiten fiel im Vergleich zu 2018 von rund 149.000 auf rund 123.000 (-17,4%).

Trotz eines angespannten politischen Umfelds konnte die Produktion in Russland um 1,4% auf 72.000 Einheiten gesteigert werden. Im Zuge des andauernden Handelskonflikts mit den USA, wo die Nutzfahrzeugproduktion um 0,5% zulegte, sank das chinesische Produktionsvolumen mit einem Minus von 11,4% jedoch unerwartet stark auf 1,1 Millionen Fahrzeuge. Dies entspricht dem generellen Trend in den asiatischen Automobilmärkten. Dort konnten auch Indien (-19,8%) und Indonesien (-17,3 %) ihr Vorjahresniveau nicht halten.

Positiv entwickelten sich dagegen die einzelnen südamerikanischen Märkte mit einem kumulierten Zuwachs von 10,4%; insbesondere Brasilien konnte die Produktion um 12,1% steigern und zählte damit in der Region zu den Wachstumstreibern.

Produktion von Motoren für schwere Nutzfahrzeuge über 6,0 t in ausgewählten Ländern Tsd Stück

Mit Lösungsvielfalt schafft Rheinmetall Automotive effiziente Mobilität

Ein vielseitiges Portfolio sorgt für Stabilität: Rheinmetall Automotive ist mit seiner Kompetenz für Antriebskonzepte so breit aufgestellt, dass wir sowohl von dem anhaltenden Trend zur Optimierung des Verbrennungsmotors - und hier unabhängig davon, ob Benziner oder Diesel - als auch vom wachsenden Markt für Elektromobilität profitieren.

Dabei stehen Technologien für umweltgerechte Mobilität mehr denn je im Fokus unserer Forschung und Entwicklung. Die Elektrifizierung ist ein wichtiger Bestandteil der Strategie von Rheinmetall Automotive. Denn auch wenn laut einer Studie des Center of Automotive Management (CAM) der Markt für Elektromobilität in China und den USA schwächelte, stiegen die Neuzulassungen von Elektroautos in Deutschland deutlich: Demnach gab es einen absoluten Zuwachs von rund 41.000 Elektroautos. Laut einer Studie der Boston Consulting Group könnten im Jahr 2030 weltweit erstmals mehr Autos mit Elektroantrieben als mit Verbrennungsmotoren verkauft werden. Treiber für diese Entwicklung sind dabei unter anderem der Druck durch Vorgaben der Regulierer zum Schadstoffausstoß und sinkende Batteriekosten.

Mit unserem Unternehmensbereich Automotive wollen wir einen Beitrag zu einem nachhaltigen Verkehr der Zukunft leisten. Für neue Mobilitätsformen in Innenstädten, für nachhaltige Alltagsfahrten zwischen Arbeit und Zuhause oder für emissionsminimiertes Reisen auf Autobahnen und Langstrecken.

Gleichzeitig gilt es mit Blick auf den Verbrennungsmotor, Automobilkomponenten zu optimieren und das Potenzial von Hybridlösungen zu nutzen. Dr. Kurt-Christian Scheel, Geschäftsführer des Verbands der Automobilindustrie (VDA) sagte dazu: "Der Trend bei neu zugelassenen Pkw-Modellen geht klar in Richtung sparsamer Verbrauch mit entsprechend geringen CO ₂-Emissionen. Dass der Verbrennungsmotor im Zusammenspiel mit mechatronischen Systemen seine Stärken voll ausspielen kann und absolut zukunftsfähig ist, beweisen moderne Hybridfahrzeuge eindrucksvoll."

Trend zu höheren Verteidigungsbudgets setzt sich fort

Weltweit investierten viele Staaten im vergangenen Jahr in die Modernisierung ihrer Streitkräfte - die Verteidigungsetats wuchsen. Für 2019 erreichten die Budgets laut IHS Markit aus Januar 2020 ein globales Volumen von 1.827,4 MrdUSD. Dies bedeutete eine Steigerung um 1,5% im Vergleich zum Jahr 2018 (1.800,9 MrdUSD).

Auf EU-Ebene stärkte Ursula von der Leyen nach ihrer Wahl zur Präsidentin der Kommission die Bedeutung der Zusammenarbeit in punkto Sicherheit und Verteidigung. Die Schaffung der Generaldirektion für Verteidigungsindustrie und Raumfahrt stellt einen richtungsweisenden Schritt dar. Auf dem Weg zu einem Europäischen Verteidigungsfonds (EVF) ab 2021 nahm die vorherige EU-Kommission bereits im März 2019 Arbeitsprogramme zur Kofinanzierung gemeinsamer Industrieprojekte im Wert von bis zu 500 MioEUR an. Zusätzlich standen 2019 25 MioEUR für die Unterstützung von Kooperationsprojekten im Bereich der Verteidigungsforschung bereit.

Eine der Ausnahmen zu den weltweit wachsenden Verteidigungsbudgets bildeten im vergangenen Jahr die USA. Das Land mit dem weltweit größten Defence-Etat gab 740,3 MrdUSD aus. Verglichen mit dem Jahr 2018 war ein Rückgang in Höhe von 1,8% zu verzeichnen. China erhöhte dagegen das Volumen um 15 MrdUSD auf 218,4 MrdUSD. In Indien stiegen die Ausgaben auf 61,9 MrdUSD. Auch die großen europäischen Volkswirtschaften Großbritannien (+1,8%) und Frankreich (+2,1%) erhöhten ihre Verteidigungsetats.

Verteidigungsbudgets ausgewählter Länder MrdUSD

In Deutschland stieg der Verteidigungshaushalt 2019 auf 47,0 MrdUSD, nach 42,7 MrdUSD im Jahr 2018. Diese Steigerung um 10,2% spiegelt den Willen der Bundesregierung wider, auf europäischer und internationaler Ebene mehr Verantwortung übernehmen zu wollen. Die neue Bundesverteidigungsministerin Annegret Kramp-Karrenbauer (CDU) hält damit an den Modernisierungsplänen ihrer Vorgängerin Ursula von der Leyen (CDU) fest.

Metall- und Energiemärkte im Jahr 2019

Mit 2019 geht ein ereignisreiches und herausforderndes Jahr an den Metallmärkten zu Ende. Metallspezifische Themen wurden oftmals durch politische Faktoren, insbesondere den Handelsstreit zwischen den USA und China, in den Hintergrund gedrängt. Dieser und hier vor allem die Äußerungen von US-Präsident Trump sorgten immer wieder für hohe Volatilität. Waren die Marktteilnehmer noch voller Zuversicht auf eine baldige Einigung im Handelsstreit in das Jahr gestartet, kam im Frühjahr die Ernüchterung und es ging mit den Preisen bergab. Die Aussichten für die Weltkonjunktur haben sich im weiteren Jahresverlauf merklich eingetrübt und auf die Rohstoffnotierungen gedrückt. Im Vorjahresvergleich haben insbesondere die Preise für die stark konjunkturabhängigen Industriemetalle und Erdgas nachgegeben. Die Rückkehr zur expansiven Geldpolitik bei der US-FED und der Europäischen Zentralbank im Sommer bzw. Herbst hat zwar zur Stabilisierung der Rohstoffpreise beigetragen, aber keine Trendumkehr bewirkt. Das im Dezember dann doch noch erzielte Phase-1-Abkommen zwischen USA und China sorgte letztendlich für einen versöhnlichen Jahresabschluss.

Während die meisten Metallpreise ihre Verluste daraufhin etwas aufholten, schaffte es der Kupferpreis sogar ins Plus. Der Kupferpreis hat in diesem Jahr in beide Richtungen stark auf Nachrichten zum Handelsstreit reagiert, die Entwicklungen auf der Makro-Ebene haben kupferspezifische Daten überlagert. Der Kupferpreis ist im Jahresverlauf um 7 % gestiegen.

Die größte Aufmerksamkeit aber erhielt über Monate hinweg Nickel: Das Metall hatte sich im Zuge drohender Angebotsausfälle - in Indonesien wurde ein Vorziehen des Exportstopps von unbehandelten Erzen diskutiert und schlussendlich angekündigt - zwischenzeitlich stark verteuert. Größter Verlierer war in diesem Jahr Zinn. Der Zinnpreis ist in diesem Jahr so stark gefallen, dass die wichtigsten Produzenten-und Exportländer Produktionskürzungen und Ausfuhrbeschränkungen ankündigten, um den Preis zu stützen - bislang mit nur wenig Erfolg. Fast allen Metallmärkten war in diesem Jahr gemein, dass sich die angespannte Angebotslage beruhigt hat. Die teilweise hohen Angebotsdefizite wurden im Jahresverlauf zumeist abgebaut.

Die vom Handelsstreit zwischen den USA und China ausgehenden Unsicherheiten sowie die Schwäche im verarbeitenden Gewerbe haben in diesem Jahr einen Rückgang der Aluminiumnachfrage verursacht, was zu fallenden Preisen im Jahresverlauf geführt hat. Der Aluminiumpreis an der Londoner Metallbörse (LME) ist, nach einem starken Anstieg im ersten Quartal, zum Jahresende zu seiner Ausgangsbasis zurückgekehrt.

Aluminium- und Kupferpreise 2019 EUR/t

An den Energiemärkten führte die schwächere Nachfrage bei stark steigendem Angebot zu einer Überversorgung. Die Gaspreise fielen im Jahresverlauf deutlich aufgrund eines stark steigenden FlüssiggasAngebots aus den USA. Auch Kohle war vor allem in den Industrieländern weniger gefragt. Und selbst die Rallye im EU-Emissionshandel nahm im Spätsommer 2019 nach zwei Jahren ein Ende, weil die Konjunktureintrübung in der EU, gepaart mit einem massiven Brennstoffwechsel in der Stromerzeugung von Kohle zu Gas, den Bedarf an Emissionsrechten bremsten. Dass der Klimaschutz auf der politischen Agenda zum Top-Thema aufgestiegen war, spielte an den Energiebörsen eine untergeordnete Rolle. Die Terminpreise für Grundlaststrom zur Auslieferung in 2020 verbilligten sich im Jahresverlauf 2019 um 21%. Der EEX-Börsenpreis für Erdgaslieferungen in 2020 notierte am Jahresende 2019 mit 16,5 EUR pro MWh um 21% tiefer als am Jahresanfang.

Der Strom- und Gaseinkauf der Rheinmetall-Gruppe erfolgt auf Basis der Mittelfristplanung rollierend über mehrere Jahre im Voraus. Die Preisentwicklungen 2019 wirken sich somit nicht in vollem Umfang auf unseren Energieeinkauf aus.

Strom- und Gaspreise 2019 EUR/MWh

ECKDATEN RHEINMETALL GROUP

6.255 UMSATZ MioEUR

505 OPERATIVES ERGEBNIS MioEUR

323 INVESTITIONEN MioEUR

25.767 MITARBEITER

10,8 AUFTRAGSBESTAND MrdEUR

5,7 FUE-QUOTE %

Geschäftsverlauf Rheinmetall-Konzern

Allgemeine Angaben

Alle Werte in diesem zusammengefassten Lagebericht sind jeweils für sich gerundet. Dies kann bei der Addition zu geringfügigen Abweichungen führen. Die Vorjahreszahlen können aufgrund der neuen Rundungslogik vom zusammengefassten Lagebericht 2018 ebenfalls geringfügig abweichen.

Konzernumsatz auf 6.255 MioEUR gestiegen

Die Rheinmetall Group steigerte im Geschäftsjahr 2019 den Konzernumsatz gegenüber dem Vorjahr um 1,7% auf 6.255 MioEUR. Um positive Wechselkurseffekte von 26 MioEUR und Umsatz aus M&A-Aktivi-täten in Höhe von 52 MioEUR bereinigt lag das Umsatzwachstum bei 0,5%.

Umsatz MioEUR

Der Umsatzzuwachs im Konzern ist im Geschäftsjahr 2019 ausschließlich auf die gestiegenen Erlöse im Unternehmensbereich Defence zurückzuführen, der seinen Umsatz um 301 MioEUR oder 9,4% erhöhte. Dagegen blieb der Umsatz des Unternehmensbereichs Automotive - aufgrund der im Berichtsjahr rückläufigen Entwicklung der weltweiten Automobilproduktion - um 194 MioEUR unter dem entsprechenden Vorjahreswert. Der Auslandsanteil des Konzernumsatzes lag im Geschäftsjahr 2019 bei 69% und damit leicht unter dem Niveau des Vorjahres (72%).

Umsatz nach Regionen MioEUR

Operatives Konzernergebnis erstmals über 500 MioEUR

Das operative Konzernergebnis (EBIT vor Sondereffekten) konnte im Geschäftsjahr 2019 erstmals auf über 500 MioEUR gesteigert werden. Mit 505 MioEUR lag es um 2,9% über dem Vorjahreswert von 491 MioEUR. Die operative Marge verbesserte sich - gemessen am Vorjahr - ebenfalls leicht auf 8,1% (Vorjahr: 8,0 %). Der Unternehmensbereich Defence erreichte ein operatives Ergebnis von 343 MioEUR und übertraf damit den Vorjahreswert von 254 MioEUR um 35 %. Rheinmetall Automotive konnte - resultierend aus der rückläufigen Umsatzentwicklung - das hohe Vorjahresergebnis nicht mehr erreichen. Mit 184 MioEUR lag das operative Ergebnis des Automotive-Bereichs unter dem vergleichbaren Vorjahresergebnis von 262 MioEUR. Im Bereich Sonstige Gesellschaften/Konsolidierung veränderte sich das operative Ergebnis um 3 MioEUR auf -22 MioEUR (Vorjahr: -25 MioEUR).

Operatives Ergebnis MioEUR

Das operative Ergebnis des Geschäftsjahres 2019 wurde um Sondereffekte von 7 MioEUR bereinigt. Sondereffekte für Restrukturierungen waren im Unternehmensbereich Defence in Höhe von 2 MioEUR zu verzeichnen; im Unternehmensbereich Automotive führte ein Immobiliengewinn von 2 MioEUR zu einem Sonderertrag. Im Bereich Sonstige/Konsolidierung wurde ein nicht-operativer Versicherungsertrag in Höhe von 7 MioEUR erfasst. Unter Berücksichtigung dieser Sondereffekte lag das EBIT im RheinmetallKonzern bei 512 MioEUR und damit um 6 MioEUR unter dem entsprechenden Vorjahreswert von 518 MioEUR.

Sondereffekte 2019 MioEUR

Sondereffekte 2018 MioEUR

Jahresergebnis MioEUR

Das Zinsergebnis verschlechterte sich auf -35 MioEUR; der entsprechende Vorjahreswert lag bei -33 MioEUR. Das Ergebnis vor Steuern (EBT) für den Rheinmetall-Konzern betrug somit 477 MioEUR, nach 485 MioEUR im Vorjahr. Das Ergebnis nach Steuern lag mit 354 MioEUR auf dem Niveau des Vorjahres. Nach Abzug des auf andere Gesellschafter entfallenden Ergebnisses von 19 MioEUR (Vorjahr: 49 MioEUR) ergab sich ein auf die Aktionäre der Rheinmetall AG entfallendes Ergebnis von 335 MioEUR. Dies entspricht einer Steigerung um 9,8% gemessen am Vorjahreswert von 305 MioEUR. Unter Berücksichtigung der gewichteten Anzahl von Aktien (2019: 43,06 Millionen Stück; 2018: 42,95 Millionen Stück) errechnet sich ein Ergebnis pro Aktie von 7,77 EUR, nach 7,10 EUR im Jahr zuvor.

Auftragseingang deutlich über Jahresumsatz

Der Auftragseingang des Geschäftsjahres 2019 erreichte im Rheinmetall-Konzern 7.889 MioEUR und blieb damit um 562 Mio EUR unter dem Vorjahreswert von 8.451 MioEUR. Der Vorjahreswert war allerdings maßgeblich durch einen außergewöhnlich großen Einzelauftrag von über 2 MrdEUR im Unternehmensbereich Defence beeinflusst. Auch im Geschäftsjahr 2019 lag der Auftragseingang im RheinmetallKonzern wie auch in den beiden Unternehmensbereichen über dem jeweiligen Jahresumsatz. Der Auftragseingang des Unternehmensbereichs Automotive betrug 2.705 Mio EUR, nach 2.888 MioEUR im Jahr zuvor. Im Unternehmensbereich Defence wurde im Geschäftsjahr 2019 erneut ein Auftragseingang von über 5 MrdEUR erzielt; mit 5.186 MioEUR blieb er jedoch um 379 MioEUR hinter dem Vorjahreswert von 5.565 MioEUR zurück.

Auftragseingang MioEUR

Auftragsbestand steigt erstmals auf über 10 MrdEUR

Am 31. Dezember 2019 übertraf der Auftragsbestand im Rheinmetall-Konzern erstmals den Wert von 10 MrdEUR. Mit 10,8 MrdEUR lag er um 1,8 MrdEUR oder 20% über dem Vorjahreswert von 9.055 MioEUR.

Auftragsbestand MioEUR

Investitionen auf hohem Niveau

Die Rheinmetall Group hat auch im Geschäftsjahr 2019 die Investitionen gezielt in die Bereiche gelenkt, die besondere Wachstumschancen bieten und die die Ertragskraft nachhaltig stärken. Zudem waren die Investitionsentscheidungen davon geprägt, die Wettbewerbsfähigkeit auf internationalen Märkten abzusichern und die Technologiekompetenz durch Erweiterungen von Anlagen, Einrichtungen und Prozessen weiter auszubauen. Die Investitionen der Rheinmetall Group in Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände beliefen sich auf 323 MioEUR, nach 271 MioEUR im Jahr zuvor. Gemessen am Konzernumsatz entspricht dies einer Investitionsquote von 5,2 % (Vorjahr: 4,4%). 72 MioEUR des Investitionsvolumens entfielen auf Leasingverhältnisse gemäß IFRS 16 (Vorjahr: 24 MioEUR). Den Investitionen standen Abschreibungen von 280 MioEUR gegenüber (Vorjahr: 318 MioEUR).

Investitionen MioEUR

¹ Gesamtinvestition, gekürzt um von Kunden erhaltene Zuzahlungen von 36 MioEUR (Vorjahr: 31 MioEUR).

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Am Bilanzstichtag 2019 waren 25.767 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (FTE: 23.780) bei Rheinmetall beschäftigt, nach 24.949 Personen am 31. Dezember 2018 (+3,3%). Im Unternehmensbereich Automotive waren mit 12.393 Beschäftigten (FTE: 11.405) 48,1% (Vorjahr: 51,5%), im Unternehmensbereich Defence mit 13.080 Beschäftigten (FTE: 12.100) 50,8 % (Vorjahr: 47,4%) und in der Rheinmetall AG bzw. den Dienstleistungsgesellschaften mit 294 Beschäftigten wie im Vorjahr 1,1% der Konzernbelegschaft tätig. Im Berichtsjahr war etwas mehr als die Hälfte der Belegschaft (50,2 %; Vorjahr: 50,6%) bei ausländischen Rheinmetall-Unternehmen tätig: 5.899 Personen (Vorjahr: 5.446) waren in Europa, 1.366 Arbeitnehmer in Südamerika (Vorjahr: 1.449) und 2.247 Arbeitnehmer in Nordamerika (Vorjahr: 2.376) beschäftigt. Auf Afrika entfielen 1.527 Arbeitnehmer (Vorjahr: 1.620) und auf Australien 370 Mitarbeiter (Vorjahr: 211). In Asien stieg die Anzahl der Beschäftigten auf 1.523 (Vorjahr: 1.522).

Im abgelaufenen Geschäftsjahr waren in den deutschen Rheinmetall-Gesellschaften 9.570 Tarifmitarbeiter beschäftigt (Vorjahr: 9.242), 1.486 Beschäftigte hatten einen außertariflichen Vertrag (Vorjahr: 1.412) und 240 Personen waren leitende Angestellte (Vorjahr: 234).

Jung oder schon etwas älter, erst kurz bei Rheinmetall oder schon länger: Unsere Unternehmenskultur ist darauf ausgerichtet, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter mit seinen persönlichen Eigenschaften, seinen Fähigkeiten und Qualifikationen sowie seinem Engagement einbringen und zur nachhaltigen Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Im Jahr 2019 gehörten 628 Beschäftigte (2,6%) der Generation Z (Jahrgänge 1996-heute | Vorjahr: 406; 1,8%) an, 8.761 Beschäftigte (35,7%) der Generation Y (Jahrgänge 1981-1995 | Vorjahr: 7.952; 35,1%), 9.318 Beschäftigte (37,9%) der Generation X (Jahrgänge 1966-1980 | Vorjahr: 9.046; 40,0 %), 5.432 Beschäftigte (22,1%) der Generation Babyboomer (Jahrgänge 1956-1965 | Vorjahr: 5.548; 24,5%) und 424 Beschäftigte (1,7%) der Nachkriegsgeneration (Jahrgänge 1946-1955 | Vorjahr: 681; 3,0%), wobei sich die vorgenannten Werte auf die Gruppe der Entgeltempfänger beziehen. Der Altersdurchschnitt der Beschäftigten (ausgenommen Auszubildende und Praktikanten) betrug in der Rheinmetall Group wie im Jahr zuvor 43,3 Jahre. Das Durchschnittsalter bei den deutschen Gesellschaften lag 2019 unverändert bei 44,8 Jahren, während es bei den ausländischen Rheinmetall-Unternehmen 41,9 Jahre betrug. Das Durchschnittsalter der Führungskräfte in den deutschen Rheinmetall-Unternehmen betrug 48,7 Jahre (Vorjahr: 49,0).

Die Dauer der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit lag im Berichtsjahr im Unternehmensbereich Automotive bei 13,0 Jahren (Vorjahr: 12,7), in der Defence-Sparte bei 11,0 Jahren (Vorjahr: 12,4) und bei den Holding-/Dienstleistungsgesellschaften bei 8,4 Jahren (Vorjahr: 8,9), während der Durchschnitt der Rheinmetall Group in 2019 11,9 Jahre (Vorjahr: 12,5) betrug. In den ausländischen Rheinmetall-Gesellschaften waren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchschnittlich 9,9 Jahre (Vorjahr: 10,4), in den inländischen Unternehmen durchschnittlich 14,0 Jahre (Vorjahr: 14,7) beschäftigt. Eine mehr als 40-jährige Betriebszugehörigkeit erreichten im abgelaufenen Geschäftsjahr wie im Vorjahr 449 Personen. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Führungskräfte in den deutschen Gesellschaften ging mit 15,0 Jahren im Vergleich zum Vorjahr (15,9 Jahre) leicht zurück.

Der Personalaufwand lag im Berichtsjahr bei 1.678 MioEUR, nach 1.574 MioEUR im Jahr zuvor, was einer Personalaufwandsquote von 26,8 % entspricht (Vorjahr: 25,6%). Der Personalaufwand pro Beschäftigtem betrug 72 TEUR (Vorjahr: 70 TEUR). Der Umsatz pro Mitarbeiter lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei 267 TEUR (Vorjahr: 274 TEUR).

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Forschung und Entwicklung

Im Geschäftsjahr 2019 erreichten die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung im RheinmetallKonzern 355 MioEUR (Vorjahr: 336 MioEUR), wovon 76 MioEUR (Vorjahr: 95 MioEUR) an Kunden weiterberechnet wurden. Vom Gesamtaufwand für Forschung und Entwicklung sind im Berichtsjahr 41 Mio EUR (Vorjahr: 16 MioEUR) als Entwicklungskosten aktiviert worden. Die Forschungs- und Entwicklungsquote der Rheinmetall Group betrug 5,7% (Vorjahr: 5,5%). Die entsprechende Quote von Rheinmetall Automotive lag bei 7,7% (Vorjahr: 6,6%) und bei Rheinmetall Defence bei 4,1% (Vorjahr: 4,4%).

Forschung und Entwicklung MioEUR

Kapitalflussrechnung

Bei konstantem Ergebnis nach Steuern hat eine bessere Working-Capital-Entwicklung entscheidend zum Anstieg des Mittelzuflusses aus laufender Geschäftstätigkeit von 242 MioEUR um 360 MioEUR auf 602 MioEUR beigetragen. Nach 40 MioEUR im Vorjahr wurden dabei im Berichtsjahr 20 MioEUR zur Absicherung von Rückstellungen für Pensionen und Altersteilzeitverpflichtungen in einen externen Fonds (CTA) eingezahlt. Der operative Free Cash Flow - definiert als Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit abzüglich Investitionen in immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen und Investment Property -betrug 314 MioEUR (Vorjahr: -35 MioEUR). Dabei haben sich die Investitionen leicht von 277 MioEUR auf 288 MioEUR erhöht. Nach Berücksichtigung der Einzahlungen aus dem Verkauf von Anlagevermögen bzw. Desinvestitionen sowie der Auszahlungen für Akquisitionen ergab sich ein Free Cash Flow von 350 MioEUR (Vorjahr: 34 MioEUR), der damit um 316 MioEUR über dem Vorjahreswert lag.

Kapitalflussrechnung MioEUR

Vermögens- und Kapitalstruktur

Die Bilanzsumme des Rheinmetall-Konzerns ist im Geschäftsjahr 2019 um 656 MioEUR oder 9,7 % auf 7.415 MioEUR gestiegen. Die langfristigen Vermögenswerte hatten zum 31. Dezember 2019 einen Anteil von 43 % am Gesamtvermögen, nach 44 % im Vorjahr. Sie erhöhten sich um 244 MioEUR auf 3.195 MioEUR. Dieser Anstieg resultiert überwiegend aus den im Jahr 2019 getätigten Unternehmensakquisitionen. Die kurzfristigen Vermögenswerte haben sich gegenüber dem Vorjahr insgesamt um 412 MioEUR auf 4.220 MioEUR erhöht. Der Anstieg entfällt mit 204 MioEUR auf Vorräte und mit 115 MioEUR auf liquiditätsnahe Vermögenswerte und liquide Mittel.

Vermögens- und Kapitalstruktur MioEUR

Die Eigenkapitalquote beträgt 30,6%, nach 32,1% zum Jahresanfang. Das Eigenkapital des RheinmetallKonzerns erhöhte sich im Geschäftsjahr 2019 um 99 MioEUR oder 4,6% auf 2.272 MioEUR. Dieser Anstieg resultierte vorwiegend aus dem Ergebnis nach Steuern (354 MioEUR). Gegenläufig wirkten die Ausschüttung der Dividende an die Aktionäre der Rheinmetall AG in Höhe von 90 MioEUR, der Kauf von Anteilen anderer Gesellschafter in Höhe von 136 MioEUR und ein negatives sonstiges Ergebnis von 54 MioEUR. Der Anstieg der langfristigen Verbindlichkeiten um 385 MioEUR auf 2.365 MioEUR resultiert im Wesentlichen aus der Erhöhung der Rückstellungen für Pensionen (196 MioEUR) aufgrund einer Absenkung des Zinsniveaus insbesondere in Deutschland und der Schweiz. Die kurzfristigen Verbindlichkeiten erhöhten sich um 172 MioEUR. Dieser Anstieg resultiert vorrangig aus erhöhten Vertragsverbindlichkeiten (+298 MioEUR). Dagegen haben sich die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen um 102 MioEUR reduziert.

ROCE MioEUR

Das durchschnittliche Capital Employed ist aufgrund höherem Eigenkapital und höheren Pensionsrückstellungen zum Jahresende 2019 gestiegen. Bei vergleichbarem EBIT reduzierte sich das ROCE daher auf 15,4 %, nach 17,1% im Vorjahr.

Bezogen auf die um liquide Mittel korrigierte Bilanzsumme betrug die Eigenkapitalquote 35 %, nach 36% im Vorjahr. Die Finanzverbindlichkeiten erhöhten sich gegenüber dem Jahresanfang um 138 MioEUR oder 16,1% auf 992 MioEUR. Der Bestand an liquiden Mitteln betrug zum Bilanzstichtag 920 MioEUR, nach 724 MioEUR am Vorjahresstichtag. Zusätzlich wurden 20 MioEUR in Commercial Papers als Liquiditätsreserve gehalten (Vorjahr: 100 MioEUR). Die Nettofinanzverbindlichkeiten des Berichtsjahres 2019 lagen bei -52 MioEUR, nach -30 MioEUR zum Jahresanfang. Der Anteil der Nettofinanzverbindlichkeiten im Verhältnis zur korrigierten Bilanzsumme betrug im Geschäftsjahr 0,8% nach 0,5% zum Jahresanfang.

Kapitalstruktur MioEUR

Wertschöpfung

Der Rheinmetall-Konzern erreichte im Geschäftsjahr 2019 eine Wertschöpfung von 2.212 MioEUR und übertraf damit den Vorjahreswert von 2.110 MioEUR. Die Konzernleistung erreichte einen Wert von 6.912 MioEUR, nach 6.616 MioEUR im Vorjahr. Das Verhältnis der Wertschöpfung zur Konzernleistung beträgt unverändert 32%. Die Wertschöpfung je Mitarbeiter erhöhte sich von 94 TEUR auf 95 TEUR. Der größte Anteil der Wertschöpfung kam im Geschäftsjahr 2019 mit 76% den Mitarbeitern zugute. Auf die öffentliche Hand entfielen 6%. Der an Darlehensgeber zu leistende Zinsaufwand betrug im Berichtsjahr 2%. Die Aktionäre der Rheinmetall AG erhalten mit 103 MioEUR einen Anteil von 5% der Wertschöpfung. Im Rheinmetall-Konzern verblieben 251 MioEUR, nach 263 MioEUR im Vorjahr.

Entstehung/Verwendung Wertschöpfung MioEUR

Die Konzernleistung umfasst alle Erträge, d.h. die Gesamtleistung, sonstige betriebliche Erträge, Beteiligungserträge, Zinserträge und sonstige Finanzerträge. Die Vorleistungen enthalten alle Aufwendungen ohne Personalaufwendungen, Zinsen und Steuern.

ECKDATEN RHEINMETALL AUTOMOTIVE

2.736 UMSATZ MioEUR

184 OPERATIVES ERGEBNIS MioEUR

143 INVESTITIONEN MioEUR

12.393 MITARBEITER

447 AUFTRAGSBESTAND MioEUR

7,7 FUE-QUOTE %

Geschäftsverlauf Rheinmetall Automotive

Schwächere Automobilkonjunktur beeinflusst Umsatzentwicklung

Die im Vorjahresvergleich schwächere internationale Automobilkonjunktur des Jahres 2019 hinterließ deutliche Spuren in den wirtschaftlichen Eckdaten des Unternehmensbereichs. Während die weltweite Fertigung von Light Vehicles laut IHS Markit aus Februar 2020 ein Minus von 5,6% verzeichnete, ging der Umsatz von Rheinmetall Automotive um 6,6% auf 2.736 MioEUR zurück. Nach der Bereinigung von positiven Wechselkurseffekten beträgt der Rückgang 7,4%.

Umsatz MioEUR

Alle drei Divisionen des Unternehmensbereichs mussten einen Umsatzrückgang gegenüber dem Vorjahr hinnehmen. Die erneut rückläufige Nachfrage nach Dieselprodukten für den Pkw-Markt konnte aufgrund der Schwäche der weltweiten Automobilkonjunktur nicht wie im Vorjahr durch andere Produktgruppen, wie beispielsweise Anwendungen für Lkw- und Benzinantriebe, ausgeglichen werden. So wurden unter anderem Neuanläufe verschoben oder liefen mit geringeren Volumina an als vorhergesehen. Der Umsatz der Division Mechatronics reduzierte sich 2019 um 8,4 % auf 1.525 MioEUR, rückläufig entwickelten sich vor allem die Produktbereiche Automotive Emission Systems sowie Solenoid Valves. Der Umsatz der Division Hardparts lag bei 937 MioEUR und damit 5,2 % unter dem Wert des Vorjahres. Bei Small Bore Pistons war dies insbesondere auf die Märkte Nordamerika und Brasilien zurückzuführen, bei Bearings war der europäische Absatzmarkt rückläufig. Die Umsatzerlöse der Division Aftermarket gingen um 1,7% auf 361 MioEUR zurück; damit behauptete sich die Division gut in ihren weltweiten Märkten.

Die unterschiedliche Umsatzentwicklung der Divisionen im Geschäftsjahr 2019 führte zu keiner wesentlichen Veränderung der anteiligen Größenverhältnisse. Der Umsatzanteil der Division Mechatronics ging zwar um einen Prozentpunkt auf 56% zurück. Mechatronics blieb jedoch weiterhin der umsatzstärkste Bereich des Unternehmensbereichs. Rang zwei nimmt nach wie vor die Division Hardparts ein, mit rund einem Drittel des Umsatzes im Unternehmensbereich. Auf die Division Aftermarket entfielen 13 % (Vorjahr: 12%).

Die regionale Verteilung des Umsatzes des Geschäftsjahres 2019 blieb im Vergleich zum Vorjahr nahezu unverändert. Der Anteil des Umsatzes mit Kunden im Inland betrug 19% (Vorjahr: 20 %) und entsprechend mit Kunden im Ausland 81% (Vorjahr: 80%). Vom Auslandsgeschäft entfiel auf die Kunden in West- und Osteuropa ein unveränderter Anteil von 43%. Der Umsatz mit Abnehmern in Nord- und Südamerika repräsentierte einen Umsatzanteil von 20% und lag damit auf dem Niveau des Vorjahres (Vorjahr: 19%). Das darin enthaltene Geschäft mit Empfängern im Wirtschaftsraum USMCA, bestehend aus den Ländern USA, Mexiko und Kanada, entsprach wie im Vorjahr einem Anteil von 16%. Auf Lieferungen an Kunden mit Sitz in Asien entfiel ein erhöhter Umsatzanteil von 18% (Vorjahr: 17%), davon 8 % (Vorjahr: 7%) mit Kunden in China. Der Umsatzanteil der Kunden in den übrigen Ländern betrug erneut 1 %.

Unsere Joint-Venture-Gesellschaften in China und in Deutschland werden nach der At-Equity-Methode bilanziert und sind daher nicht im Konzernumsatz enthalten. Die Umsätze dieser Gesellschaften betrugen im Geschäftsjahr 2019 insgesamt 1.266 MioEUR, was im Vergleich zum Vorjahr einem Wachstum von 6,1% bzw. von 5,3% nach der Bereinigung von Wechselkurseffekten entsprach.

Operative Ergebnismarge von 6,7%

Das operative Ergebnis von Rheinmetall Automotive (EBIT vor Sondereffekten) betrug im Berichtsjahr 184 MioEUR, nachdem im Vorjahr mit 262 MioEUR ein neues Rekordergebnis erzielt worden war. Die operative Marge sank infolgedessen um 2,2 Prozentpunkte auf 6,7% (Vorjahr: 8,9%).

Operatives Ergebnis MioEUR

Die operativen Ergebnisse der drei Divisionen lagen jeweils unter dem Vorjahreswert. Während die Division Aftermarket das Vorjahresniveau nur knapp verfehlte, waren deutliche Ergebnisrückgänge in den Divisionen Mechatronics und Hardparts zu verzeichnen. Ursächlich waren im Wesentlichen umsatzbedingte Deckungsbeitragsverluste, denen eingeleitete Kostensenkungen nur zum Teil entgegenwirken konnten. Zusätzlich belasteten Qualitätsprobleme und Vorleistungen für Neuaufträge das operative Ergebnis.

Der Bereich Sonstige Gesellschaften/Konsolidierung wies ein gegenüber dem Vorjahr verbessertes Ergebnis von 3 MioEUR (Vorjahr: -10 MioEUR) aus. Neben der Rheinmetall Automotive AG bestimmten weitere kleine Gesellschaften das Ergebnis. Die erreichte Verbesserung des Ergebnisses resultierte im Wesentlichen aus dem Wegfall von Rückstellungen für rechtliche Risiken und Umweltrisiken, die im Vorjahr das Ergebnis belastet hatten, und aus der erfolgswirksamen Auflösung von Rückstellungen für rechtliche Risiken im Berichtsjahr.

Investitionen

Rheinmetall Automotive reduzierte im Geschäftsjahr 2019 das Investitionsvolumen nach Abzug erhaltener Kundenzahlungen auf 143 MioEUR, nach 161 MioEUR im Vorjahr. Der Rückgang um 17 MioEUR ging mehrheitlich auf die Division Mechatronics zurück (-11 MioEUR). Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden Entwicklungsleistungen im Wert von 17 MioEUR aktiviert (Vorjahr: 12 MioEUR). Auf Nutzungsrechte gemäß IFRS 16 entfielen 11 MioEUR. Die Investitionsquote als Relation der Investitionen zum Umsatz sank auf 5,2% (Vorjahr: 5,5%).

Investitionen ¹ MioEUR

¹ Gesamtinvestitionen, gekürzt um von Kunden erhaltene Zuzahlungen von 36 MioEUR (Vorjahr: 31 MioEUR)

Der Anteil der Division Mechatronics an den Gesamtinvestitionen des Unternehmensbereichs blieb mit 64% gegenüber dem Vorjahr unverändert. Der Anteil der Division Hardparts ging um zwei Prozentpunkte auf 29% zurück. Auf die Division Aftermarket entfielen 2019 5% der Investitionsmaßnahmen (Vorjahr: 3%). Die übrigen Gesellschaften des Unternehmensbereichs repräsentierten einen Anteil an den Gesamtinvestitionen von 2 %, nach 1% im Vorjahr.

Die Investitionen verteilten sich mit einem Verhältnis von 51% zu 49% nahezu gleichmäßig auf das In- und Ausland. Regionaler Schwerpunkt der Investitionen außerhalb Deutschlands waren mit einem Anteil von 20% (Vorjahr: 14 %) am gesamten Investitionsvolumen des Jahres 2019 die asiatischen Standorte mit einer erhöhten Investitionstätigkeit insbesondere in China und in Indien. Währenddessen gingen die Investitionen an den west- und osteuropäischen Standorten deutlich auf 12 % zurück (Vorjahr: 20 %), wovon vor allem die Werke in Spanien, Italien und der Tschechischen Republik betroffen waren. Der Anteil der Region Nordamerika am Investitionsvolumen lag im Berichtsjahr mit 13 % auf dem Niveau des Vorjahres. Die Investitionen am brasilianischen Standort repräsentierten 4% an den Gesamtinvestitionen und sind damit im Vergleich zum Vorjahr leicht gestiegen (Vorjahr: 3 %).

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Als Folge der rückläufigen Automobilkonjunktur verfolgte der Unternehmensbereich seit Jahresbeginn 2019 einen restriktiven Kurs bei der Entwicklung der Mitarbeiterzahl. Rheinmetall Automotive beschäftigte am 31. Dezember 2019 weltweit 11.405 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was einem Rückgang von 2,6% entspricht.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Kapazitäten

Im Berichtsjahr 2019 waren wie im Vorjahr 60% der Belegschaft in ausländischen Rheinmetall Automotive-Unternehmen tätig. Absolut waren dabei im Berichtsjahr 247 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger an unseren Auslandsstandorten beschäftigt als im Vorjahr, im Inland ist die Beschäftigtenzahl um 57 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgegangen.

Neben der Anpassung bei den festangestellten Beschäftigten reagierte der Unternehmensbereich auf den Umsatzrückgang auch mit einer Absenkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Arbeitnehmerüberlassung. Mit einem Abbau von 422 Leiharbeitnehmerinnen und Leiharbeitnehmern auf 749 per 31.Dezember 2019 war die Anpassung erheblich höher als die bei der Stammbelegschaft. Der Anteil der Leiharbeitnehmerinnen und Leiharbeitnehmern an der Gesamtbelegschaft sank von 9,1% am Jahresende 2018 auf 6,2% im Berichtsjahr.

Forschung und Entwicklung

Die Transformation der Automobilindustrie ist weltweit fortschreitend und muss sich an neuen Ansprüchen der Mobilität, aber auch an dem gesellschaftlich an Bedeutung gewinnenden Klimaverständnis ausrichten. In der Konsequenz geraten insbesondere die etablierten Antriebstechnologien für Fahrzeuge, Pkw und Nutzfahrzeuge, mit bewährtem und kostengünstigem Verbrennungsmotor immer mehr unter Druck und die Elektromobilität gewinnt zunehmend an Bedeutung. Für die Mitte des nächsten Jahrzehnts werden zwischen 20-30% der Pkw-Produktion mit batterieelektrischem Antrieb prognostiziert. Für dieses Technologiefeld bleibt außerdem festzuhalten, dass insbesondere legislative Vorgaben in der jeweiligen Region neben dem Nutzwert für den Kaufentscheid des Endkunden relevant sind. Dennoch wird der Verbrennungsmotor sowohl im Pkw-Segment als auch vor allem im Bereich der Nutzfahrzeuge als Antriebstechnologie noch über Jahrzehnte von großer Bedeutung sein. Aus diesem Grund ist neben der Entwicklung von Produkten für neue Elektromobilitätstechnologien auch die Optimierung von verbrennungsmotorischen Systemen und Komponenten nach wie vor von großer Wichtigkeit.

Im Zentralbereich Forschung und Technologie lag der Fokus in erster Linie auf der Elektromobilität und hier insbesondere auf den in den Vorjahren initiierten Aktivitäten zur Entwicklung von elektrischen Antriebs- und Energiespeichersystemen. Schwerpunkte der Entwicklungen waren die Realisierung einer ETU (Electric Traction Unit) und eines Batteriesystems für die 48-Volt-Spannungslage inklusive der zwischen Steuerung und Regelung erforderlichen Elektronik- und Softwarebausteine. Eingesetzt werden diese Elemente in einem Demonstratorfahrzeug wie auch bei dem im Vorjahr gezeigten Demonstrator EMove auf Basis von 400-Volt-Aggregaten. Darüber hinaus werden im firmeneigenen Start-up Amprio GmbH die Entwicklungen für das sogenannte Pedelec E-Drive-System vorangetrieben. Neben dem oben beschriebenen Fokus auf ePowertrain-Systeme startete Rheinmetall Automotive zudem Entwicklungen in den Bereichen Connectivity und Advanced Driver Assistance Systems. Hierzu findet ein reger Austausch mit Rheinmetall Defence statt, z. B. auf den Gebieten optoelektronische Sensorik sowie Remote Control und Data Logger.

Forschung und Entwicklung MioEUR

Im Geschäftsjahr 2019 erhöhte Rheinmetall Automotive die Aufwendungen für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Nach Abzug der FuE-Erlöse von 39 MioEUR (Vorjahr: 36 MioEUR) betrug der eigenfinanzierte Aufwand 171 MioEUR, wovon 4 MioEUR auf Forschungsprojekte zur E-Mobilität entfielen (Vorjahr: 3 MioEUR). Die FuE-Quote als Relation der Aufwendungen zum Umsatz stieg deutlich um 1,1 Prozentpunkte auf 7,7% (Vorjahr: 6,6%). Zum 31.Dezember 2019 waren in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Automotive-Gesellschaften 1.275 Mitarbeiter beschäftigt (Vorjahr: 1.279 Mitarbeiter). Damit war rund jeder neunte Beschäftigte mit Forschungs- und Entwicklungsaufgaben betraut.

Mitarbeiter Forschung und Entwicklung Kapazitäten

Division Mechatronics

Kennzahlen

Umsatz - Die Division Mechatronics konnte sich dem weltweiten Abschwung in der Automobilindustrie nicht entziehen. Auf allen relevanten Absatzmärkten reduzierten sich die Produktionsmengen von Light Vehicles. Die Umsatzerlöse im Geschäftsjahr 2019 verringerten sich im Vorjahresvergleich um 8,4% auf 1.525 MioEUR. Wechselkursbereinigt betrug der Rückgang 9,0%. Gegen den Markttrend konnte der Umsatz in den Regionen USMCA und Asien gesteigert werden. Grund hierfür war der Anlauf von neuen Produkten zur Reduzierung von Schadstoffemissionen und Kraftstoffverbrauch, beispielsweise der Electrical Vapor Pump in den USA oder verschiedene Pumpen in China. In Indien wirkt sich die verschärfte Abgasvorschrift Bharat Stage VI (BS VI) positiv aus, wodurch Mechatronics mit verschiedenen Produkten den Absatz steigern konnte.

Die Produktbereiche der Division entwickelten sich unterschiedlich. Die Umsätze auf dem Niveau des Vorjahres erreichte der Bereich Commercial Diesel Systems mit Produkten zur Schadstoffreduzierung. Vor allem das Geschäft mit modularen Komponenten einschließlich Abgasrückführventilen sowie der Absatz von Abgasklappen waren bestimmend für das stabile Geschäft. In den Produktbereichen, die den Markt der Light Vehicles bedienen, wurden stagnierende bzw. rückläufige Umsätze verzeichnet. Der Bereich Actuators erzielte mit Drosselklappen und elektrischen Stellern einen leichten Umsatzzuwachs. Der Bereich Pump Technology erzielte geringere Umsätze als im Vorjahr. Zwar wurden durch höherwertige Technologieprodukte wie elektrische Vakuumpumpen und durch die Einführung der Electrical Vapor Pump steigende Umsätze erreicht, jedoch konnte diese die rückläufigen Umsätze mit konventionellen Pumpen nicht vollständig kompensiert. Rückläufig entwickelte sich auch das Geschäft in den Produktbereichen Automotive Emission Systems sowie Solenoid Valves.

Operatives Ergebnis - Das operative Ergebnis der Division Mechatronics für das Geschäftsjahr 2019 betrug 118 MioEUR, nach 171 MioEUR im Vorjahr. Der Rückgang wurde wesentlich bestimmt durch den geringeren Umsatz im Berichtsjahr. Hinzu kamen Personalkostensteigerungen durch Tariferhöhungen und durch den Aufbau von Mitarbeitern in der Entwicklung, um den technologischen Wandel zur Elektromobilität mitzugestalten zu können. Als Gegenmaßnahme wurde die Zahl der Leiharbeitnehmer sowohl in den indirekten Bereichen als auch in den produktionsnahen Bereichen abgebaut. Die operative Marge der Division reduzierte sich von 10,3% im Geschäftsjahr 2018 auf 7,7 % im Jahr 2019.

Investitionen - Die Gesellschaften der Division Mechatronics investierten im Jahr 2019 insgesamt 92 MioEUR und damit 11 MioEUR weniger als im Vorjahreszeitraum. Die Investitionsquote wurde auf 6,0% reduziert (Vorjahr: 6,2 %). Investitionen waren insbesondere erforderlich für die Industrialisierung von Neuprodukten, den Ausbau der Fertigungen an den wachsenden Standorten in Asien und USMCA und im Rahmen von Entwicklungsprojekten. Ein Investitionsschwerpunkt im Jahr 2019 war China. Dort wird sich das Wachstum der vergangenen Jahre für die Division Mechatronics fortsetzen, daher bauen wir unsere Kapazitäten gezielt weiter aus. So wurden bei Pierburg China Ltd. neue Anlagen für unterschiedliche Truck-Anwendungen sowie im Light Vehicle Bereich für Kühlmittelventile, Drosselklappen und Schubumluftventile installiert. Außerdem hat die Industrialisierung des weltweit ersten Projekts der Division Mechatronics im Bereich Variabler Ventiltrieb (VVT) begonnen. Das VVT-Projekt wird im Fertigungsverbund mit den deutschen Standorten Niederrhein und Hartha vorangetrieben.

Der Produktionsstart ist für 2020 vorgesehen. Bei unserem vollkonsolidierten Joint Venture Pierburg Mikuni Pump Technology (Shanghai) Corp. wurden Investitionen für Projekte von variabel ansteuerbaren Ölpumpen getätigt.

Ein weiterer Investitionsschwerpunkt betraf unseren Produktionsstandort in Indien. Ab dem Jahr 2020 wird dort die verschärfte Abgasnorm BS VI landesweit gelten. Mechatronics hat sich in den vergangenen Jahren mit verschiedenen Kundenprojekten hierauf eingestellt. Dies sind insbesondere Projekte zur Schadstoffreduzierung mit Abgasrückführventilen und Abgasklappen sowohl für den Bereich der PkwAnwendungen als auch für den Einsatz im Truck-Segment. Für diese Projekte wurden die entsprechenden industriellen Fertigungskapazitäten geschaffen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - Die Division beschäftigte zum Jahresende 2019 insgesamt 4.723 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, nach 4.741 Personen zum Vorjahresstichtag. Vor allem die Gesellschaften außerhalb Europas in Indien, China und den USA wiesen aufgrund der starken Wachstumsimpulse aus diesen Regionen eine Steigerung der Personalzahl aus. Darüber hinaus wurde der Bereich Forschung und Entwicklung in Europa gestärkt. An den europäischen Fertigungsstandorten wurde Personal reduziert.

Forschung und Entwicklung - Der Fokus der Entwicklung der Division Mechatronics lag auf der Applikationsentwicklung für Neuprojekte, der Kundenbetreuung bei laufenden Produkten, der Weiterentwicklung bestehender Produktfamilien sowie auf gestiegenen Anteilen der Vorentwicklung für die Entwicklung von Neuprojekten im Bereich Elektro- und Hybridantrieb.

Gerade in modernen Motorentypen mit elektrischen oder teilelektrischen Antrieben ist die Elektrifizierung von Nebenaggregaten unumgänglich. Im Zuge dieser Entwicklung zeigen elektrisch angetriebene Kühlmittelpumpen ein breites Leistungsspektrum: Sie können sowohl zur Kühlung klassischer Verbrennungsmotoren als auch bei Fuel Cell Stacks von Fahrzeugen mit Brennstoffzelle eingesetzt werden. Durch ihre Unabhängigkeit vom mechanischen Antriebssystem des Motors sind sie außerdem für Hybrid- und reine Elektroanwendungen prädestiniert. Pierburg bildet mit einer Produktfamilie elektrischer Kühlmittelpumpen im kleinen, mittleren und höheren Leistungsbereich die ganze Bandbreite an Anwendungen ab.

Die kleinste Produktausführung am unteren Ende des Leistungsspektrums ist die Wasserumwälzpumpe (WUP), die im Bereich von 15 bis 20 Watt elektrischer Leistung liegt, einen 1-Phasen-EC-Motor hat und mit einem Hallsensor für die Kommutierung ausgestattet ist. Für den Einsatz von Elektrofahrzeugen, bei denen die Geräuschemission der Pumpen auf einem sehr niedrigen Niveau gehalten wurde, hat Pierburg eine dreiphasige sensorlos kommutierte WUP entwickelt, welche seit 2018 in Serie produziert wird. Die großen Serienpumpen CWP 35, 50, 65, 150, 250 und 400 agieren im Leistungsbereich von 35 bis 400 Watt und verfügen ebenfalls über einen sensorlosen 3-Phasen-EC-Motor und werden hauptsächlich für die Kühlung von Nebenaggregaten eingesetzt, zum Beispiel auch für die indirekte Ladeluftkühlung von Turbomotoren. Für höhere Leistungsbereiche hat der Zulieferer die CWA 450 und CWA 950 im Produktportfolio. Beide Pumpen arbeiten mit einem sensorlosen 3-Phasen-EC-Motor bei 450 bzw. 950 Watt Leistung. Während die CWA 450 aus dem 12-Volt-Bordnetz gespeist wird, ist die CWA 950 für das 48-Volt-Bordnetz konzipiert. Diese Pumpen werden heute zur Hauptkühlung des Verbrennungsmotors sowie zur Kühlung der Fuel Cell Stacks von Brennstoffzellenantrieben eingesetzt.

In Fahrzeugen mit einem klassischen Verbrennungsmotor wird der Klimakompressor in der Regel über eine Riemenscheibe und den Keilriemen angetrieben - bei elektrischen Fahrzeugen fällt diese mechanische Antriebsmöglichkeit weg. Der Klimakompressor läuft hier über einen Elektromotor, der in das Hochvoltnetz des Fahrzeuges integriert ist.

Die Division hat deshalb einen elektrischen Klimakompressor (eCC) entwickelt, in den die langjährigen Erfahrungen im Bereich der mechatronischen Komponenten eingeflossen sind. Das neue Aggregat ist kompakt aufgebaut, sodass ein Einsatz in den üblichen Bauräumen möglich ist, und die gängigen Spannungslevel HV2 und HV3 bedient. Die drei Baugruppen - mechanische Verdichtereinheit, elektrischer Motor und Leistungselektronik - sind modular integriert. Bei der Entwicklung wurde besonders viel Wert auf ein geringes Gewicht und eine hohe Effizienz im Betrieb gelegt. Dies gewährleistet ein sparsames Haushalten mit der nur begrenzt zur Verfügung stehenden elektrischen Energie des Hochvoltspeichers im Fahrzeug.

Daneben hat die Division eine weitere Komponente - ein elektronisch geregeltes Expansionsventil für den Kältemittelkreislauf - entwickelt. Das neue Ventil ist in der Regel an einen Verdampfer oder Chiller montiert und regelt den Kältemittelfluss; diese Wärmetauscher sind zum Einsatz in der Innenraumklimatisierung, zur Kühlung der Batteriepakete oder von Komponenten des elektrischen Antriebs geeignet. Das neu entwickelte Ventil kann dabei aufgrund seiner kompakten Ausführung komplett in Wärmetauscher integriert werden.

Ein weiterer Einsatzbereich von Ventilen ist die Rückhaltung von Kraftstoffdämpfen in EVAP-Systemen, die mittlerweile zu den gängigen Bestandteilen moderner Verbrennungsmotoren gehören. In heutigen Hybridfahrzeugen ist das Kraftstofftanksystem nach außen hin abgeschlossen, sodass sich ein Überoder Unterdruck aufbauen kann. Dieser Druck muss in bestimmten Situationen jedoch wieder ausgeglichen werden. Zu diesem Zweck wurden zwei neue Ventile entwickelt: Sowohl das Fuel Tank Isolation Valve (FTIV) als auch das Fuel Vapor Valve (FVV) basieren auf einem Baukastensystem, das es möglich macht, die Ventile mit allen kundenseitig benötigten Funktionen auszustatten.

Die Brennstoffzellentechnologie erlangt aktuell bei vielen Fahrzeugherstellern eine neue Bedeutung. Nachdem seit den Neunzigern viel in die Entwicklung dieser Technologie investiert wurde und sie sich bisher nicht im Markt durchsetzen konnte, scheint nun im Rahmen des nachhaltigen Trends zur Elektrifizierung die Zeit für die Brennstoffzelle gekommen. Sie kombiniert große Reichweiten mit kurzen Betankungszeiten und ist damit eine wichtige Ergänzung zu rein batterieelektrischen Fahrzeugen. Inzwischen sind Fahrzeuge mit Brennstoffzellen von einigen Fahrzeugherstellern am Markt, weitere OEMs in Asien und Europa kündigen die Serieneinführung dieser Technologie für die nächsten Jahre an.

Brennstoffzellensysteme sind eine anspruchsvolle Technologie, die ähnlich dem Verbrennungsmotor ein ausgefeiltes Thermomanagement sowie eine Medienversorgung mit Luft und Wasserstoff benötigen. Die Division Mechatronics nutzt die vom Verbrennungsmotor vorhandene Kompetenz bei Pumpen und Ventilen, um spezielle Produkte für Brennstoffzellenfahrzeuge anzubieten. Neben einem leckagefreien Regelventil, kurz MPV (Multi Purpose Valve) genannt, das für die speziellen Anforderungen von Brennstoffzellen geeignet ist, wurden zwei weitere Produkte entwickelt, die bisher im Markt eine Sonderstellung einnehmen: eine Kühlmittelpumpe und ein Wasserstoff-Rezirkulationsgebläse (HRB). Beide sind geeignet für Niedervolt- als auch für Hochvolt-Bordnetze mit 400 und 800 Volt.

Mit der Entwicklung eines Aktuators zur automatisierten Betätigung von Seitentüren im Fahrzeug (Compact Door Actuator, CDA) erweitert die Division Mechatronics ihre Produktentwicklung über PowertrainApplikationen hinaus. Die Gründe für den automatischen Öffnungs- und Schließvorgang von Seitentüren liegen auf der Hand und bedeuten nicht nur eine Steigerung des Komforts für den Fahrgast. Wenn der Aktuator in das Sicherheitskonzept und die Umfeldüberwachung des Fahrzeugs eingebunden wird, ergibt sich zusätzlich eine erhöhte Sicherheit für Passanten und Radfahrer. Eine Drehmomentüberwachung bringt außerdem einen Einklemmschutz mit sich. Beschädigungen der Tür werden vermieden, ebenso wird das Öffnen besonders schwerer Fahrzeugtüren unterstützt. Technisch gesehen ist es damit auch möglich, auf das Türfangband zu verzichten. Bei dem von Pierburg entwickelten Aktuator werden die Seitentüren gleichzeitig in ein Sicherheitssystem mit Sensoren der Umfeldüberwachung eingebunden sein. Der CDA soll 2022 in Serie gehen. Wir gehen davon aus, dass in künftigen autonomen Fahrzeugen eine Automatisierung der Fahrzeugtüren eine noch größere Verbreitung finden wird.

Division Hardparts

Kennzahlen

Umsatz - Die Umsatzerlöse der Division Hardparts gingen im Jahr 2019 gegenüber dem Vorjahr um 5,2 % auf 937 MioEUR zurück. Während sich der Geschäftsbereich Large Bore Pistons mit einem Wachstum von 3,0 % weiter verbessern konnte, lagen die Umsätze der anderen konsolidierten Geschäftsbereiche unter den Vorjahreswerten. Der Geschäftsbereich Small Bore Pistons wies einen Umsatzrückgang um 4,5 % aus. Hier waren insbesondere in Nordamerika und Brasilien die Umsätze rückläufig. Der Umsatz des Geschäftsbereichs Bearings lag 9,4 % unter dem Vorjahreswert. Einem leichten Wachstum der Gesellschaften in Nordamerika, gestützt durch die US-Dollar-Stärke, standen erhebliche marktbedingte Umsatzrückgänge in Indien und vor allem in Europa gegenüber.

Operatives Ergebnis - Die Division Hardparts erzielte im Geschäftsjahr 2019 ein operatives Ergebnis von 28 MioEUR, nach 65 MioEUR im Vorjahr. Hier fließen die marktbedingten Umsatzrückgänge der Joint Ventures in China und Europa ein, die nach der Equity-Methode mit ihrem anteiligen Ergebnis im Divisionsergebnis berücksichtigt sind. Dies betrifft vor allem den gesamten Geschäftsbereich Castings sowie die chinesischen Joint Ventures des Geschäftsbereichs Small Bore Pistons. Durch das schwierige Pkw-Marktumfeld in Europa und vor allem auch in China lag das gesamte At-Equity-Ergebnis der Joint Ventures mit 26 MioEUR deutlich unter dem des Vorjahres mit 33 MioEUR. Der Geschäftsbereich Large Bore Pistons konnte die Umsatzsteigerung auch in ein verbessertes Ergebnis umsetzen, während der Geschäftsbereich Bearings durch den Umsatzrückgang und den damit verbundenen Deckungsbeitragsverlust einen entsprechenden Ergebnisrückgang hinnehmen musste. Im Geschäftsbereich Small Bore Pistons wurde der Ergebniseffekt der rückläufigen Marktentwicklung noch verstärkt durch operative Schwierigkeiten der Gesellschaften in Brasilien und in der Tschechischen Republik. Ebenfalls im Divisionsergebnis enthalten sind Aufwendungen für die Entwicklung neuer Produktfelder, mit denen die Abhängigkeit vom Pkw-Verbrennungsmotor reduziert werden soll. Die operative Marge der Division verringerte sich im Vorjahresvergleich um 3,5 Prozentpunkte auf 3,0%.

Investitionen - Die Investitionen der Division Hardparts im Jahr 2019 wurden im Vergleich zum Vorjahr um 18% auf 41 MioEUR reduziert, wobei der überwiegende Teil des Rückgangs auf den Geschäftsbereich Small Bore Pistons entfiel. Der Fokus der Investitionstätigkeit der Division lag auf der Modernisierung der Fertigungseinrichtungen für neue Stahlkolben an den Kleinkolbenstandorten in der Tschechischen Republik und in Mexiko.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - Zum Jahresende 2019 betrug der Beschäftigtenstand in der Division insgesamt 5.664 Personen, 280 weniger als zum Vorjahresstichtag. Der größte Rückgang entfiel auf den Geschäftsbereich Small Bore Pistons und hier insbesondere auf die Gesellschaften in den USA, in Brasilien und in Mexiko sowie in der Tschechischen Republik. Im Geschäftsbereich Bearings lag die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Stichtag 2019 insbesondere in Deutschland aufgrund der Marktsituation unter dem Niveau des Vorjahres.

Forschung und Entwicklung - Die Entwicklungsaktivitäten der Division Hardparts umfassten die Neu-und Weiterentwicklung von Komponenten und Systemen für automotive wie auch für nicht-automotive Applikationen.

Für die Applikationen im Automobilbereich sind insbesondere Produktentwicklungen von Kolbensystemen für Pkw- und Nutzfahrzeuge zu nennen. Als wichtiger Beitrag zur Optimierung der Kolbenlaufgruppe von Pkw-Verbrennungsmotoren hat die Division Hardparts eine neue Kolbengeneration LiteKS5 für hochleistungsfähige Ottomotoren entwickelt, die weitere Verbesserungen im Reibungsverhalten und damit eine weitere Kraftstoffverbrauchsabsenkung erlaubt. Diese fünfte, noch weiter verbesserte Produktgeneration reduziert abermals die Reibung innerhalb des Kolbensystems und erfüllt höchst Ansprüche was Kraftstoffverbräuche, Emissionen, Geräuschentwicklung und Lebensdauer angeht.

Zur Erfüllung moderner CO ₂-Gesetzgebungen sind aktuell neben reibungsoptimierten Kolben glatte Zylinderoberflächen in der Serienanwendung. Sie ermöglichen in Verbindung mit Kolbenringen, welche mit einer Hartstoffbeschichtung wie beispielsweise Diamond Like Carbon (DLC) versehen sind, eine deutliche Reibreduzierung im Motorkennfeld. Die reibungsarmen Kolbenringe wurden gemeinsam mit dem Allianzpartner Riken entwickelt und stehen kurz vor dem Serienstart. Im Vergleich zur heutigen Serie zeichnet sich das optimierte Kolbensystem mit der Kombination aus Kolben und Ringen durch weitere CO ₂-Einsparpotenziale bei gleichbleibend niedrigem Ölverbrauch aus.

KS HUAYU AluTech GmbH produziert für eine breit eingesetzte Pkw-Dieselmotorenreihe eines großen deutschen Automobilherstellers ihren ersten Vollaluminium-Vierzylinder-Dieselmotor. Es handelt sich dabei um die Quervariante der Motorenreihe, die mittlerweile in Serie ist. Für die mit zwei Litern Hubraum entwickelten Motoren werden die Gehäuse in der niedrig belasteten Variante im Druckguss hergestellt. Das Herstellungsverfahren für ein zweites leistungsstärkeres Aggregat ist der Niederdruckguss. Hierbei müssen anorganisch hergestellte Kerne vergossen und eine spezielle Kühltechnik angewendet werden, um zum einen die komplexe Geometrie des Bauteils und zum anderen die hohen mechanischen Anforderungen und Kennwerte erfüllen zu können. Die Produktion für beide Aufträge ist im Herbst 2018 angelaufen. Sie ist geplant bis zum Jahr 2027.

KS HUAYU AluTech GmbH hat in jüngster Zeit ihr Kerngeschäft konsequent auf die Bereiche Strukturbauteile und E-Mobilität ausgeweitet. So arbeitet das Unternehmen bereits seit 2016 mit einem namhaften deutschen Automobilhersteller an einem Projekt für ein batteriebetriebenes Fahrzeug des C-Segments. Geliefert werden Batteriegehäuse für das Zusatzmodul. Mit diesem kann die Batteriekapazität und damit die Reichweite erhöht werden - ein zentrales Kriterium für Elektrofahrzeuge. Das Fahrzeug ging im August 2018 in Serie; der OEM hat hierfür in eine gänzlich neue Plattform investiert, die speziell für den rein elektrischen Antrieb entwickelt wurde. Außerdem wurde in Kooperation mit einem weiteren großen Hersteller ein Elektromotorengehäuse aus Aluminium mit filigraner Wasserkühlung und in Form einer Wabenstruktur entwickelt. Die Entwicklung des dafür nötigen, neuen Gießverfahrens im Niederdruck-Sandguss-Kernpaketverfahren sowie die Prototypenphase fanden in Neckarsulm statt. Danach wurden der Prozess und teilweise auch die Produktionseinrichtungen nach China zum Joint-Venture-Partner HASCO KSPG Nonferrous Components Co. Ltd. in Guangde verlagert. Mittlerweile ist die Produktion vor Ort in China erfolgreich angelaufen und die Serienhochlaufphase mit einer maximalen Auslastung von bis zu 120.000 Bauteilen eingeleitet. Als Auszeichnung dafür erhielt die HASCO KSPG Nonferrous Components auf dem 11. Internationalen Automobilkongress in Shanghai den renommierten Automotive Technology Innovation Award.

Auf dem Gebiet der nicht-automotiven Anwendungen sind mit Blick auf die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten der Division Hardparts vor allem Gleitlager-Industrieapplikationen zu nennen, wie zum Beispiel Gleitlager für Windenergieanlagen, die bisherige Wälzlager ersetzen und zu erhöhter Ausfallsicherheit, Wartungsminderung und Dauerhaltbarkeit beitragen. Im Rahmen der Diversifikation setzt die Division Hardparts bei der Neuproduktentwicklung unter anderem auch auf Faserverbundtechnologien. Hierzu konnten Kooperationen mit zwei Start-ups geschlossen werden, die sich mit Federsystemen aus Verbundwerkstoffen und mit Strukturelementen aus Kohlefaser beschäftigen. Beide Aktivitäten befinden sich in einer Frühphase der Applikationsentwicklung und Kundenvorstellung.

Division Aftermarket

Kennzahlen

Umsatz - Der Umsatz der Division Aftermarket entwickelte sich in 2019 mit 361 MioEUR um 1,7 % schwächer als im Vorjahr. Die Sparte Independent Aftermarket (IAM) wuchs in den beiden Produktbereichen Hardparts und Mechatronics. Die Umsätze der Sparte Original Equipment Supplier (OES)/Original Equipment (OE) hingegen waren durch verringerte Abrufe einzelner Kunden rückläufig. Bei geografischer Betrachtung zeichneten sich insbesondere die Vertriebsregionen Südamerika, Osteuropa und Fernost durch eine gute Geschäftsentwicklung aus. Dagegen war das Geschäft mit Kunden in der Region Naher Osten und Afrika aufgrund von Krisen und Handelsbarrieren und in Westeuropa durch auslaufende Kernprodukte und Kundenkonsolidierung beeinträchtigt.

Operatives Ergebnis - Das operative Ergebnis der Division Aftermarket lag 2019 unter anderem aufgrund des Umsatzrückgangs mit 35 MioEUR um 1,2 % unter dem Vorjahr. In der Sparte IAM konnten die Deckungsbeiträge in allen Produktbereichen und in allen Regionen und Gesellschaften konstant gehalten werden. Die operative Entwicklung der Produktionsgesellschaft in der Tschechischen Republik war positiv, wohingegen die italienische Fertigungsgesellschaft unter dem schwachen OES/OE-Geschäft litt und das Jahr 2019 nicht mit einem positiven Ergebnis abschließen konnte. Die operative Marge der Division lag mit 9,8% erneut auf einem sehr guten Niveau.

Investitionen - Mit einem Volumen von 7 MioEUR im Jahr 2019 lagen die Investitionen der Division Aftermarket über dem Niveau des Vorjahres. Die Investitionen betrafen dabei die Erweiterung der logistischen Kapazität in Brasilien und die Verlängerung des nach IFRS 16 bilanzierten Mietvertrags in Genas, Frankreich, sowie die Beschaffung von Maschinen und Anlagen in den Produktionswerken.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - Zum 31. Dezember 2019 waren wie am entsprechenden Vorjahresstichtag 833 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Gesellschaften der Division Aftermarket beschäftigt. Einen höheren Personalstand wiesen insbesondere die Führungsgesellschaft in Deutschland durch den Aufbau zentraler Strukturen im IAM-Geschäft und umsatzbedingt die Gesellschaft in Brasilien auf. Einem Auslastungsrückgang wurde durch Kurzarbeit im Produktionswerk in Italien und durch einen starken Abbau aller Urlaubs- und Zeitguthaben der Mitarbeiter weltweit begegnet.

Joint Ventures mit chinesischen Partnern

Umsatz - Rheinmetall Automotive führt mit chinesischen Partnern insgesamt fünf Joint-VentureGesellschaften. Deren Umsatzerlöse wuchsen im Jahr 2019 gegenüber dem Vorjahr um 6,1% bzw. wechselkursbereinigt um 5,3% auf 1.266 MioEUR an. Dabei verlief die Umsatzentwicklung der Gesellschaften nicht einheitlich. Die vier Gesellschaften mit Sitz in China verzeichneten einen aggregierten Umsatzzuwachs von 16% bzw. wechselkursbereinigt von 15 %. Gemessen an den von IHS Markit im Februar 2020 für das Jahr 2019 veröffentlichten Zahlen zur Fertigung von Pkw und leichten Nkw in China, die einen Rückgang von 8,5 % auswiesen, war dies eine insgesamt sehr gute Entwicklung. Das deutsche Joint Venture KS HUAYU AluTech Group hatte dagegen einen deutlichen Umsatzrückgang gegenüber dem Vorjahreswert zu verzeichnen.

Die Gesellschaft Kolbenschmidt Huayu Pistons Co., Ltd., erreichte in lokaler Währung mit ihrem Produktspektrum Kleinkolben einen Umsatz leicht über dem des Vorjahres. Gleiches galt auch für den Umsatz der HASCO KSPG (Shanghai) Nonferrous Components Co., Ltd. (vormals Kolbenschmidt Pierburg Shanghai Nonferrous Components Co., Ltd.), die neben Motorblöcken und Zylinderköpfen auch Strukturbauteile und Komponenten für die Elektromobilität produziert. Darüber hinaus realisiert die Gesellschaft erstmalig Umsätze aus Aufträgen eines großen internationalen Telekommunikationskonzerns für die Lieferung von Aluminiumgusskomponenten, die beim Ausbau des 5G-Mobilfunknetzes in China benötigt werden. Der Umsatzanteil dieser Komponenten lag 2019 noch bei unter 10%, wird jedoch ab dem Jahr 2020 wesentlich ansteigen. Den größten Zuwachs verzeichnete mit über 300 % die Gesellschaft Pierburg Huayu Pump Technology Co., Ltd.; dieser geht mit einem Anteil von etwa 73% auf organisches Wachstum und mit etwa 27% auf das im Jahr 2019 akquirierte Pumpengeschäft eines zum HASCO-Konzern gehörenden Unternehmens zurück. Die Gesellschaft Pierburg Yinlun Emission Technology (Shanghai) Co., Ltd., wies für das Jahr 2019 erstmals Umsatzerlöse in einem geringen Umfang aus.

Die KS HUAYU AluTech Group realisierte im Berichtsjahr 2019 einen Umsatz von 256 MioEUR, nach 321 MioEUR im Vorjahr (-20%). Neben den Umsatzeffekten aus der generellen Marktschwäche in Europa wirkte sich vor allem der Rückgang im Projektgeschäft aus dem Verkauf von Werkzeugen an Kunden aus.

Kennzahlen MioEUR

Ergebnis nach Steuern - Das Ergebnis nach Steuern der vier Joint Ventures in China belief sich insgesamt auf 51 MioEUR und lag damit über dem Vorjahreswert. Hierbei wies die Gesellschaft HASCO KSPG (Shanghai) Nonferrous Components Co., Ltd., einen Rückgang aus, während die Gesellschaft Kolbenschmidt Huayu Pistons Co., Ltd., einen leichten Anstieg und die Gesellschaft Pierburg Huayu Pump Technology Co., Ltd., einen deutlichen Ergebnisanstieg verzeichnete. Die Gesellschaft Pierburg Yinlun Emission Technology (Shanghai) Co., Ltd., wies ein gegenüber dem Vorjahr leicht verbessertes - aber weiterhin negatives - Ergebnis aus.

Die KS HUAYU AluTech Group erreichte 2019 ein Ergebnis nach Steuern von -2 MioEUR, nachdem im Vorjahr ein Ergebnis von 11 MioEUR erwirtschaftet wurde. Hier spiegelt sich vor allem der Umsatzrückgang wider.

ECKDATEN RHEINMETALL DEFENCE

3.522 UMSATZ MioEUR

343 OPERATIVES ERGEBNIS MioEUR

166 INVESTITIONEN MioEUR

13.080 MITARBEITER

10,4 AUFTRAGSBESTAND MrdEUR

4,1 FUE-QUOTE %

Geschäftsverlauf Rheinmetall Defence

Rheinmetall Defence mit Umsatzplus von 9,4%

Im Geschäftsjahr 2019 übertraf der Umsatz des Unternehmensbereichs Defence mit 3.522 MioEUR den Vorjahreswert um 301 MioEUR oder 9,4%. Unter Berücksichtigung von Wechselkursänderungen und M&A-Aktivitäten lag das organische Wachstum bei 7,6 %. Der Umsatzanstieg wurde unter anderem durch den Anlauf im Großprogramm Land 400 Phase 2 für die australischen Streitkräfte und der Auslieferung von ungeschützten Transportfahrzeugen an die Bundeswehr erzielt. Weiterhin trug der Hochlauf des Großprojekts Infanterist der Zukunft mit dem deutschen Kunden zu einem erheblichen Umsatzanstieg in der Division Electronic Solutions bei. Die Division Weapon and Ammunition musste dagegen insbesondere aufgrund von Exportrestriktionen bei der Abwicklung von internationalen Aufträgen einen Umsatzrückgang von 3,5% oder 37 MioEUR gegenüber dem Vorjahr hinnehmen.

Regionale Absatzschwerpunkte waren neben dem deutschen Markt (40,6%, Vorjahr: 34,6%), der Mittlere Osten und Asien (16,9%, Vorjahr: 20,0%), gefolgt von dem europäischen Ausland (19,7%, Vorjahr: 18,5%), sowie Australien/Ozeanien (13,0%, Vorjahr: 14,8%) und Nordamerika (2,6%, Vorjahr: 4,6%). Auf die sonstigen Regionen entfielen 7,2% des Umsatzes (Vorjahr: 7,5%).

Umsatz MioEUR

Auftragseingang weiterhin auf exzellentem Niveau

Rheinmetall Defence erzielte im Berichtszeitraum einen hohen Auftragseingang von 5.186 MioEUR, nach 5.565 MioEUR im Jahr zuvor. Dies entspricht einem Rückgang von 379 MioEUR bzw. 6,8% gegenüber dem Vorjahr. Im Vorjahreswert war allerdings der Auftrag für das australische Großprogramm Land 400 Phase 2 mit einem Gesamtvolumen von rund 2,1 MrdEUR enthalten. Der Auftragseingang im Geschäftsjahr 2019 wurde wesentlich durch die Akquisition des Großprojekts Mechanised Infantry Vehicle (MIV) zur Lieferung von Boxer-Fahrzeugen an die britische Beschaffungsbehörde mit 1,4 MrdEUR beeinflusst. Die Book-to-Bill-Ratio lag 2019 bei 1,5 (Vorjahr: 1,7). Die einzelnen Divisionen des Unternehmensbereichs Defence unterstreichen mit einer jeweiligen Book-to-Bill-Ratio von über 1 gleichermaßen ihre künftigen Wachstumsperspektiven.

Auftragseingang MioEUR

Auftragsbestand von 10,4 MrdEUR

Der Auftragsbestand am 31.Dezember 2019 erreichte 10,4 MrdEUR. Gegenüber dem Vorjahreswert von 8,6 MrdEUR entspricht dies einem Anstieg um 1,8 MrdEUR oder 21,2 %. Größte Einzelaufträge im Auftragsbestand sind das in 2018 akquirierte Programm Land 400 Phase 2 sowie das Modernisierungsprogramm Mechanised Infantry Vehicles mit dem britischen Kunden. Des Weiteren bilden Aufträge im Rahmen der Nato-Speerspitzenfunktion der Bundeswehr (Very High Joint Readiness Task Force) zur Kampfwertsteigerung von 41 Schützenpanzern Puma und zur Lieferung von ungeschützten Transportfahrzeugen wesentliche Teile des Auftragsbestands.

Auftragsbestand MioEUR

Operatives Ergebnis und Marge mit deutlicher Steigerung

Im Geschäftsjahr 2019 lag das operative Ergebnis (EBIT vor Sondereffekten) bei 343 MioEUR, nach einem entsprechenden Vorjahreswert von 254 MioEUR. Dies entspricht einer Steigerung um 35,3%. Die operative Ergebnisrendite hat sich demzufolge um 1,9 Prozentpunkte von 7,9% auf 9,8 % erhöht.

Operatives Ergebnis MioEUR

Die deutliche Ergebnisverbesserung konnte insbesondere durch die positive Entwicklung in den Divisionen Electronic Solutions (+62,1%) und Vehicle Systems (+39,1%) erzielt werden, was insbesondere auf das Umsatzwachstum und die damit verbundenen Skaleneffekte zurückzuführen ist. Des Weiteren resultiert ein positiver Effekt aus dem Wegfall einer im Vorjahr erfolgten Sonderabschreibung auf eigenfinanzierte und aktivierte Entwicklungsvorhaben.

Das Jahr 2019 war durch Sondereffekte aufgrund von Restrukturierungsaufwand in der Division Weapon and Ammunition von insgesamt 2 MioEUR belastet, sodass das EBIT der Defence-Sparte im Berichtszeitraum bei 341 MioEUR lag.

Investitionen von insgesamt 166 MioEUR

Rheinmetall Defence investierte 2019 insgesamt 166 MioEUR (Vorjahr: 101 MioEUR) in Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte und Nutzungsrechte aus Leasing gemäß IFRS 16. Die Investitionsquote als Relation der Investitionen zum Umsatz lag mit 4,7 % um 1,5 Prozentpunkte über Vorjahresniveau (Vorjahr: 3,2%).

Vom Investitionsvolumen entfielen 23 MioEUR (Vorjahr: 4 MioEUR) auf aktivierte Entwicklungskosten im Zusammenhang mit wichtigen technologischen Vorhaben und 54 MioEUR auf Nutzungsrechte gemäß IFRS 16 (Vorjahr: 15 MioEUR). Die Investitionen in Sachanlagen in Höhe von 82 MioEUR (Vorjahr: 78 MioEUR) konzentrierten sich vor allem auf den Auf- und Ausbau von Produktionskapazitäten und die Modernisierung von Produktionsanlagen.

Investitionen MioEUR

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Der Unternehmensbereich Defence beschäftigte am 31. Dezember 2019 insgesamt 12.100 Mitarbeiter. Der vergleichbare Vorjahreswert lag bei 10.948 Mitarbeitern. Der Personalaufwuchs ist mit 452 Beschäftigten auf Unternehmenskäufe zurückzuführen. Während die Division Vehicle Systems einen Personalanstieg um 25,6% im Vergleich zum Vorjahr verzeichnet, stieg in den Divisionen Electronic Solutions und Weapon and Ammunition die Zahl der Mitarbeiter um 5,5% bzw. 3,0%, sodass sich die Mitarbeiterkapazitäten bei Rheinmetall Defence insgesamt um 10,5% erhöhten.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Kapazitäten

Forschung und Entwicklung

Rheinmetall Defence ist auf die Entwicklung und Fertigung von Komponenten und Systemen zum Schutz von Menschen, Fahrzeugen, Flugzeugen, Schiffen und Objekten spezialisiert und steht als Ausrüster von Bundeswehr, Nato und anderen verantwortungsvoll belieferbaren Staaten für den Schutz von Einsatzkräften, die an militärischen Operationen teilnehmen. Der Unternehmensbereich Defence steht für fähigkeitsorientierte Innovation und setzt immer wieder neue technische Standards: von Fahrzeug-, Schutz- und Waffensystemen über Infanterieausstattungen und Flugabwehr bis hin zur Vernetzung von Funktionsketten sowie im Bereich Simulation und Ausbildung. Er richtet seine Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten auf die von der Bundeswehr vorgegebenen nationalen Fähigkeitsschwerpunkte sowie auf die Missionsanforderungsprofile internationaler Streitkräfte aus, die im 21. Jahrhundert vor wachsenden Herausforderungen und vielschichtigen Bedrohungen stehen. Neben multinationalen Einsätzen für Stabilisierung und Krisenbewältigung steht die Auftragserfüllung der Bundeswehr bei der Landesund Bündnisverteidigung wieder zunehmend im Fokus. Moderne und aufgabengerechte Ausrüstungen auf hohem technologischen Niveau können in den Einsatzszenarien der Streitkräfte Führungsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Mobilität, Wirksamkeit und Überlebensfähigkeit der Soldatinnen und Soldaten entscheidend verbessern.

Forschung und Entwicklung MioEUR

Im Geschäftsjahr 2019 wendete Rheinmetall Defence 145 MioEUR (Vorjahr: 143 MioEUR) für Forschungsund Entwicklungsprojekte auf. Die Forschungs- und Entwicklungsquote als Relation der Aufwendungen zum Umsatz fiel um 0,3 Prozentpunkte auf 4,1% (Vorjahr: 4,4%). Von den Entwicklungsaufwendungen wurden 47 MioEUR (Vorjahr: 68 MioEUR) an Kunden weiterberechnet.

Zum 31. Dezember 2019 waren in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Defence-Gesellschaften insgesamt 2.828 Mitarbeiter beschäftigt (Vorjahr: 2.314).

Mitarbeiter Forschung und Entwicklung Kapazitäten

Division Vehicle Systems

Kennzahlen

Umsatz - Die Division Vehicle Systems erzielte 2019 einen Umsatz in Höhe von 1.787 MioEUR, was einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von 219 MioEUR oder 14,0% entspricht. Das erreichte Umsatzvolumen ist im Wesentlichen auf den Hochlauf in den Großaufträgen zur Lieferung von 211 hochmodernen Allradfahrzeugen vom Typ Boxer an den australischen Kunden (Programm Land 400 Phase 2) und auf die Lieferung von 2.300 Lkw an die Bundeswehr zurückzuführen. Außerdem wurden 32 Schützenpanzer Puma an die Bundeswehr übergeben, was zu den erneut höheren Umsätzen der Division beigetragen hat. Bedeutende Umsätze wurden weiterhin durch den seit 2013 bestehenden Vertrag mit dem australischen Kunden über die Lieferung von logistischen Fahrzeugen generiert. Ein weiteres Großprojekt umfasste 2019 die Auslieferung von Bausätzen zur Herstellung von Radpanzern des Typs Fuchs an einen internationalen Kunden.

Auftragseingang - Der Auftragseingang der Division Vehicle Systems belief sich im Berichtsjahr auf 3.326 MioEUR, nach 3.616 MioEUR im Vorjahr. So wurde das britische Rüstungsprojekt Mechanised Infantry Vehicle durch die Konsortialgesellschaft ARTEC mit einem Gesamtwert von 2,8 MrdEUR akquiriert. Rund 50 % des Auftragsvolumens entfallen hiervon auf Rheinmetall-Gesellschaften. Das Projekt umfasst die Lieferung von mehr als 500 Radpanzern vom Typ Boxer an die britischen Streitkräfte im Zeitraum von 2022 bis 2031. Ein weiterer wichtiger Auftrag betraf die Kampfwertsteigerung von 41 Schützenpanzern Puma im Rahmen der Nato-Speerspitzenfunktion der Bundeswehr (Very High Joint Readiness Task Force). Weiterhin konnte ein bedeutender Einzelauftrag zur Modernisierung des ungarischen Heeres verbucht werden, der Lieferanteile zum Kampfpanzer Leopard 2 sowie zur Panzerhaubitze 2000 beinhaltet.

Operatives Ergebnis - Die Division Vehicle Systems verbesserte das operative Ergebnis von 108 MioEUR im Geschäftsjahr 2018 um 42 MioEUR auf 150 MioEUR im Berichtsjahr. Damit erhöhte sich die operative Marge von 6,9 % im Jahr 2018 auf 8,4 % im Geschäftsjahr 2019, was im Wesentlichen auf positive Skaleneffekte zurückzuführen ist. Diese Entwicklung wurde von höheren Lieferanteilen an margenstärkeren Fahrzeugkategorien zusätzlich unterstützt. Des Weiteren resultiert ein positiver Effekt aus dem Wegfall von Sonderabschreibungen auf eigenfinanzierte und aktivierte Entwicklungsvorhaben, die das Vorjahrsergebnis belastet hatten.

Investitionen - Die Division Vehicle Systems investierte 2019 insgesamt 90 MioEUR, nach 23 MioEUR im Vorjahr. Im Bereich der taktischen Fahrzeuge wurden in den deutschen Standorten Anlagen und Einrichtungen ersetzt. Zur Abarbeitung des stark angestiegenen Auftragsbestands war es notwendig, bestehende Kapazitäten zu erweitern. Bei den logistischen Fahrzeugen standen Entwicklungsleistungen zur Weiterentwicklung und Erweiterung des Produktportfolios im Fokus. Darüber hinaus wurden am Standort Wien vor allem Ersatzinvestitionen bei Maschinen und in der Infrastruktur vorgenommen. Außerdem wurden an den Standorten Wien, Kassel und München die Mietverträge verlängert und entsprechend nach IFRS 16 aktiviert.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - In der Division Vehicle Systems waren zum Geschäftsjahresende 4.091 Personen (Vorjahr: 3.258) beschäftigt. Der Anstieg ist insbesondere auf die Bildung des Joint Venture Rheinmetall BAE Systems Land in Großbritannien, auf die Einstellung von neuen Mitarbeitern in Australien für die Projektabwicklung im Programm Land 400 und den Mitarbeiterzuwachs aufgrund von Projekthochläufen am Standort Unterlüß zurückzuführen. Weiterhin wurden am Standort Österreich 92 zusätzliche Mitarbeiter zur Abarbeitung des Auftrags Ungeschützte Transportfahrzeuge für die Bundeswehr eingestellt.

Forschung und Entwicklung - Seit einigen Jahren wird in der Nato die Entwicklung einer einheitlichen, generischen Systemarchitektur für militärische Landfahrzeuge (Nato Generic Vehicle Architecture -NGVA) verfolgt. Ein internationaler Standard stellt nicht nur eine hohe Kompatibilität von Systemkomponenten verschiedener Hersteller sicher, sondern generell Interoperabilität z. B. bei Kommunikation und Wirkung. Der Nachweis dieser Funktionalität wurde im Berichtsjahr bilateral mit Frankreich in umfangreichen Tests mit deutschen und französischen Demonstratorfahrzeugen erbracht. Neben dem Austausch von Sensorinformationen wurde auch die gegenseitige Nutzung unbemannter Plattformen gezeigt.

In einem weiteren bilateralen Projekt hat die Division ein Verfahren zur verbesserten Detektion insbesondere asymmetrischer Bedrohungen auf größere Entfernungen getestet. Die Integrationsfähigkeit dieser Technologie auf aktuelle und künftige militärische Fahrzeuge in Ergänzung zu bereits vorhandenen Aufklärungssystemen wird weiter untersucht.

Im Rahmen der Aktivitäten zur Standardisierung von elektrischen Fahrzeugarchitekturen steht die Entwicklung des sogenannten Vehicle Management Systems (VMS) im Fokus. VMS definiert eine generische Kernarchitektur sowohl für Rad- als auch Kettenfahrzeuge und deckt dabei die Fahrzeugpalette von Unterstützungsfahrzeugen bis hin zu Kampfpanzern vollständig ab. Neben den elektrischen Kernkomponenten und deren Vernetzung wird auch die Standardisierung der Software nach Nato Generic Vehicle Architecture nahtlos in das VMS integriert. Durch das offene Architekturkonzept wird die Realisierung konventioneller Fahrzeugfunktionen genauso ermöglicht wie die Integration von hochspezialisierten Fähigkeiten wie Drive by Wire, Assistenzfunktionen, Teilautonomie, Autonomie und Fernsteuerbarkeit. Gleichzeitig wird eine hohe Robustheit gegenüber neuen Bedrohungen wie Cyberangriffen und anderen elektronischen Störbeeinflussungen sichergestellt.

Unkonventionelle Spreng- oder Brandvorrichtungen, sogenannte Improvised Explosive Devices (IEDs), als Mittel der asymmetrischen Kriegsführung stellen für die Soldatinnen und Soldaten im Einsatz eine große Bedrohung dar. Zum Öffnen und Offenhalten von Verkehrswegen durch Aufklären und Räumen von Kampfmitteln wie Minen und ferngezündeten Sprengfallen bietet Rheinmetall Defence das Route-Clearance-System an. Es sorgt für eine hohe Effizienz beim Auffinden von Sprengkörpern im Boden und damit für mehr Sicherheit beim Befahren von häufig benutzten Routen beispielsweise bei Konvoifahrten. Bei dieser gefährlichen Aufgabe übernimmt das ferngesteuerte Detektorfahrzeug Wiesel, das über einen Dualsensor mit integriertem Bodendurchdringungsradar und Metalldetektor verfügt, die Detektion von Minen, Sprengsätzen und fernzündbaren Bomben auf dem zu untersuchenden Straßen- bzw. Wegeabschnitt. Um der steigenden Bedrohung durch IEDs besser entgegenzuwirken und für künftige Einsätze noch wirksamer und leistungsfähiger ausgerüstet zu sein, ist im abgelaufenen Geschäftsjahr der Dualsensor unter Einsatz neuester verfügbarer Technologien weiter optimiert worden. Darüber hinaus wurde auch der Ersatz des Trägerfahrzeuges Wiesel durch ein neues, hydraulisch angetriebenes Radfahrzeug mit aktivem Fahrwerk untersucht. Diese Aktivitäten werden in den Folgejahren fortgesetzt.

Der zivile Trend zur Automatisierung von Fahrzeugen ist auch für militärische Transport- und Kampffahrzeuge von Relevanz. Rheinmetall hat dieses Thema als einen Schwerpunkt weiterer Entwicklungen aufgegriffen. In Zusammenarbeit unter anderem mit dem deutschen öffentlichen Auftraggeber werden sogenannte Autonomie-Kits in Lkw wie auch in Kettenfahrzeuge integriert und die Funktionalitäten getestet. Eine Funktionalität ist z.B. die automatisierte Kolonnenfahrt mehrerer Fahrzeuge. Dies dient der Reduktion der notwendigen Personalstärke und letztendlich damit dem Schutz der Soldatinnen und Soldaten.

Division Weapon and Ammunition

Kennzahlen

Umsatz - Die Division Weapon and Ammunition erwirtschaftete im Berichtsjahr einen Umsatz von 1.018 MioEUR. Gemessen am Vorjahr entspricht dies einem Umsatzrückgang um 37 MioEUR oder 3,5 %.Im Berichtsjahr belasteten Exportrestriktionen in ausländischen Tochtergesellschaften die Abwicklung internationaler Aufträge und führten zu Umsatzeinbußen. In Italien wurde Anfang August 2019 eine bestehende Exportgenehmigung für die MENA-Region mit sofortiger Wirkung für 18 Monate ausgesetzt. Die südafrikanische Tochtergesellschaft verzeichnete einen Umsatzrückgang als Folge des tragischen Unfalls im Jahr 2018, der auch in 2019 zu Produktionsausfällen führte, und ebenfalls aufgrund fehlender oder verzögerter Exportgenehmigungen. Die inländischen Gesellschaften der Division erzielten fast durchweg positive Entwicklungen und konnten ihre Umsätze gegenüber dem Vorjahr steigern.

Auftragseingang - Der Auftragseingang der Division Weapon and Ammunition lag mit 1.204 MioEUR um 355 MioEUR unter dem Vorjahreswert von 1.559 MioEUR. Der Hauptgrund hierfür ist ein größerer internationaler Einzelauftrag für Panzer- und Artilleriemunition sowie Waffenanlagen für einen MENA-Kunden im Vorjahr. Den fehlenden bzw. verzögerten Exportgenehmigungen in Südafrika steht ein deutlicher Auftragszuwachs beim deutschen öffentlichen Auftraggeber gegenüber. Die größte Einzelbestellung aus Deutschland wurde im Bereich der Artilleriemunition getätigt. Weiterhin wurde ein großer Einzelauftrag für eine konzerninterne Zulieferung an die Division Vehicle Systems im Zusammenhang mit einem größeren Beschaffungsprojekt aus Ungarn eingebucht.

Operatives Ergebnis - Das operative Ergebnis der Division Weapon and Ammunition ist im Geschäftsjahr um 2 MioEUR auf 123 MioEUR gestiegen (Vorjahr: 121 MioEUR). Die Marge konnte trotz des Umsatzrückgangs aufgrund von verstärkten Maßnahmen zur Kostenoptimierung sowie durch zum Teil profitablere Umsätze von 11,5 % im Vorjahr auf 12,1 % im Berichtsjahr verbessert werden.

Investitionen - In der Division Weapon and Ammunition wurden Investitionen von 59 MioEUR (Vorjahr: 54 MioEUR) getätigt. In Italien wurden der im Jahr 2016 begonnene Bau einer autonomen Füllanlage für polymergebundenen Sprengstoff (PBX) und der Ausbau der Misch- und Füllkapazitäten fortgeführt. Das Investitionsvolumen für diese hochmoderne PBX-Anlage hat im Jahr 2019 seine Investitionsspitze erreicht. In Maryborough, Australien, wurde nach dem Erwerb des Grundstücks mit dem Bau einer Artilleriehülsenfertigung begonnen. In Südafrika wurde das mehrjährige Erweiterungs- und Rationalisierungsprogramm mit Investitionen in Produktions- und Infrastruktureinrichtungen fortgesetzt.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - In der Division Weapon and Ammunition waren zum Geschäftsjahresende 4.893 Personen (Vorjahr: 4.753) beschäftigt. Der Zuwachs von 140 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist zu einem guten Teil auf M&A-Aktivitäten zurückzuführen. Der darüber hinausgehende Personalzuwachs hat überwiegend in den inländischen Gesellschaften stattgefunden. Hierbei handelt es sich maßgeblich um einen Personalaufbau im Bereich der Fertigung.

Forschung und Entwicklung - Aufgrund der wachsenden Bedrohungslage werden die nationalen und internationalen Anforderungen an moderne Schutzsysteme künftig weiter steigen. Daher wurde der Geschäftsbereich Protection Systems im Geschäftsjahr 2019 neu aufgestellt und ausgerichtet. Die Firmen IBD Deisenroth Engineering GmbH, IBD Holding GmbH, Rheinmetall Active Protection GmbH, Rheinmetall Ballistic Protection GmbH und Rheinmetall Chempro GmbH sind jetzt in der neu gegründeten Rheinmetall Protection Systems GmbH (RPS) zusammengefasst. Daraus ergibt sich ein einzigartiges breites Produktportfolio für moderne Schutzsysteme über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Ziel der RPS ist es, als international führendes Systemhaus für aktiven und passiven Schutz moderne Schutzsysteme gegen aktuelle und künftige Bedrohungen aus einer Hand zu entwickeln und zu produzieren.

RPS arbeitet mit seinem Partner Unified Business Technologies (UBT) im Bereich der aktiven Schutzsysteme in den USA zusammen. Die U.S. Army hat das Aktive Schutzsystem StrikeShield von RPS und UBT für ein umfangreiches Test- und Erprobungsprogramm ausgewählt. Dies ist die Grundlage, um auf Fahrzeugen der U. S. Army eingesetzt zu werden. Das StrikeShield APS ist ein dezentralisiertes System, welches in Echtzeit arbeitet und im unmittelbaren Nahbereich des zu schützenden Fahrzeuges wirkt. Es dient dazu, die Trägerplattform vor Panzerabwehrlenkflugkörpern und Raketen zu schützen. Zusätzlich hat die RPS erfolgreich die technische Machbarkeit der Abwehr von großkalibrigen KE-Penetratoren experimentell nachgewiesen. Hieraus ergibt sich eine weltweit einzigartige Fähigkeitskombination für den Schutz vor vielfältigen Bedrohungen mit vielversprechenden Marktaussichten.

Weiterhin ist eine modulare hybride Konfiguration des StrikeShield APS entwickelt worden, welche die aktiven und passiven Schutztechnologien des Unternehmens in einem erstmals integrierten Design verbindet. Diese neue Konfiguration wurde auf der Fachveranstaltung AUSA 2019 in den USA vorgestellt.

Zum Schutz von Luftfahrzeugen (Hubschrauber, Transportflugzeuge, Jets) gegen moderne Flugabwehrraketen ist eine neue Generation von Scheinzielen erforderlich. Durch Nachbildung einer luftfahrzeugähnlichen IR-Signatur lassen sich erfolgreich Boden-Luft- (SAM) und Luft-Luft (AAM)-Lenkflugkörper mit Zweibandanalyse täuschen. Das neue entwickelte Bispektrale-Infrarot-Scheinziel BIRDIE hat seine Wirksamkeit in zahlreichen Tests mit Zielsuchköpfen erfolgreich nachgewiesen.

Das Szenario der Landes- und Bündnisverteidigung hat für die Nato in den vergangenen Jahren wieder deutlich an Bedeutung gewonnen. Da Leistungssteigerungen der international genutzten 120mm-Glattrohr-Technologie nur noch in begrenztem Umfang möglich sind, wurde bei Rheinmetall ein Waffendemonstrator im Kaliber 130 mm entwickelt. Das Ziel ist eine neue zukunftsfähige natoweite Kampfpanzer-Hauptbewaffnung. Neben der langjährigen Erfahrung wurden Entwicklungswerkzeuge aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz für die Auslegung verwendet. Deutliche Leistungssteigerungen im Vergleich zu aktuell eingesetzten Waffenanlagen wurden experimentell nachgewiesen. Auf der AUSA 2019 wurde ein Demonstrator der 130mm-Glattrohrkanone präsentiert.

Hochenergie-Laser sollen künftig als ergänzendes Waffensystem eingesetzt werden. Rheinmetall hat eine Laserwaffenstation mit einer 20-kW-Laserquelle entwickelt und erfolgreich getestet. Die besonderen Leistungsparameter sind die extrem genaue mechanische Richtbarkeit und der unbegrenzte seitliche Schwenkbereich (Azimut), sowie eine Höhenrichtbarkeit (Elevation) von über 270°. Kern der 20-kW-Laserquelle sind schmalbandige Faserlasermodule mit exzellenter Strahlqualität. In der Koppeleinheit werden die Einzelstrahlen der Faserlasermodule über hochpräzise dielektrische Gitter zu einem einzelnen Gesamtstrahl gekoppelt. Mit diesen beiden zentralen Bausteinen besitzt Rheinmetall alle relevanten Hauptbaugruppen für ein teilstreitkräfteübergreifendes, modulares und skalierbares Laserwaffensystem, das auch Potenzial für höhere Laserleistungsklassen besitzt.

Division Electronic Solutions

Kennzahlen

Umsatz - Die Division Electronic Solutions erhöhte im Jahr 2019 die Umsatzerlöse gegenüber dem Vorjahr um 109 MioEUR oder 13% auf 948 MioEUR. Der Anstieg ist im Wesentlichen beeinflusst durch die Abarbeitung eines Großprojekts für den deutschen Kunden über die Lieferung von 68 Zugsystemen des Soldatensystems Infanterist der Zukunft (IdZ). Darüber hinaus trugen auch die Umsätze aus dem Anteil der Division Electronic Solutions an dem Großprojekt Land 400 Phase 2 für Australien sowie aus den Beauftragungen im Rahmen des deutschen VJTF-Programms (Very High Readiness Joint Task Force) zur Erhöhung des Umsatzes bei. Weitere signifikante Umsätze wurden mit der Lieferung und Modernisierung von Skyguard-Flugabwehrsystemen für internationale Kunden erzielt.

Auftragseingang - Die Division Electronic Solutions verzeichnete im Geschäftsjahr 2019 Auftragseingänge im Wert von 1.001 MioEUR, nach 1.060 MioEUR im Jahr 2018. Wesentliche Auftragseingänge wurden durch die Beauftragungen im Rahmen VJTF für IdZ-ES und die auf die Division Electronic Solutions entfallenden Anteile für VJTF PUMA erzielt. Des Weiteren wurde im Berichtszeitraum der Auftrag für die Herstellung und Lieferung von Feuerleitanlagen für die Modernisierung der Kampfpanzer Leopard 2 eines europäischen Kunden akquiriert. Darüber hinaus wurde im Geschäftsjahr 2019 ein Großauftrag über die Erweiterung von Skyguard-Systemen an einen Kunden aus der MENA-Region im Bereich der militärischen Flugabwehr akquiriert.

Operatives Ergebnis - Im Geschäftsjahr 2019 lag das operative Ergebnis der Division Electronic Solutions mit 75 MioEUR um 29 MioEUR über dem Wert des Vorjahres von 46 MioEUR. Dies entspricht einer Steigerung um 62 %. Die operative Ergebnisrendite stieg um 2,4 Prozentpunkte von 5,5 % auf 7,9 %. Der Ergebnisanstieg resultiert im Wesentlichen aus dem Umsatzwachstum inklusive Skaleneffekten sowie dem erfolgten Turnaround der norwegischen Tochtergesellschaft.

Investitionen - Das Investitionsvolumen der Division Electronic Solutions lag im Berichtszeitraum bei 16 MioEUR, nach 24 MioEUR im Vorjahr. Neben der Entwicklung und Fortführung neuer technologischer Produkte und Systeme lag der Fokus auf der Fortführung von Modernisierungs- und Erweiterungsmaßnahmen. Am Standort Bremen wurden Modernisierungen für den Entwicklungs-, Erprobungs- und Produktionsbereich der Simulationstechnik durchgeführt. Für die Abwicklung der Großprojekte wurden zusätzliche Flächen durch Umbauarbeiten sowie eine dreigeschossige mobile Büroflächenanlage neu geschaffen. Weitere Investitionen am Standort Bremen bezogen sich auf die Modernisierung der IT-Ausstattung. Am Standort Rom konzentrierten sich die Investitionsaktivitäten wie in den Vorjahren auf die Weiterentwicklung der Luftraum-Radartechnologie zur Erweiterung der Produktpalette.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - In der Division Electronic Solutions waren zum Geschäftsjahresende 3.013 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (Vorjahr: 2.856) beschäftigt. Dies entspricht einer Steigerung um 5,5% oder 157 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Der Personalaufbau resultiert im Wesentlichen aus dem Personalbedarf zur Abwicklung der akquirierten Großprojekte mit dringend benötigten Kompetenzen im Bereich Systemarchitektur und Software.

Forschung und Entwicklung - Im Rahmen der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Bereichs Integrated Electronic Systems lagen die Schwerpunkte unter anderem auf der Weiterentwicklung und dem Ausbau der Kernaktivitäten für die Bereitstellung von Dienstleistungen, Technologien und Werkzeugen zur Erstellung integrierter Umgebungen. Der Fokus lag hierbei auf der teilstreitkräftebezogenen und teilstreitkräfteübergreifenden Ausbildung, der Konzeptentwicklung und deren experimentellen Überprüfung. Zur Anwendung kommen hierbei insbesondere Methoden der Live-Virtual-Constructive-Simulation (LVC). Im Falle von LVC reichen z.B. die skalierbaren taktischen Ausbildungssysteme von konstruktiven Simulatoren für die Führungs- und Stabsausbildung bis hin zu virtuellen, vernetzten taktischen Echtzeitsimulationssystemen. Im Umfeld der Arbeiten für ein neues vernetztes Kampfpanzersystem (Main Ground Combat System - MGCS) wurde mit der Realisierung der Concept-Development-and-Experimentation (CD&E)-Simulationsumgebung begonnen, die in den nächsten Jahren zur experimentellen Konzeptentwicklung zusammen mit dem nationalen öffentlichen Auftraggeber genutzt und fortgeführt wird.

Weiterhin erfolgte die Bearbeitung von Vorstudien zur künftigen Architektur des komplexen MGCS-Gesamtsystems, mit dem im deutschen Heer ab etwa 2035 der aktuell eingesetzte Kampfpanzer Leopard 2 und sein französisches Gegenstück Leclerc abgelöst werden sollen. Begleitend wurde das konstruktive Simulationssystem OSIRIS im Hinblick auf Führungs- und Entscheidungsunterstützung, bei der künftig auch künstliche Intelligenz eine Rolle spielen soll, in einem vernetzten Gefechtsfeld der Zukunft evaluiert. Dazu wurde übergeordnet die erweiterte Missionsplanung und die Führung mehrerer unbemannter Systeme (Multi UxV) für ein künftiges Manned-unmanned Teaming (MUM-T) untersucht.

Im europäischen Umfeld erfolgte die Zusammenarbeit mit acht weiteren Ländern im Studienprojekt Generic Open Soldier System Reference Architecture (GOSSRA). Damit wird ein wichtiger Schritt zur Verbesserung der Interoperabilität bei der Durchführung von gemeinsamen Operationen mit anderen EU-Teilnehmern erreicht. Hierfür hat Rheinmetall die in Europa führenden Anbieter von Soldatensystemen unter seiner Leitung in einem Konsortium vereint. So werden in GOSSRA Untersuchungen zur Entwicklung einer offenen Referenzarchitektur als Grundlage zur EU-weiten Standardisierung künftiger Soldatensysteme durchgeführt. Dies umfasst Elektronik, Sprach- und Datenkommunikation, Softwarelösungen, Mensch-Maschine-Schnittstellen, Sensoren sowie Effektoren.

Schwerpunkte der Forschungs- und Entwicklungsarbeiten im Geschäftsbereich Air Defence and Radar Systems waren nach wie vor die Weiterentwicklung und Automatisierung der 35-mm-Flugabwehrgeschütze, die Entwicklung eigener Active-Electronically-Scanning-Antenna-Suchradare (AESA), die Konzeption der neuen Multi Sensor Unit (MSU) sowie des Common C2-Führungssystems. Diese Technologien stellen wichtige Elemente von Abwehrsystemen dar, um z.B. Kampfflugzeuge, Drohnen und ballistische Raketen aufspüren und bei Bedarf bekämpfen zu können. Die MSU wird nach Fertigstellung fester Bestandteil des Skynex-System-Konzepts und verfügt über Radar-, Elektro-Optik- und diverse weitere aktive sowie passive Sensoren. Das Skynex-System basiert auf dem Konzept, die Luftraumüberwachung von den Effektoren zu separieren. Durch diese Modularität können, je nach Mission, die benötigten Mittel an das Führungsnetz angeschlossen werden. Mit der Verwendung der neuen AESA-Technologie in Kombination mit performanter Algorithmik im Führungssystem, die in Zusammenarbeit mit einem Fraunhofer-Institut entwickelt wird, soll die Leistungsfähigkeit des Air-Defence-Systems gegenüber Schwärmen und Sättigung weiter gesteigert werden. Das Common C2-Führungssystem fusioniert die zwei existierenden Air-Defence-Führungssysteme des Geschäftsbereichs.

Finanzierung

Grundsätze und Ziele des Finanzmanagements

Das Finanzmanagement von Rheinmetall ist zentral organisiert und verfolgt das Ziel, einen positiven Beitrag für den Unternehmenswert und die Ertragskraft des Konzerns zu schaffen. Wichtigste Aufgabe hierbei ist die Sicherstellung jederzeitigen Zugangs zu Liquidität zur Bedienung der Zahlungsverpflichtungen des Konzerns. Weitere zentrale Aufgaben sind eine effiziente Durchführung finanzieller Maßnahmen sowie die Optimierung von Liquidität, Kapitalstruktur und Vertragskonditionen.

Das weltweite Cash-Management bündelt Liquiditätsüberschüsse von Konzerngesellschaften bei der Rheinmetall AG und stellt sie bei entsprechendem Bedarf anderen Konzerngesellschaften zur Verfügung. Über den Zugang zu Geld- und Kapitalmärkten und der Vereinbarung externer Kreditlinien mit Banken wird, über die Optimierung vorhandener interner Finanzierungsmittel hinaus, dem wichtigsten Ziel des permanent gesicherten finanziellen Spielraums Rechnung getragen. Die Dimensionierung von Liquiditätsbedarfen und Laufzeiten erfolgt mittels Stress-Simulationen der monatlich rollierenden Zwölf-MonatsLiquiditätsprognose sowie einer dreijährigen Unternehmensplanung. Hierbei legt Rheinmetall großen Wert darauf, dass jederzeit, auch unter Worst-Case-Szenarien, angemessene Reserven bestehen.

Mittels der zentralen Erfassung, Bewertung und Steuerung der finanzwirtschaftlichen Risiken werden risikobegrenzende Effekte erzielt, sodass die Profitabilität des laufenden Geschäftes und die Vermögenslage von Rheinmetall möglichst unbeeinflusst bleiben. Hierbei wird hauptsächlich auf Währungs-, Zinsänderungs-, Kurs-, Kontrahenten- sowie Länderrisiken abgestellt. Ferner sind vertragliche Strukturen implementiert, um die Wirkung von potenziell negativen Effekten weitestgehend einzudämmen. Die verbleibenden Risiken werden mit Hilfe originärer und derivativer Finanzinstrumente mitigiert.

Eines der wichtigsten Prinzipien des Finanzmanagements ist die finanzielle Unabhängigkeit der Rheinmetall Group von einzelnen Banken oder Finanzdienstleistern. Für jede Dienstleistung zur Abwicklung des operativen Geschäftes ist ein breit diversifiziertes Portfolio von Finanzpartnern und Dienstleistern installiert, um das Entstehen von Klumpenrisiken zu vermeiden. Neben der Vermeidung von Abhängigkeiten begrenzt diese Vorgehensweise, in Verbindung mit bonitätsabhängigen Kontrahentenlimits, darüber hinaus Ausfallrisiken.

Finanztransaktionen werden ausschließlich zur Bedienung der Bedarfe aus dem operativen Geschäft ausgelöst. Insofern gelten Transaktionen losgelöst von einer Bindung an ein Grundgeschäft als spekulativ und dürfen nicht zum Einsatz kommen. Um die Zweckbindung zu gewährleisten und auch aus Gründen der Einhaltung gesetzlicher sowie weiterer interner Vorgaben verfolgt Rheinmetall das Vier-AugenPrinzip sowie eine strikte Trennung von Ausführung, Abwicklung und Kontrolle in den Bereichen Frontoffice, Middleoffice und Backoffice. Darüber hinaus sind auch die Gewährleistung der Datensicherheit und die Dokumentation zur Nachvollziehbarkeit von Transaktionen wichtige Grundsätze des Konzerns.

Finanzierung im Rheinmetall-Konzern

Die Finanzierung von Rheinmetall erfolgt über einen Mix aus vorhandener interner Liquidität sowie bestehenden kurz- bis langfristigen Finanzierungsquellen, um Liquiditätsbedarfe, gleich, wo und in welchem Umfang sie auftreten, jederzeit unverzüglich und flexibel bedienen zu können. Dabei verfolgt Rheinmetall das Ziel, seine Finanzierungsinstrumente hinsichtlich der Quellen, der Fälligkeiten und der Kreditgeber zu diversifizieren und die Höhe seiner Fremdkapitalverzinsung zu optimieren.

Die Kernfinanzierungsquellen stellen Schuldscheindarlehen mit Ursprungslaufzeiten von fünf bis zehn Jahren über insgesamt 403 MioEUR und das langfristige Förderdarlehen der Europäischen Investitionsbank (EIB) über 250 MioEUR dar. Während das EIB-Darlehen bei Fälligkeit in einer Summe im Jahr 2023 zurückzuzahlen ist, setzt sich das Gesamtvolumen der Schuldscheindarlehen aus mehreren Einzeltranchen mit gestaffelten Fälligkeiten zwischen 2021 und 2029 zusammen.

Der Schwerpunkt der Fälligkeiten liegt mit 136 MioEUR im Jahr 2024. Des Weiteren bestehen Immobilien-und zusätzliche Förderdarlehen in Höhe von 63 MioEUR. Die notwendige Flexibilität in der Finanzierung erreicht Rheinmetall darüber hinaus durch das Vorhalten von bilateral zugesagten Kreditlinien in Höhe von insgesamt 3,3 MrdEUR, denen Ausnutzungen im Avalbereich in Höhe von 1,1 MrdEUR oder 41 % und im Barbereich in Höhe von 58 MioEUR oder 12% gegenüberstehen. Zusätzlich existieren ein unbefristetes Commercial-Paper-Programm und eine bis September 2020 eingeräumte syndizierte Kreditlinie über jeweils 500 MioEUR. Beide Fazilitäten wurden zum 31. Dezember 2019 nicht in Anspruch genommen. Darüber hinaus nutzt Rheinmetall regelmäßig das seit 2004 bestehende Asset-Backed-Securities-Programm (ABS), das Tochtergesellschaften aus beiden Unternehmensbereichen des Konzerns in fünf europäischen Ländern den regresslosen Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ermöglicht. Das im Rahmen dieses ABS-Programms verkaufte Forderungsvolumen betrug zum Geschäftsjahresende 130 MioEUR. Mit dem Verkauf der Forderungen geht auch ein mögliches Adressausfallrisiko der Kunden an den Erwerber der Forderungen über.

Finanzierungsinstrumente MioEUR

Finanzierungsaktivitäten 2019

Im Jahr 2019 wurden neue Schuldscheindarlehen an nationale und internationale Investoren in einem Volumen von insgesamt 156 MioEUR und Laufzeiten bis 2029 begeben. Diese Papiere dienten zum einen der Refinanzierung von in 2019 fälligen Schuldscheindarlehen in Höhe von 53 MioEUR und zum anderen in Höhe von 103 MioEUR der langfristigen Liquiditätssicherung in einem attraktiven Zinsumfeld. Insgesamt gelang es Rheinmetall im abgelaufenen Geschäftsjahr 2019 für das Gesamtportfolio an ausstehenden Schuldscheindarlehen einen durchschnittlich geringeren Zinssatz zu erzielen und das Laufzeitenspektrum zu verlängern. Weiterhin konnte über die erstmalige Nutzung einer digitalen Vermarktungsplattform der Investorenkreis erweitert und damit eine weitere Diversifizierung erreicht werden. Der bestehende Mix aus Schuldschein-, Banken- und Förderdarlehen in Kombination mit den kurzfristigen Finanzierungsmöglichkeiten im Commercial-Paper-Markt bzw. durch den syndizierten Kredit gewährleistet die angestrebte Sicherheit und Flexibilität bezüglich der Liquiditätsquellen für die nächsten Jahre. Im Hinblick auf die Finanzierung der Verbindlichkeiten aus der betrieblichen Altersversorgung setzte Rheinmetall den schrittweisen Aufbau eines Treuhandvermögens zur Bedienung der deutschen Verpflichtungen fort. Im Berichtsjahr 2019 wurde dem Contractual Trust Arrangement eine weitere Tranche von 15 MioEUR für Pensionsverpflichtungen und 5 MioEUR fürAltersteilzeitverpflichtungen zugeführt. Das Gesamtvolumen der Zuführungen umfasst nunmehr 120 MioEUR.

Rating von Rheinmetall

Die Einschätzung der Bonität der Rheinmetall Group erfolgt seit dem Jahr 2000 durch die Rating-Agentur Moody's. Seitdem Rheinmetall im April 2018 wieder auf Baa3 stable heraufgestuft wurde, ist das Rheinmetall-Rating unverändert und liegt damit weiterhin im Investmentgrade-Bereich. Maßgeblich für diese Einstufung sind entsprechend positive Ausprägungen von Rheinmetall bei den Rating-Kriterien, die Konzentration auf zwei Unternehmensbereiche, welche unterschiedlichen wirtschaftlichen Zyklen unterliegen, sowie die konservative Finanzpolitik.

Risiko- und Chancenbericht

Unternehmerisches Handeln - Chancen nutzen, Risiken begrenzen

Angesichts schnellerer Marktveränderungen, zunehmender Unsicherheiten, steigender Komplexität von international sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen und eines hohen technologischen Fortschritts hängen unternehmerische Entscheidungen immer mehr von einer zuverlässigen Beurteilung potenzieller Risiken ab. Rheinmetall ist als weltweit operierender, in den Bereichen Defence und Automotive mit einem heterogenen Produktportfolio tätiger Technologiekonzern verschiedensten Risiken ausgesetzt, die je nach Geschäftsbereich, Branche und Region unterschiedlich ausgeprägt sind. Die Unternehmenspolitik ist darauf ausgerichtet, dauerhaft angemessene Renditen zu erwirtschaften, sich bietende Chancen wahrzunehmen, Erfolgspotenziale zu nutzen und auszubauen, damit einhergehende Risiken jedoch so weit wie möglich zu vermeiden, zu minimieren oder zu kompensieren. Ziel ist es, die unternehmerische Flexibilität und finanzielle Solidität zu erhalten, den Unternehmenswert nachhaltig systematisch zu steigern und damit den Fortbestand des Rheinmetall-Konzerns langfristig abzusichern.

Risikomanagementsystem des Rheinmetall-Konzerns

Die Rheinmetall AG bekennt sich im Rahmen ihrer Corporate-Governance-Grundsätze zu einer verantwortungsbewussten, fairen, verlässlichen und transparenten Unternehmenspolitik, die auf Ausbau und Nutzung unternehmerischer Potenziale, die Erreichung der mittelfristigen finanziellen Zielgrößen sowie die systematische und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet ist. Das konzernweit eingeführte, standardisierte Risikomanagementsystem basiert auf vom Vorstand der Rheinmetall AG festgelegten risikopolitischen Leitsätzen, die sich an den finanziellen Ressourcen sowie der strategischen und operativen Planung orientieren. Es zielt auf die frühzeitige und systematische Identifikation bestandsgefährdender Entwicklungen und die Steuerung von den Unternehmenserfolg gefährdenden Risiken ab. Es besteht aus den Säulen Ad-hoc-, operatives und strategisches Risikomanagement und folgt dem Ansatz des Three-Lines-of-Defense-Modells.

Three-Lines-of-Defense-Modell

Die erste Verteidigungslinie liegt beim Management des operativen Geschäfts, das die Erfassung, Bewertung und Steuerung der dort auftretenden Risiken verantwortet. Die zweite Verteidigungslinie besteht aus dem Risikomanagement, dem Compliance Management sowie dem internen Kontrollsystem. Internal Audit ist die dritte Verteidigungslinie und fungiert als unabhängige Kontrollinstanz des Vorstands der Rheinmetall AG.

Zum 1.November 2019 ist eine grundlegend überarbeitete Richtlinie zum Risikomanagementsystem der Rheinmetall Group in Kraft getreten. In ihr sind neben den regulatorischen Rahmenbedingungen unter anderem die in fünfzehn Risikofelder gegliederten Risikoarten, Rollen und Verantwortlichkeiten, die Behandlung und Dokumentation von erkannten Risikosachverhalten sowie Schwellenwerte aufgeführt.

Das Risikomanagementsystem trägt dazu bei, die Erreichung der Unternehmensziele abzusichern. Es liefert eine hohe Informationsqualität für die Konzernsteuerung, schafft klare Definitionen von Verantwortlichkeiten bei der Identifikation und Steuerung von Risiken, ermöglicht durch klar definierte Risikofelder und -arten eine effektive Risikoanalyse, -steuerung und -überwachung sowie eine engere Verzahnung mit weiteren Corporate-Governance-Systemen.

Der Risikomanagementprozess der Rheinmetall Group orientiert sich am Standard IDW PS 981 und berücksichtigt die gesetzlichen Anforderungen an die Überwachungspflicht des Aufsichtsrats sowie die Sorgfalts- und Organisationspflichten des Vorstands. Der Risikomanagementprozess gliedert sich in die Elemente:

Risikoidentifikation - Regelmäßige und systematische Analyse von internen und externen risikobehafteten Entwicklungen im Verhältnis zu festgelegten Zielen

Risikobewertung - Systematische Risikobeurteilung mittels einheitlichen Bewertungsverfahren unter Berücksichtigung von Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit

Risikosteuerung - Maßnahmen zur Risikosteuerung mit dem Ziel der Risikovermeidung, Risikoreduktion, des Risikotransfers und/oder der Risikoakzeptanz

Risikoberichterstattung - Adressatengerechte und zeitnahe Risikoberichte

Identifizierte Risiken werden zu ihrem Nettowert durch den Einsatz von Erfahrungswerten, ExpertenKnow-how sowie funktionsspezifischer Risikoanalysen unter Berücksichtigung eines möglichst realistischen Szenarios nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet, sodass bereits etablierte Gegenmaßnahmen und Kontrollen bei der Angabe eines potentiellen Schadensausmaßes berücksichtigt sind. Dies führt zu einer aggregierten Bewertung der Risikoarten und zu Risikofeldern sowie zu einem evaluierten Risikoportfolio der Rheinmetall Group. Alle Informationen der Bewertung und Aggregation von Risikoarten und -feldern werden im Rahmen des strategischen Risikomanagements in einer Risikomanagement-Software dokumentiert.

Ad-hoc-Risiken, die mit einem Mindestschadensausmaß der Kategorie groß und einer Eintrittswahrscheinlichkeit von mittel bewertet werden, können unterjährig zwischen den Berichtszyklen des operativen und strategischen Risikomanagements grundsätzlich durch jeden Mitarbeiter identifiziert und über einen definierten Prozess kommuniziert werden. Sofern keine kurzfristige Steuerung des Ad-hoc-Risikos möglich ist, kann eine Berücksichtigung im Rahmen des operativen Risikomanagements und gegebenenfalls des strategischen Risikomanagements die Folge sein.

Das operative Risikomanagement konzentriert sich bei der vierteljährlich durchzuführenden Analyse und Bewertung von Einzelrisiken hinsichtlich des Schadensausmaßes allein auf die Risikodimension Performance. Die Schwellenwerte für die Meldung dieser Einzelrisiken liegen dabei bei einem potenziellen Schadensausmaß von mindestens 5 MioEUR EBIT-Auswirkung (Kategorie 2 mittel) und einer Eintrittswahrscheinlichkeit von mehr als 30 % (Kategorie 3 möglich). Der Betrachtungszeitraum bezieht sich dabei auf das laufende Geschäftsjahr und die beiden Folgejahre.

Die operative Risiko-Berichterstattung der Unternehmensbereiche an das Konzern-Controlling findet vierteljährlich statt, während innerhalb der Unternehmensbereiche die operative Risikosituation monatlich berichtet wird. Relevante Einzelsachverhalte und wichtige übergeordnete Ereignisse bzw. Themen sind in den jeweiligen Gremiensitzungen auf den Ebenen der Divisionen und Unternehmensbereiche sowie des Rheinmetall-Konzerns zu behandeln. Einzelrisiken aus dem operativen Risikomanagement können bei Bedarf in der Risikoberichterstattung des strategischen Risikomanagements als Beispiele bzw. zur Verdeutlichung aufgeführt werden.

Zur Identifikation, Analyse und Beurteilung potenzieller Risiken erfolgt im strategischen Risikomanagement einmal jährlich eine Überarbeitung der Risikoinventur des Vorjahres, die alle wesentlichen auf die Unternehmensziele und -subziele wirkenden Risikoarten, Eintrittswahrscheinlichkeiten, möglichen Schadenshöhen, Verantwortlichkeiten und geeignete Gegenmaßnahmen enthält. Die Bewertung des Schadensausmaßes, die auf einen Betrachtungszeitraum von drei Jahren ausgelegt ist, wird nach quantitativen und qualitativen Größen vorgenommen. Hierbei wird auf die Risikodimensionen Performance, Market | Customer | Reputation und Legal abgestellt, wobei nicht jedes Risiko per se allen drei Dimensionen zuzuordnen ist. Sollten mehrere Risikodimensionen bei der Einschätzung des Schadensausmaßes in Betracht kommen und sich unterschiedliche Risikoauswirkungen ergeben, gilt die jeweils höher bewertete Dimension. Maßnahmen zur Steuerung der einzelnen identifizierten und auf drei Jahre bewerteten Risiken sind zu formulieren und deren Umsetzung systematisch zu verfolgen.

Auf dieser Grundlage findet die formale Berichterstattung an den Vorstand, die Leitungen der Unternehmensbereiche und Divisionen (auch in ihrer Funktion als Leitungen der relevanten rechtlichen Einheiten) statt. Diese Art der Risikoberichterstattung stellt auf gebündelte Informationen zu Risikoarten, Risikofeldern und den korrespondierenden Gegenmaßnahmen ab und - im Gegensatz zum Ad-hoc- und operativen Risikomanagement - nicht explizit auf Einzelrisiken. Die Berichterstattung der jeweiligen Unternehmenseinheiten wird mit der Prüfung des Risikoportfolios durch die Leitung und der anschließenden Freigabe durch den jeweiligen CFO abgeschlossen.

Geeignete Vorsorge-, Sicherungs- und Korrekturmaßnahmen reduzieren die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken oder begrenzen deren mögliche Schadensauswirkung. Die zur Risikosteuerung eingeleiteten Maßnahmen werden permanent überwacht und gegebenenfalls an eine neue Risikoeinschätzung angepasst.

Der Vorstand und die Führungskräfte werden somit durch das Konzern-Controlling regelmäßig über die Entwicklung der Gesamtrisikosituation im Rheinmetall-Konzern, den Status und wesentliche Veränderungen bedeutender und meldepflichtiger Wagnisse sowie über den Stand bereits eingeleiteter Gegensteuerungsmaßnahmen informiert. Bei Bedarf werden zusätzliche Maßnahmen ergriffen, um erkannte Gefährdungspotenziale weiter zu begrenzen bzw. zu verringern. Plötzlich oder unerwartet eintretende Risiken mit erheblichen Auswirkungen werden dem Vorstand ad hoc berichtet. An den Aufsichtsrat werden Einzelrisiken berichtet, deren Nettosachschadenshöhe fünf Millionen Euro übersteigt und die gleichzeitig eine Eintrittswahrscheinlichkeit von über 50 % aufweisen.

Wesentliche Unternehmensrisiken Risikofelder

Matrix zur Risikoklassifizierung

Kunde und Markt

Die Kundenzufriedenheit ist das maßgebliche Kriterium unserer Performance. Wir pflegen enge Kundenbeziehungen und achten bereits in der Angebotsphase darauf, die Anforderungen und Bedürfnisse unserer Kunden soweit wie möglich abzudecken. Durch technische Innovationen und die zunehmende Breite unseres Produktportfolios können mittels unserer verschiedenen Vertriebskanäle weitere Produkte bei Kunden platziert werden. Chancen ergeben sich auch durch unsere in der Regel langfristig angelegten Geschäftsbeziehungen und unsere weltweite Präsenz. In unregelmäßigen Abständen führen wir Kundenzufriedenheitsanalysen durch, um Verbesserungspotenzial zu erkennen und umzusetzen.

Kundenrisiken können aus der Abhängigkeit von wichtigen Abnehmern resultieren, die einen nicht unwesentlichen Anteil des Umsatzes generieren. Diese könnten ihre Verhandlungsmacht nutzen und den Druck auf die Margen erhöhen. Auch Nachfragerückgänge oder Verlust dieser Kunden können nachteilige Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und die Ergebnisse von Rheinmetall haben. Bei hoher Wettbewerbsintensität ist es zudem möglich, dass wir unsere Margenziele bei Auftragsverhandlungen nicht durchsetzen können.

Wesentliche Änderungen in der Kundennachfrage bzw. in den ursprünglich angenommenen Marktprämissen könnten zudem nicht schnell genug über Investitionen antizipiert werden oder zu Fehlinvestitionen führen. Durch verzögerte Investitionen besteht beispielsweise die Gefahr, mit Kunden getroffene Liefervereinbarungen nicht einhalten zu können.

Bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder sind zudem Fehleinschätzungen hinsichtlich Kundenanforderungen, Ressourceneinsatz und Preis- und Margenzielen sowie Nachfrage-, Markt- und Wettbewerbsentwicklungen möglich.

Die Entwicklung der Rheinmetall Group ist eng mit den makroökonomischen Trends und Konjunkturzyklen der Regionen und Länder, in denen wir tätig sind, verbunden. Risiken, die durch Konjunkturzyklen entstehen, können nicht völlig abgewendet werden. Eine Verschlechterung gesetzlicher, regulatorischer und/oder konjunktureller Rahmenbedingungen in den Absatzregionen kann die Umsatz- und die Ertragslage des Rheinmetall-Konzerns beeinträchtigen. Geopolitische oder wirtschaftliche Krisen können Auswirkungen auf regionale Märkte oder einzelne Branchen haben. Durch die konsequente Ausrichtung des Geschäfts auf die großen Wirtschaftsräume Europa, Amerika und Asien ist die Abhängigkeit in einzelnen Kundenländern begrenzt und eine Risikostreuung gegeben. Das diversifizierte Produktportfolio der Divisionen und die konsequente Internationalisierung der Unternehmensbereiche Automotive und Defence tragen dazu bei, dass temporäre Konjunkturschwankungen durch günstigere Entwicklungen in anderen Regionen und Märkten zum Teil kompensiert werden können.

Im Zeichen fortschreitender Globalisierung sowie steigender Wettbewerbsintensität und Markttransparenz nehmen Marktrisiken zu. Neue Trends wie z.B. Digitalisierung, künstliche Intelligenz oder Elektrifizierung von Fahrzeugen befördern disruptive Technologien und Geschäftsmodelle und lassen neue Kundenforderungen entstehen, die nicht vorhergesehen wurden oder auf die nicht adäquat reagiert wurde. Globale Herausforderungen im Bereich Klimawandel, zwischenstaatlicher Konflikte, Migration oder Ressourcenknappheit können eine Veränderung im Kundenverhalten bewirken. Daraus können Verschiebungen im Portfolio sowie Schwankungen von Preisen, Mengen und Margen resultieren. Die Konzentration auf technologisch anspruchsvolle Marktsegmente, Produktinnovationen, Prozessverbesserungen, Produktions- und Kapazitätsanpassungen und straffes Kostenmanagement tragen dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit in den jeweiligen Branchen zu stärken sowie die Ertragskraft des RheinmetallKonzerns zu sichern und auszubauen. Aufgrund des technologischen Fortschritts in unseren Branchen streben wir weiterhin danach, neue Märkte und Kundengruppen in den Geschäftsfeldern Mobilität und Sicherheit zu erschließen. Mit unserer international breiten Aufstellung können wir auf Markt- und Nachfrageschwankungen reagieren und Entwicklungen in einzelnen Regionen ausgleichen.

Wettbewerb

Das Risikoprofil von Rheinmetall kann auch durch Änderungen in der Wettbewerbsstruktur negativ beeinflusst werden. Konsolidierungstrends fördern den Zusammenschluss von Wettbewerbern, durch technologische Innovationen können neue Wettbewerber entstehen. In einigen Ländern besteht der Bedarf, die Abhängigkeit von Importen durch den Aufbau lokaler Industrien zu reduzieren. Zudem ist es generell bei einer hohen Wettbewerbsintensität nicht auszuschließen, dass wir unsere Margenziele nicht durchsetzen können. Durch systematische Beobachtung des Wettbewerbsumfeldes ist Rheinmetall in der Lage, frühzeitig auf diese Veränderungen zu reagieren. Internationale Kooperationen und konsequente Lokalisierungskonzepte sind Teil der Konzernstrategie und sichern gemeinsam mit technologischen Markteintrittsbarrieren das Geschäft ab.

Technologie und Entwicklung

Innovationskraft ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor: In ihr sehen wir einen wichtigen Motor für profitables Wachstum. Die künftige Ergebnissituation der Rheinmetall Group hängt auch von der Fähigkeit ab, Technologietrends rechtzeitig zu erkennen und deren Auswirkungen auf das operative Geschäft richtig zu beurteilen, rechtzeitig marktfähige neue Applikationen, Produkte und Systeme zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Die zum Teil langen Entwicklungsvorlaufzeiten, die sich ständig weiterentwickelnden Technologien und der intensive Wettbewerb sind Unsicherheitsfaktoren, die den wirtschaftlichen Erfolg der aktuellen oder künftig entwickelten Produkte infrage stellen können.

Fehleinschätzungen zu künftigen Marktentwicklungen oder bei der Entwicklung von Produkten, Systemen oder Leistungen, die vom Markt nicht wie geplant aufgenommen werden, Überschreitungen von geplanten Entwicklungszeiten, wesentliche Änderungen in der Kundennachfrage, die nicht vorhergesehen wurden oder auf die nicht adäquat reagiert wurde, erhöhte Anlaufkosten bei neuen Produkten oder verzögerte Markteinführungen von Innovationen können sich in einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition und der wirtschaftlichen Lage äußern. Intensive Markt- und Wettbewerbsbeobachtungen und -analysen, die mit internationalen Vertriebsstrukturen verbundene Marktpräsenz und Kundennähe sowie regelmäßige Gespräche mit Kunden und Lieferanten ermöglichen es jedoch, Trends an den Absatzmärkten frühzeitig zu erkennen und Produktstrategien konsequent auf die jeweiligen neuen Anforderungen auszurichten.

Machbarkeitsstudien, Wirtschaftlichkeitsberechnungen, modernes Projektmanagement zur Überprüfung der technischen und wirtschaftlichen Erfolgskriterien, die Einbindung der Kunden in die Definition, Konzeption, Entwicklung und Erprobung neuer Produkte sowie die Absicherung der Technologiepositionen durch Patente reduzieren mögliche forschungs- und entwicklungsspezifische Risiken wie Fehlentwicklungen und Budgetüberschreitungen.

Durch einen ausgewogenen Mix kurz-, mittel- und langfristiger Projekte in einer gut gefüllten Forschungsund Entwicklungs-Pipeline stoßen wir gezielt in neue Märkte und technologische Felder vor und sichern dadurch unsere Technologiepositionen weiter ab. Im Berichtsjahr wurden in einer internen Projektstudie die Voraussetzungen für die Einrichtung eines Rheinmetall Technology Center geprüft, um mit Technology Scouting und Technology Management die Erschließung der definierten fünf Technologiecluster konzernübergreifend voranzutreiben.

Trotz der Einhaltung der beschriebenen Prozesse und des Einsatzes moderner Projektleitungs-, -überwachungs- und -controllingmaßnahmen bergen die Produktneuentwicklung und die Markteinführung sowie die Veränderung bestehender Produktportfolios Kostenrisiken. Diese bestehen in der eigentlichen Konzept- und Entwicklungsphase, aber auch im Rahmen der Markteinführung, während der die Anlaufkosten höher als erwartet ausfallen oder sich ungeplante Verzögerungen ergeben können. Darüber hinaus können Risiken nach der Markteinführung durch einen möglichen technischen Nachbesserungsbedarf, der erst im realen Einsatz bzw. im Dauerbetrieb festgestellt werden kann, auftreten.

Produktion und Projektabwicklung

Potenziellen Produktionsrisiken wird durch hohe technische und sicherheitstechnische Standards entgegengewirkt. Die Einhaltung von Produktionsvorschriften stellen wir beispielweise mittels interner Richtlinien, Qualitätshandbücher und Verfahrensanweisungen sowie durch unsere Qualitätsmanagementsysteme sicher. Unsere Qualitätsmanagementsysteme sind seit Jahren nach den international anerkannten Normen ISO 9001 bzw. ISO/TS 16949 zertifiziert. Zur Vermeidung von Qualitätsrisiken werden darüber hinaus unter anderem Methoden wie Six Sigma, Lean Management oder Fehlermöglichkeitsund Einflussanalyse (FMEA) eingesetzt.

Risiken bestehen auch durch Kapazitätsengpässe bzw. Überkapazitäten, Produktionsausfälle, überhöhte Ausschussraten und eine hohe Working-Capital-Bindung sowie die Abhängigkeit von einzelnen Produktionsstandorten. Durch eine sorgfältige Planung der Produktionsprozesse und deren laufende Überwachung in Verbindung mit flexiblen Arbeitszeitmodellen werden diese Risiken begrenzt. Eine kontinuierliche Verbesserung in der Fertigung wie etwa die Vereinfachung von Prozessen oder eine höhere Automatisierung können helfen, die Produktionseffizienz weiter zu erhöhen.

Die Verfügbarkeit der Fertigungsanlagen wird durch eine vorbeugende Instandhaltung mit laufenden Kontrollen und ständigen Modernisierungen sowie durch zielgerichtete Investitionen sichergestellt. Die Produktion könnte aber beeinträchtigt werden durch z. B. Naturkatastrophen, Störungen in der Infrastruktur, Lieferunterbrechungen oder technisches Versagen. Für mögliche Schäden und damit einhergehende Betriebsunterbrechungen bzw. Produktionsausfälle sowie für andere denkbare Schadensfälle und Haftungsrisiken sind im wirtschaftlich sinnvollen Rahmen Versicherungen abgeschlossen, die gewährleisten, dass sich finanzielle Folgen von möglicherweise eintretenden Risiken in Grenzen halten bzw. ganz ausgeschlossen werden. Der bestehende Versicherungsschutz wird zwar hinsichtlich der abgedeckten Risiken und Deckungssummen in bestimmten Abständen überprüft und bei Bedarf angepasst, kann sich allerdings im Einzelfall als unzureichend erweisen.

Wir prüfen Investitionsentscheidungen in mehreren Stufen sorgfältig. Investitionen, die eine festgelegte Wertgrenze überschreiten, werden nach Überprüfung dem Vorstand zur Zustimmung vorgelegt. Bei unvorhergesehenen Veränderungen der Rahmenbedingungen kann es unter Umständen dennoch zu höheren Investitionskosten kommen oder zu Verzögerungen bei der Inbetriebnahme.

Aus dem Umfang und der Komplexität von Projekten können bei der Planung, Kalkulation, Ausführung und Abwicklung Risiken entstehen. Dazu gehören neben mit Unsicherheiten behafteten Kalkulationen unerwartete technische und/oder logistische Probleme, Schwierigkeiten bei der Erfüllung von Produktspezifikationen, unterschätzte Komplexitätsgrade, projektspezifische Nachträge und damit verbundene Kostensteigerungen, Kapazitätsengpässe, Lieferengpässe und Qualitätsprobleme bei Partner- oder Subunternehmen, unvorhersehbare Entwicklungen bei der Montage sowie Verschiebungen bei Abnahme- und Abrechnungszeitpunkten. Durch die technische Kompetenz und langjährige Projekterfahrung von Mitarbeitern, professionelle Projektsteuerung, Überprüfungsstufen für die jeweiligen Projektphasen und umfangreiche Maßnahmen im Qualitätsmanagement sowie eine entsprechende Gestaltung von Verträgen lassen sich diese Risiken zwar begrenzen, jedoch nicht gänzlich ausschließen.

Zulieferer und Beschaffung

Die Aufgabe der vom Purchasing Council gesteuerten Einkaufsorganisation ist es, die Marktstellung von Rheinmetall gegenüber Lieferanten zu verbessern und bessere Einkaufskonditionen zu erzielen. Das reicht von reduzierten Preisen bis zu günstigeren und einheitlichen Zahlungs- und Lieferbedingungen. Weiterhin wird durch den Purchasing Council im regelmäßigen Austausch sichergestellt, dass die Einkaufsorganisation an die Anforderungen angepasst ist, die Einkaufsmitarbeiter entsprechend ausgebildet und sowohl Organisation als auch Prozesse ausreichend beschrieben sind.

Bei der Beschaffung von Rohstoffen, Bauteilen und Komponenten können sich Risiken in Form von unerwarteten Lieferausfällen, Lieferverzögerungen, Lieferengpässen, Qualitätsproblemen oder Preissteigerungen ergeben. Diesen wird durch eine laufende Beobachtung der Beschaffungsmärkte, strukturierte Beschaffungskonzepte und die Vermeidung von Lieferantenabhängigkeiten begegnet. Eine sorgfältige Auswahl leistungsfähiger Lieferanten, jährliche Lieferantenüberprüfungen, Qualitäts- und Zuverlässigkeitskontrollen bei Zulieferern, Alternativlieferanten und Nachunternehmern, mittel- und langfristige Lieferverträge sowie angemessene Sicherheitsbestände reduzieren zudem das Risikopotenzial. Eine stärkere Internationalisierung unseres Lieferantenkreises kann zu günstigeren Einkaufskonditionen führen. Durch diese ausgeweiteten Einkaufsaktivitäten könnten auch neue Lieferanten mit z.B. speziellem Produktwissen identifiziert werden, wodurch sich unsere Wettbewerbssituation verbessern könnte. Gesetzlichen Verboten von Stoffen/Materialien wird ebenfalls durch entsprechende Marktbeobachtung und Zusammenarbeit mit den Entwicklungsabteilungen entgegengewirkt. Des Weiteren werden in Verträgen im möglichen Umfang Preisgleitklauseln vereinbart, um negative Effekte aus Bezugspreiserhöhungen weitgehend zu minimieren.

Eine nicht ausreichende Energieversorgung der Gesellschaften der Rheinmetall Group zu wirtschaftlichen Konditionen stellt ein Risiko für die wettbewerbsfähige Produktion an den Standorten dar. Eine vollständige Absicherung gegenüber Preisschwankungen bei Energieträgern oder eine Weitergabe von Energiekostensteigerungen an Kunden kann nicht gewährleistet werden. Steigenden Energiekosten wird durch Bündelung der Beschaffungsmengen, koordinierte Ausschreibungen, lange Vertragslaufzeiten sowie die Optimierung des Strompreises über die European Energy Exchange, Leipzig, entgegengewirkt. Durch die Energiewende in Deutschland sollen die Stromnetze ausgebaut und der Anteil der erneuerbaren Energien signifikant erhöht werden. Wir sehen das Risiko kontinuierlich steigender Strompreise sowie einer weiter wachsenden EEG-Umlage - eine Entwicklung, die die internationale Wettbewerbsfähigkeit energieintensiver Industrieunternehmen wie einzelner Gesellschaften im Automotive-Bereich beeinträchtigen kann.

Personal

Als innovatives Technologieunternehmen hängen die Erreichung der ambitionierten, wachstumsorientierten Unternehmensziele und der langfristige wirtschaftliche Erfolg der Rheinmetall Group wesentlich von qualifizierten und engagierten Mitarbeitern ab. Mögliche Personalrisiken begrenzen wir unter anderem durch verschiedene personalpolitische Maßnahmen und die Konzentration auf das Kompetenzmanagement. Hierzu gehören die Schärfung des Profils von Rheinmetall als fairer und attraktiver Arbeitgeber sowie die Durchführung maßgeschneiderter Recruiting- und Employer-Branding-Kampagnen zur externen Kommunikation unserer Stärken, insbesondere in Richtung der jüngeren Generation. Einen weiteren Baustein bildet die kontinuierliche, strukturierte Ausbildung und Weiterqualifizierung unserer Mitarbeiter auf Basis unseres Kompetenzmodells. Der Erfolg dieser Maßnahmen spiegelt sich in der hohen Anzahl qualifizierter Bewerbungen sowie in der in vergangenen Jahren geringen Fluktuation und einer relativ langen durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit wider.

Qualifizierte und kompetente Mitarbeiter neu hinzuzugewinnen sowie Leistungsträger und Talente im Unternehmen zu halten stellt eine kontinuierliche Herausforderung dar, der wir durch eine offene und wertebasierte Unternehmenskultur, in die tägliche Arbeit integrierte Führungsgrundsätze, interessante Aufgabengebiete, moderne Arbeitsbedingungen, leistungsgerechte Vergütungsmodelle, betriebliche Zusatzleistungen und vielfältige Karrierechancen begegnen. Des Weiteren wird an den deutschen Standorten durch unterschiedliche Arbeitszeitmodelle die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gefördert.

Vor dem Hintergrund einer älter werdenden Belegschaft und des daraus möglicherweise resultierenden Fachkräftemangels werden im Rahmen des Generationenmanagements neben Schlüsselfunktionsanalysen in regelmäßigen Abständen auch Altersstrukturauswertungen vorgenommen, deren Ergebnisse bei Personal- und Nachfolgeplanungen sowie Qualifizierungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Dem demografischen Wandel begegnen wir insbesondere durch geeignete Nachwuchsförderprogramme.

Rheinmetall Automotive steht mit anderen Unternehmen hinsichtlich der Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter in einem intensiven Wettbewerb. Neue Mobilitätskonzepte und vor allem neue Antriebskonzepte für Pkw, im Wesentlichen Hybridisierung und reiner Elektroantrieb, verändern die Anforderungen an das verfügbare Know-how in den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie Fertigung. Dies gilt gleichermaßen für die Automobilhersteller wie für deren Zulieferer. Bereits heute stellen unsere Gesellschaften fest, dass eine Gewinnung von Ingenieuren mit Fachwissen im Bereich Software und Elektrotechnik weltweit schwieriger wird. Tendenziell kann sich diese Situation verschärfen, da der Innovationsdruck in der gesamten Branche weiter zunehmen wird.

Finanzen

Risiken aus der Veränderung von Marktpreisen, wie z.B. Devisenkursen, Zinssätzen oder Rohstoffen, werden bei Rheinmetall weitestgehend durch entsprechende vertragliche Vereinbarungen reduziert oder über den Einsatz von Finanzinstrumenten abgesichert.

Auch für die weitestgehende Vermeidung von Rohstoffpreisrisiken werden grundsätzlich Preisgleitmechanismen in Kunden- und Lieferantenkontrakten verwendet. Zusätzlich kommen Derivate zum Einsatz, wenn Preisgleitmechanismen nur begrenzt oder gar nicht genutzt werden können. Dies trifft regelmäßig für die Bereiche Industriemetalle und Energie zu. Die Steuerung aller Marktpreisrisiken erfolgt in regelmäßig tagenden Gremien, in denen die Sicherungsentscheidungen dokumentiert werden und für deren Absicherung ausschließlich Standardinstrumente mit Kontrahenten einer definierten Mindestbonität (Investment Grade) eingesetzt werden.

Rheinmetall ist durch seine weltweite unternehmerische Tätigkeit Währungsrisiken ausgesetzt, die das operative Geschäft negativ beeinflussen können. Das finanzielle Risikomanagement von Rheinmetall zielt darauf ab, frühzeitig in Vertragsverhandlungen einbezogen zu werden, um z. B. durch Gestaltung von Vertragswährungen oder Einbringung von Preisgleitklauseln das Entstehen solcher Währungsrisiken im Vorfeld zu vermeiden. Die Währungsrisiken werden im Rahmen einer regelmäßigen Berichterstattung identifiziert und bewertet. Anhand von Simulationsrechnungen werden potenzielle Ergebniseffekte ermittelt und daraus Sicherungsstrategien abgeleitet, die den unterschiedlichen Geschäftsstrukturen der Unternehmensbereiche gerecht werden.

Die im Rahmen der mittelfristigen Unternehmensplanung sowie der Liquiditätsprognose ermittelten Liquiditätsbedarfe werden durch Simulationen gestresst und gegen die verfügbaren Finanzierungsmittel abgeglichen. Hierdurch ist gewährleistet, dass potenzielle Finanzierungslücken rechtzeitig identifiziert werden. Die Simulationsrechnungen beinhalten auch Worst-Case-Szenarien wie z.B. Zahlungsausfälle, Kreditlinienreduktionen oder unerwartete Working-Capital-Bedarfe. Bei der Ermittlung des notwendigen finanziellen Spielraums legt Rheinmetall großen Wert darauf, dass jederzeit angemessene Reserven bestehen.

Das Liquiditätsrisiko beschreibt das Risiko, Zahlungsverpflichtungen nicht, nicht fristgerecht oder nur zu hohen Finanzierungskosten erfüllen zu können. Zur Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit der Rheinmetall Group wird eine rollierende, zwölfmonatige Liquiditätsprognose erstellt, bei der die zahlungswirksamen Transaktionen der Konzerngesellschaften erfasst, bewertet und auf Konzernebene aggregiert werden.

Veränderungen in Bereichen der Geld- und Kapitalmarktzinsen führen zu Zinsänderungsrisiken, die in zwei Formen auftreten. Zum einen unterliegen variabel verzinsliche Finanzinstrumente einem Cash-Flow-Risiko, da sich die Höhe von künftigen Zinszahlungen ändern kann. Bei fest verzinslichen Finanzinstrumenten hingegen führen veränderte Zinsen zu schwankenden Marktwerten und damit zu ergebnisrelevanten Bewertungseffekten. Die Effekte für beide Formen stellen für Rheinmetall kein signifikantes Risiko dar, da die langlaufenden Fremdkapitalinstrumente entweder durch die Verträge selbst oder durch entsprechende gegenläufige Derivate weitestgehend im Zins fixiert sind.

Marktwertschwankungen, deren unterliegende Bilanzposition zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert wird, führen zu keiner nennenswerten Belastung in Bezug auf das Ergebnis oder das Eigenkapital. Das Cash-Flow-Risiko aus der variablen Verzinsung der Geldmarktprogramme wird durch entsprechende gegenläufige Cash-Positionen im Konzern stark kompensiert.

Regulatorische oder politische Eingriffe können einen Einfluss auf die Abwicklung des internationalen Zahlungsverkehrs haben. Die Folge wäre, dass Rheinmetall seinen Zahlungsverpflichtungen gegenüber Lieferanten nur eingeschränkt nachkommen kann oder selber Zahlungen aus seiner Exporttätigkeit nicht, nur teilweise oder verspätet erhält. Diese Risiken eingeschränkten Geldtransfers sind als nicht wesentlich zu bezeichnen und werden im Eintrittsfall individuell gesteuert.

Aus Finanztransaktionen wie z. B. Geldanlagen, Finanzierungszusagen oder auch anderen finanziellen Forderungen wie positiven Marktwerten aus Finanzderivaten entstehen Ausfallrisiken durch mögliche Insolvenz oder Zahlungsunfähigkeit des jeweiligen Kontrahenten. Zur Steuerung dieser Risiken werden in Abhängigkeit von der Bonität des Kontrahenten Limits vergeben. Weiterhin werden Finanztransaktionen ausschließlich mit Partnern durchgeführt, die über ein Investment-Grade-Rating einer anerkannten Rating-Agentur oder über vergleichbare Bonitätseinstufungen anderer Agenturen verfügen. Bei der Geschäftsallokation wird weiterhin darauf geachtet, dass neben der Diversifizierung der Kontrahenten selbst auch eine Streuung auf Länderebene erfolgt. Im Zusammenhang mit langfristigen Aufträgen, insbesondere im Unternehmensbereich Defence, werden Kontrahentenrisiken einzelfallbezogen identifiziert und über Anzahlungen, Kreditversicherungen, Garantien oder Akkreditive oder auch vertragliche Regelungen gesteuert. In beiden Unternehmensbereichen sind die Ausfallrisiken aus dem operativen Geschäft aufgrund der Kundenstruktur generell als gering zu beurteilen. Zur Reduktion von Zahlungsausfallrisiken werden mit der Ausführung von Zahlungen verschiedene Dienstleister zweifelsfreier Bonität beauftragt, sodass das Transaktionsrisiko breit gestreut ist.

Steuern

Steuerliche Risiken können sich aus Änderungen der rechtlichen oder steuerlichen Struktur der Rheinmetall Group sowie aus offenen Veranlagungszeiträumen ergeben. Bei Betriebsprüfungen kann es durch die unterschiedliche Bewertung von Sachverhalten zu Nachforderungen seitens der Steuerbehörden kommen. Zudem besteht grundsätzlich das Risiko, dass sich durch Veränderungen von Steuergesetzen oder der Rechtsprechung zusätzliche Steuerbelastungen für den Rheinmetall-Konzern ergeben.

Recht

Rechtliche Risiken bestehen im Verhältnis zu Wettbewerbern, Geschäftspartnern oder Kunden und durch Änderungen rechtlicher Rahmenbedingungen in den relevanten Märkten. Der Konzern stützt sich dabei nicht nur auf eine umfassende Beratung durch eigene spezialisierte Juristen, sondern zieht fallbezogen auch externe Experten hinzu. Schadensfälle und Haftungsrisiken aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit sind darüber hinaus, soweit möglich, entweder durch Versicherungen angemessen abgedeckt oder in der bilanziellen Vorsorge berücksichtigt.

Unser Ziel ist es, gerichtliche Auseinandersetzungen im Rahmen des wirtschaftlich Sinnvollen zu vermeiden. Der Ausgang von anhängigen Rechtsstreitigkeiten und behördlicher Verfahren lässt sich naturgemäß in den meisten Fällen jedoch nur schwer vorhersagen. Aufgrund gerichtlicher oder behördlicher negativer Entscheidungen oder des Abschlusses von Vergleichen können Aufwendungen entstehen, die nicht oder nicht in vollem Umfang durch Rückstellungen und Versicherungsleistungen abgedeckt sind und somit die hierfür gebildete Vorsorge überschreiten, wovon wir nach sorgfältiger Prüfung aber nicht ausgehen.

Regulatorische und gesetzgeberische Veränderungen auf einzelstaatlicher oder europäischer Ebene bergen Risiken, die unsere Ergebnissituation negativ beeinflussen können. Das gilt beispielsweise für neue Gesetze und veränderte rechtliche Rahmenbedingungen, z. B. bei der Exportkontrolle. Ländern, in denen wir tätig sind, könnten durch die Europäische Union, die USA oder andere Länder oder Organisationen Embargos, Wirtschaftssanktionen oder andere Formen von Handelsbeschränkungen auferlegt werden.

Rechtliche Risiken, die sich aus dem Verstoß gegen Rechtsvorschriften ergeben, werden im Rahmen des Compliance-Management-Systems vermieden bzw. so weit wie möglich reduziert.

Compliance

Compliance-Fälle können vielfältige Schäden verursachen und schwerwiegende Folgen haben, wie z.B. Abbruch von Geschäftsbeziehungen, Ausschluss von Aufträgen, negative Beurteilungen am Kapitalmarkt, die Verhängung von Bußgeldern, die Abschöpfung von Gewinnen, die Geltendmachung von Schadenersatz sowie straf- und zivilrechtliche Verfolgung. Darüber hinaus besteht die Gefahr eines erheblichen und nachhaltigen Reputationsverlustes. Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter und auch die Öffentlichkeit könnten das Vertrauen in unser Unternehmen verlieren. Schon allein die Untersuchung und Aufklärung von Verdachtsfällen kann erhebliche interne und externe Kosten nach sich ziehen.

Compliance-Risiken können in allen Bereichen des Unternehmens auftreten. Die Compliance-Organisation soll daher das rechtmäßige Verhalten eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter sicherstellen sowie eine angemessene Reaktion auf mögliche oder tatsächliche Verstöße gegen externe und interne Regeln gewährleisten. Durch diese sollen Haftungs-, Straf-, Bußgeld- und Reputationsrisiken sowie andere finanzielle Nachteile und Einbußen, die dem Unternehmen infolge von Fehlverhalten oder Rechtsverletzung entstehen können, verhindert werden. Die regelmäßige Durchführung eines konzernweiten Compliance Risk Assessments (top-down und bottom-up) dient der Identifikation systemischer und unternehmensspezifischer Compliance-Risiken. Aus den Ergebnissen werden Maßnahmen zur Einführung oder Verbesserung von internationalen bzw. lokalen Strukturen, Richtlinien, Prozessen, IT-Systemen sowie Trainingsinhalten abgeleitet.

Risiken aus rechtswidrigen Handlungen Einzelner sind jedoch trotz umfangreicher und mehrstufiger Prüfungs- und Kontrollmechanismen nicht auszuschließen. Verdachtsfälle werden aktiv untersucht. Bei eventuellen Ermittlungsverfahren kooperieren wir mit den zuständigen Behörden. Nachgewiesenes Fehlverhalten führt zu Konsequenzen für die Beteiligten sowie zu einer Anpassung der Organisation. Die finanziellen Auswirkungen von Compliance-Fällen auf das Konzernergebnis sind jedoch sehr schwer einzuschätzen. Je nach Fall und Umständen ist von einer erheblichen Bandbreite auszugehen.

Mit der EU Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) wurden im Jahr 2018 umfangreiche Pflichten für Unternehmen in der EU für den Datenschutz wirksam. Verstöße gegen die DSGVO sind mit erheblichen Sanktionen belegt. Unter anderem können Bußgelder von bis zu 4 % des weltweiten Konzernumsatzes verhängt werden. Um diesen Risiken zu begegnen, haben wir ein konzernweites Datenschutzmanagementsystem (DSMS) etabliert, das ein strukturiertes, sicheres und möglichst einheitliches Datenschutzniveau gewährleisten soll. Es legt Funktionen und Zuständigkeiten fest und unterliegt im Rahmen eines Plan-Do-Check-Act-Zyklus einem stetigen Verbesserungsprozess. Die Wirksamkeit des DSMS wird laufend überwacht. Soweit gesetzlich vorgeschrieben, sind in diesem Unternehmen Datenschutzbeauftragte benannt. In regelmäßigen Intervallen werden unsere Beschäftigten im Datenschutz geschult. Der Inhalt der Datenschutz-Schulungen wird für einzelne Abteilungen auf die spezifischen Anforderungen in deren Arbeitsbereich angepasst. Für neue Mitarbeiter ist die Schulung Teil des Einarbeitungsprozesses.

Öffentliche Wahrnehmung und Corporate Social Responsibility

In Zeiten vernetzter Märkte und eines zunehmend globalisierten Informationsflusses wächst die Bedeutung der Kommunikation für den Unternehmenserfolg. Aktionäre, Kunden, Kreditgeber, Mitarbeiter, Medien und eine breite Öffentlichkeit werden regelmäßig, offen und schnell über die geschäftliche und finanzielle Lage, über wesentliche Vorgänge und Veränderungen sowie mit aktuellen Nachrichten informiert. Im Fall negativer medialer Berichterstattung oder Reaktionen, auch z.B. in sozialen Medien, kann unsere Reputation Schaden nehmen. Diese Wirkung könnte durch eine unzureichende Krisenkommunikation noch verstärkt werden. Im Fall einer unzureichenden oder verspäteten Finanzkommunikation könnten Bußgelder verhängt oder auch Klagen eingereicht werden.

Wenn wir die Anforderungen von Kunden, Investoren und Kreditgebern im Bereich Environment, Social und Governance nicht in dem erforderlichen Umfang erfüllen, könnten negative Auswirkungen auf die Geschäfts- und Ertragslage die Folge sein: Kunden könnten uns von der Auftragsvergabe ausschließen, private und institutionelle Investoren unser Unternehmen nicht in ihr Portfolio aufnehmen, Finanzinstitute keine Kredite gewähren. Diesen Gefährdungen wirken wir durch eine transparente CSR-Berichterstattung, einer - wenn möglich - kontinuierlichen Verbesserung bei Kunden- bzw. CSR-Ratings international renommierter Agenturen wie beispielsweise MSCI oder ISS-oekom entgegen.

Der Schutz der Menschenrechte ist ein Teil unserer gesellschaftlichen Verantwortung. Er ist in unseren Konzern-Richtlinien wie Code of Conduct, Supplier Code of Conduct und Grundsätzen zur sozialen Verantwortung verankert. Rheinmetall möchte negative Auswirkungen seiner Geschäftsaktivitäten und seiner Lieferantenkette auf die Wahrung der Menschenrechte vermeiden. Es ist für uns selbstverständlich, menschenrechtsbezogene Risiken im Rahmen unserer Geschäftstätigkeit und unseres Einflussbereichs z.B. durch adäquate Due-Diligence-Prozesse zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen soweit wie möglich zu reduzieren.

Mit Standorten in 32 Ländern sind wir im betrieblichen Alltag einer großen Zahl unterschiedlicher gesetzlicher und regulatorischer Vorschriften unterworfen, die geändert, weiterentwickelt und damit gegebenenfalls auch verschärft werden können. Dies gilt insbesondere für die Bereiche Umwelt, Chemikalien und Gefahrstoffe, aber auch für Gesundheitsschutzbestimmungen. Für die Anpassung an neue Vorschriften könnten außerplanmäßige Investitionen notwendig werden. Darüber hinaus sind für Standorte und Betriebe Genehmigungen unterschiedlichster Art erforderlich, deren Auflagen erfüllt werden müssen. Die Verletzung von Sozial- und Umweltstandards könnte die Reputation von Rheinmetall beschädigen und in der Folge Auflagen, Beseitigungspflichten und Schadenersatz nach sich ziehen. Diesen Gefahren wirken wir unter anderem durch integrierte Managementsysteme sowie Zertifizierungen nach internationalen Standards (ISO 14001, ISO 50001, ISO 45001) aktiv entgegen. Maßnahmen, die über die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen hinausgehen, bewerten wir auf einer Kosten-NutzenBasis.

Viele Grundstücke der Rheinmetall Group werden seit Jahrzehnten industriell genutzt. Es ist daher nicht auszuschließen, dass in dieser Zeit auch produktionsbedingte Verunreinigungen verursacht wurden, die bisher noch nicht bekannt sind. Für die notwendigen Sicherungs- oder Sanierungsmaßnahmen erkannter Verunreinigungen werden ausreichende Rückstellungen gebildet. Es ist möglich, dass die zuständigen Behörden Verfügungen erlassen, durch die kostenträchtige Sanierungen gefordert werden könnten. Möglichen Umweltrisiken begegnen wir durch die Umsetzung gesetzlicher Umweltschutznormen, zertifizierte Umweltmanagementsysteme, eine fachgerechte und sichere Lagerung von Gefahrstoffen sowie eine umweltgerechte Entsorgung von Abfällen und Gefahrstoffen. Entsprechende Organisationseinheiten sorgen an den jeweiligen Standorten dafür, dass Gesetze und Regeln eingehalten und weitere technische Optionen zur Begrenzung von Umweltrisiken identifiziert werden. Verschärfungen von Umweltschutzbestimmungen und Umweltstandards könnten zu zusätzlichen ungeplanten Kosten und Haftungsrisiken führen, ohne dass Rheinmetall darauf einen Einfluss hätte.

Unternehmens- und Informationssicherheit

Durch eine standortspezifische Kombination personeller und organisatorischer Maßnahmen mit baulichen und mechanischen Objektsicherungen sowie elektronischen Überwachungseinrichtungen soll verhindert werden, dass sich unbefugte Personen Zutritt zum Unternehmensgelände und/oder zu Gebäuden bzw. Gebäudeteilen verschaffen und somit Mitarbeiter, Geschäftspartner und Besucher möglichen Gefahren aussetzen oder ihnen gar Schaden zufügen.

Rheinmetall ist wie andere multinational tätige Unternehmen Cyber-Angriffen sowie Risiken aus Industriespionage oder Sabotage ausgesetzt. Es kann nicht garantiert werden, dass die personellen, organisatorischen, elektronischen, baulichen und technischen Vorsichts- und Absicherungsmaßnahmen, die wir zum Schutz von firmenvertraulichen Informationen, Daten und Material sowie unseres geistigen Eigentums ergreifen, unter allen Umständen ausreichend und erfolgreich sind. Gravierende Vorfälle können sich negativ auf unsere Reputation, Wettbewerbsfähigkeit sowie Geschäftslage auswirken. Daher ist die Sensibilisierung unserer Mitarbeiter für den sorgsamen Umgang mit allen geschäftsrelevanten Informationen für uns ein wichtiges Thema. Darüber hinaus analysieren wir gemeinsam mit dem Bereich Informationstechnologie neben Bedrohungsszenarien neue Quellen und Formen von CyberAngriffen, um Angriffsmuster zu erkennen und unsere Schutzsysteme weiter auszubauen.

Als Unternehmen, das Aufträge von der öffentlichen Hand erhält, haben wir in einigen Fällen Zugang zu geheimhaltungsbedürftigen Informationen und Materialien, die als sogenannte Verschlusssachen eingestuft sind. Die konkreten Anforderungen an die personellen und materiellen Geheimschutzmaßnahmen variieren je nach Geheimhaltungsgrad. Der materielle Geheimschutz knüpft an die technischen und organisatorischen Vorkehrungen im Unternehmen zum Schutz der Verschlusssache an. Hierfür sind Maßnahmen z. B. im Hinblick auf Herstellung, Kennzeichnung, Bearbeitung, Vervielfältigung, Verwaltung, Verwahrung, Transport und Weitergabe der Verschlusssache sowie zur Sicherheit der IT-Systeme umgesetzt. Zugang zu Verschlusssachen haben nur Personen, die sich einer staatlichen Sicherheitsüberprüfung zur Feststellung ihrer Zuverlässigkeit unterzogen haben und denen eine Verschlusssachen-Ermächtigung erteilt wurde.

Potenziellen Risiken bei dienstlich veranlassten Auslandsaufenthalten wie z. B. gesundheitliche Risiken und Sicherheitsrisiken durch Kriminalität und Terrorismus wird in erster Linie durch Prävention entgegengewirkt. Aktuelle Informationen über die Sicherheitslage in den Zielländern werden ausgewertet und fachgerecht beurteilt. Reisewarnungen oder gar Reiseverbote können die Folge sein. Um unsere Beschäftigten vor, während und nach beruflichen Reisetätigkeiten sicherheitstechnisch und medizinisch ausführlich beraten und kompetent unterstützen zu können, arbeiten wir mit der Organisation International SOS zusammen, deren globales Netzwerk Geschäftsreisende und Expatriates bei Krankheiten, Unfällen, zivilen Unruhen oder sonstigen Vorfällen im Ausland betreut.

Informationstechnologie

Informationen und Daten sind verschiedenen und ständig wachsenden Bedrohungen im Hinblick auf Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität ausgesetzt.

Risiken entstehen durch die organisatorische und informationstechnische Vernetzung von Standorten und komplexen Systemen als auch durch die immer häufiger erforderlichen Remote-Zugänge für Kunden und Mitarbeiter. Darüber hinaus schafft die Nutzung von neuen Technologien Möglichkeiten (z.B. Cloud-Technologien, softwaredefinierte Netze) die mit neuen Risiken einhergehen. Auch der Umgang mit lizensierter oder selbst erstellter Software kann Risiken mit sich bringen, wenn die Lizenzverträge, die ständigen Änderungen unterliegen, nicht eingehalten werden.

Beeinträchtigungen oder Ausfall von anwendungskritischen IT-Systemen, IT-Applikationen und Infrastrukturkomponenten können die Steuerung der Geschäfts- und Produktionsprozesse stark beeinträchtigen und zu schwerwiegenden geschäftlichen Nachteilen führen. Durch externe Einflüsse oder fehlerhafte Programmierung, Bedienung oder sogar Manipulation können darüber hinaus Daten verfälscht, zerstört, ausgespäht oder gestohlen werden. Erpressungsversuche durch das Einbringen von Ransomware sind aktuell ständig in der Presse zu verfolgen. Im Berichtsjahr waren auch wir davon betroffen.

Potenzielle Risiken aus der Informationstechnik werden unter anderem durch moderne IT-InfrastrukturStandards, IT-Sicherheitsrichtlinien, IT-Prozess-Harmonisierungen, Informationssicherheitsschulungen sowie adäquate Vorkehrungen zum Schutz vor Datenverlusten, unberechtigten Datenzugriffen oder Datenmissbrauch begrenzt. Durch regelmäßige Investitionen und Sicherheitsupdates befindet sich die installierte Soft- und Hardware auf dem neuesten Stand der Technik. Des Weiteren sind angemessene Back-up- und Recovery-Prozeduren sowie zur Gefahrenabwehr Virenscanner und Firewalls implementiert.

Zusätzlich verstärken wir weiterhin unsere Verfahren und Technologien, die unsere Netze und Systeme überwachen, um Anomalien oder Angriffe frühzeitig zu erkennen. Zusammen mit kompetenten, nach ISO 27001 zertifizierten Dienstleistern werden die technische Auslegung, die funktionalen Sicherheitsstrukturen und der wirtschaftliche Betrieb der IT-Architektur regelmäßig überprüft und kontinuierlich verbessert.

Der eingetretene Schaden durch den Einbruch einer Verschlüsselungssoftware zeigt, dass eine hundertprozentige Sicherheit nicht garantiert werden kann, da gerade aus dem Cybercrime-Umfeld die Angriffsmuster ständigen Änderungen unterliegen. Daraus ergibt sich, dass die Vorkehrungen zur Absicherung der IT-Systeme und der Informationsübermittlung ein Schwerpunkt bleiben und immer wieder an sich ändernde Bedrohungslagen angepasst werden müssen.

Mergers & Acquisitions

Akquisitionen bleiben ein wichtiger Bestandteil der kontinuierlichen Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie, um Marktpositionen gezielt zu stärken und auszubauen oder bestehende Geschäfte zu ergänzen bzw. in neue Geschäftsfelder vorzudringen. Potenzielle Unternehmen werden gemäß strategischer Vorgaben und Richtlinien mit standardisierten Abläufen, wie z.B. durch umfangreiche Due-Diligence-Verfahren, einer Chancen-Risiko-Analyse unterzogen und unter Rendite-Risiko-Aspekten bewertet. Bei Bedarf binden wir externe Sachverständige und Berater in die Transaktionsprozesse ein. Des Weiteren achten wir auf eine risikoadäquate Ausgestaltung der Verträge, insbesondere durch Zusicherung bestimmter Eigenschaften oder Garantien sowie die Vereinbarung von Kaufpreismechanismen und Haftungsklauseln oder den Abschluss entsprechender Versicherungen. Trotz sorgsamer Vorgehensweise besteht die Möglichkeit, dass Akquisitionen nicht zustande kommen, z. B. wegen regulatorischer Hürden.

Nach mehrstufigen Genehmigungsprozessen entscheidet der Vorstand und je nach Transaktionsvolumen bei Überschreiten definierter Wertgrenzen der Aufsichtsrat der Rheinmetall AG über die Durchführung der Akquisitionsvorhaben. Akquisitionen bergen grundsätzlich unternehmerische Risiken, da sie Unwägbarkeiten aus der Integration von Mitarbeitern, Technologien, Produkten und Prozessen beinhalten. Der Integrationsprozess könnte sich als schwieriger bzw. zeitlich aufwendiger und kostenintensiver erweisen als angenommen. Zur optimalen Integration von Unternehmen haben wir die notwendigen Strukturen und Prozesse etabliert und arbeiten z. B. nach einem standardisierten Post-MergerKonzept. Unsere langjährige Erfahrung bei der erfolgreichen Integration von Unternehmen kommt uns ebenfalls zugute.

Auch könnte sich das erworbene Geschäft nach der Integration nicht so erfolgreich wie ursprünglich erwartet entwickeln oder die mit dem Erwerb verfolgten Zielsetzungen, Synergiepotenziale und Kosteneinsparungen nicht oder nicht im geplanten Maße erreicht werden. Zudem könnten im Rahmen der Geschäftstätigkeit der neu erworbenen Gesellschaften Risiken auftreten, die vorher nicht erkannt oder als nicht wesentlich beurteilt wurden. Auch können Akquisitionen den Verschuldungsgrad und die Finanzierungsstruktur beeinträchtigen und zu einem Anstieg des Anlagevermögens inklusive der Geschäfts- und Firmenwerte führen. Belastungen können vor allem aus Wertminderungen von Geschäfts- und Firmenwerten aufgrund unvorhergesehener Geschäftsentwicklungen resultieren. Darüber hinaus können aus solchen Transaktionen durchaus erhebliche Akquisitions-, Verwaltungs- und Integrationsaufwendungen entstehen.

Joint Ventures und Beteiligungen

Neben einem besseren Zugang zu Wachstumsmärkten und neuen Technologien dienen Gemeinschaftsunternehmen und Beteiligungen der Nutzung von Synergieeffekten und der Verbesserung von Kostenstrukturen, um z. B. Wettbewerbssituationen besser zu begegnen. Aus dem Erwerb einer Beteiligung oder aus deren Geschäftstätigkeit können finanzielle Verpflichtungen oder ein zusätzlicher Finanzierungsbedarf entstehen. Joint Ventures und Beteiligungen bergen grundsätzliche Risiken, da es uns nicht möglich sein könnte, potenziellen negativen Auswirkungen auf unser Geschäft durch ausreichende Einflussnahme auf Prozesse der Unternehmensführung oder Geschäftsentscheidungen entgegenzuwirken. Zudem beinhalten auch Joint Ventures Risiken im Zusammenhang mit der Integration von Mitarbeitern, Technologien, Produkten und Abläufen. Ebenso können strategische Allianzen für uns mit Risiken behaftet sein, da wir in einigen Geschäftsfeldern mit den Unternehmen im Wettbewerb stehen, mit denen wir zusammenarbeiten. Erforderliche Portfolio- oder Strukturmaßnahmen könnten einen zusätzlichen Finanzierungsbedarf zur Folge haben.

Chancenmanagement in der Rheinmetall Group

Unsere Geschäftspolitik ist darauf ausgerichtet, die bestehenden unternehmerischen Entscheidungsfreiheiten und finanziellen Spielräume zu erhalten und auszubauen. Ziel ist es, eine langfristige und wirtschaftlich erfolgreiche Existenz von Rheinmetall zum Nutzen aller Stakeholder zu sichern. Es gilt, frühzeitig und systematisch sich bietende Chancen zu erkennen und damit einhergehende Erfolgspotenziale zu nutzen, um in dynamischen Märkten nachhaltig weiterzuwachsen. Dazu werden unter anderem im Rahmen integrierter Strategie- und Planungsprozesse Markt-, Branchen- und Technologietrends kontinuierlich beobachtet, Zielmärkte intensiv analysiert und im Hinblick auf ihre strategische und wirtschaftliche Bedeutung für die Geschäftsfelder der Rheinmetall Group bewertet.

Die Identifikation und Erstbewertung von Chancen und Erfolgspotenzialen erfolgt grundsätzlich durch die operativen Einheiten. Sie werden dabei unterstützt durch verschiedene Funktionen auf Konzernebene wie beispielsweise dem Corporate Strategy & Development.

Die Steuerung von operativen Chancen für das laufende Geschäft erfolgt unter anderem über regelmäßig stattfindende Review-Gespräche zwischen dem Vorstand und den Leitern der Divisionen und Zentralbereiche. Unter Berücksichtigung strukturierter Auswertungen von Markt-, Industrie- und Wettbewerbsdaten werden Konjunktur-, Markt-, Branchen- und Absatzentwicklungen sowie das Wettbewerbsumfeld und Technologietrends erörtert. In einem nächsten Schritt werden strategische Initiativen und operative Maßnahmen definiert, mit deren Hilfe die ermittelten Chancenpotenziale realisiert werden sollen. Dies kann eine Reallokation von Budgets nach sich ziehen, die für die Wahrnehmung von Chancen bereitgestellt sind. Zudem werden sich bietende Chancen im Rahmen der dreimal im Jahr zu erstellenden Vorschaurechnung aufgenommen und bewertet.

Chancen und Erfolgspotenziale von mittel- und längerfristiger strategischer Bedeutung werden einerseits mit der drei Jahre umfassenden mittelfristigen Unternehmensplanung und andererseits für Zeiträume darüber hinaus durch sogenannte Strategie-Meetings aufgenommen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die künftige Geschäftsentwicklung beurteilt, priorisiert und gegebenenfalls mit einem Budget versehen.

Risiken im Unternehmensbereich Automotive

Jede Veränderung auf der Kundenseite, z.B. Produktionsverlagerungen, Beendigungen von Kundenbeziehungen, Unternehmensverkäufe und -zusammenschlüsse, Insolvenzen, Nachfragerückgänge und veränderte Kundenanforderungen, kann zu Schwankungen von Preisen, Mengen und Margen führen, was einen Rückgang des operativen Geschäfts bewirken und/oder die Werthaltigkeit von Beteiligungen beeinträchtigen kann. Die Fahrzeughersteller stehen in einem starken internationalen Wettbewerb, in dessen Folge sie einem hohen Innovations- und vor allem Kostensenkungsdruck ausgesetzt sind, den sie an die Zulieferindustrie weiterzugeben versuchen. Die Unternehmen der Automotive-Sparte begegnen den Auswirkungen dieser Entwicklung durch Investitionen in neue Produkte, den Einsatz moderner Herstellungsverfahren, kostensparende Prozesstechnologien und neue Materialien sowie die Umsetzung von Einsparpotenzialen in den Unternehmensfunktionen.

Rückläufigen Entwicklungen in der Automobilnachfrage weltweit sowie in einzelnen Ländern wird durch einen Ausbau der internationalen Präsenz sowie die Vermarktung von Produkten außerhalb der Automobilindustrie entgegengewirkt. Vorteilhafte wirtschaftliche Rahmenbedingungen für neue Standorte und den Ausbau bestehender Produktionskapazitäten werden genutzt. Zusätzlich sorgt die diversifizierte Kundenstruktur für einen Ausgleich der Produktionszahlschwankungen einzelner Automobilhersteller. Durch das breite Produktportfolio und die geringe Abhängigkeit von einzelnen Kunden können Preisänderungsrisiken, Nachfrageschwächen und Insolvenzrisiken abgefedert werden. Trotz aller Maßnahmen in den Bereichen Vertrieb, Produktion und Produktportfolio zur Sicherstellung der Kapazitätsauslastung der Standorte kann die Notwendigkeit von Kapazitätsanpassungen bis hin zur Schließung einzelner Standorte entstehen.

Darüber hinaus kann das Risikoprofil von Rheinmetall Automotive durch strukturelle Marktrisiken, wie das Auftreten neuer Anbieter, Produktsubstitutionen, Lieferverbote, protektionistische Handelshemmnisse wie z.B. Strafzölle sowie Konsolidierungstrends auf Absatzmärkten, beeinflusst werden. So steht zum Beispiel bei den Verbrennungsmotoren der Dieselantrieb aufgrund hoher Stickoxid- und Partikelemissionen für Anwendungen bei Pkw stark in der Diskussion. Ende Mai 2018 trat in Hamburg als erster deutscher Großstadt eine von der Umweltbehörde verhängte Durchfahrtsbeschränkung für Dieselfahrzeuge in Kraft, die nicht die moderne Abgasnorm Euro 6 erfüllen. Weitere Diesel-Fahrverbote in Großstädten in Deutschland folgten im Jahresverlauf 2019. Seit Beginn des Jahres 2020 wurde in Stuttgart das Fahrverbot für Diesel-Pkw auf die Schadstoffklasse Euro 5 ausgeweitet, nachdem zuvor seit dem Jahreswechsel 2018/2019 Dieselfahrzeuge mit der Schadstoffklasse 4 oder älter von dem Fahrverbot in der Umweltzone in der Innenstadt betroffen waren. Umwälzungen werden in der Automobil- und Automobilzuliefererindustrie auch aufgrund neuer Antriebskonzepte erwartet. Hybridisierung und Elektromobilität machen neue Komponenten im Fahrzeug notwendig, sodass die klassischen Beziehungen zwischen Herstellern und Zulieferern hinsichtlich Technologie und Lieferkette neu zu definieren sind.

In Angebotsengpässen oder starken Preisschwankungen für Energie und Rohstoffe bestehen wesentliche Risiken. Den Preisänderungsrisiken bei Rohstoffen, insbesondere für Aluminium, Kupfer und Nickel, wird durch Preisgleitklauseln in den Verträgen auf der Absatzseite begegnet. Bei der Beschaffung von börsennotierten Rohstoffen erfolgt durch das zentrale Rohstoff-Office des Unternehmensbereichs eine mit den operativen Bereichen abgestimmte Steuerung von Einkaufszeitpunkt und Einkaufsmenge in Verbindung mit finanziellen Sicherungsinstrumenten (Hedging).

Mögliche Insolvenzen von Zulieferern stellen ein weiteres Risiko auf der Beschaffungsseite dar. Diesem Risiko wird durch sorgfältige Auswahl, Streuung der Risiken durch Verteilung des Einkaufsvolumens auf weitere Lieferanten und gegebenenfalls Stützung der Lieferanten in Notsituationen begegnet.

Für Gewährleistungs-, Produkthaftpflicht- und Rückrufrisiken besteht ein angemessener Versicherungsschutz, der in periodischen Abständen überprüft und soweit erforderlich angepasst wird.

Rheinmetall Automotive steht mit anderen Unternehmen hinsichtlich der Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter in einem intensiven Wettbewerb. Neue Mobilitätskonzepte und vor allem neue Antriebskonzepte für Pkw, im Wesentlichen Hybridisierung und reiner Elektroantrieb, verändern die Anforderungen an das verfügbare Know-how in den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie Fertigung. Dies gilt gleichermaßen für die Automobilhersteller wie für deren Zulieferer. Bereits heute stellen unsere Gesellschaften fest, dass eine Gewinnung von Ingenieuren mit Fachwissen im Bereich Elektrotechnik weltweit schwieriger wird. Tendenziell kann sich diese Situation verschärfen, da der Innovationsdruck in der gesamten Branche weiter zunehmen wird und sich auf Produktionsmitarbeiter in Ländern mit einer niedrigen Arbeitslosenquote ausweitet.

In der Automobilindustrie sind Hersteller und Zulieferer in ihrer Zusammenarbeit bei der Entwicklung und Produktion von Fahrzeugen eng verzahnt. Für die Automobilhersteller wird bei der Lieferantenauswahl bzw. auch bereits bei der Lieferantenvorauswahl die Evaluierung der Lieferkette auf die Erfüllung ihrer jeweiligen Nachhaltigkeitsstandards, dazu gehört unter anderem die Anerkennung von Arbeitsund Sozialstandards sowie von international anerkannten Menschenrechten, immer bedeutsamer. Eine Vielzahl von Herstellern, darunter nahezu alle namhaften europäischen und nordamerikanischen Hersteller, verpflichten ihre Zulieferer zu jährlich einzureichenden Selbstbeurteilungsfragebögen, die sie in die Lage versetzen, die Leistung und die Fortschritte hinsichtlich der Nachhaltigkeit bewerten zu können. Es besteht das Risiko, dass Rheinmetall Automotive die Anforderungen der OEMs nicht ausreichend erfüllen und bei Auftragsvergaben daher nicht berücksichtigt werden kann.

Rheinmetall Automotive verfügt bereits seit Jahren über ein umfassendes Compliance-Regelwerk in Form von Richtlinien sowie Organisations- und Arbeitsanweisungen, die die stetige Beachtung gesetzlicher Vorgaben sichern und Verstöße gegen geltendes Recht verhindern sowie pflicht- und sachgerechtes Handeln im täglichen Geschäft gewährleisten. Risiken aus rechtswidrigen Handlungen Einzelner sind jedoch trotz mehrstufiger Prüfungs- und Kontrollmechanismen nicht ganz auszuschließen. Für gegebenenfalls bestehende Compliance-Fälle werden Rückstellungen dotiert.

Die IT-Infrastruktur des Unternehmensbereichs Automotive war 2019 in den Werken in Brasilien, Mexiko und in den USA von einer Schadsoftware-Attacke betroffen, in deren Folge die regulären betrieblichen Prozesse an diesen Standorten erheblich gestört waren. Die bestehenden konzernweiten technischen und organisatorischen Notfall-, Schutz- und Vorsorgemaßnahmen, insbesondere moderne Back-up- und Recovery-Prozeduren in Verbindung mit einer schnellen Einbindung externer Spezialisten, stellten sicher, dass die Belieferung der Kunden nach deren Abrufplänen aufrechterhalten werden konnte. Auch künftig werden die technische Auslegung und die funktionalen Sicherheitsstrukturen gemeinsam mit kompetenten, nach ISO 27001 zertifizierten Dienstleistungspartnern in festgelegten Abständen überprüft und kontinuierlich verbessert.

Chancen im Unternehmensbereich Automotive

Obwohl sich die internationale Automobilkonjunktur gemessen an der Zahl der produzierten Pkw und leichten Nutzfahrzeuge im Jahr 2019 deutlich eingetrübt hat - im Vergleich zum Vorjahr wurden 5,6% weniger Fahrzeuge gefertigt -, sind die Experten für die Zukunft verhalten optimistisch gestimmt. So prognostiziert z. B. im Februar 2020 IHS Markit nach einem flach verlaufenden Jahr 2020 für die kommenden zwei Jahre ein jährliches Wachstum von durchschnittlich 2,5%. Rheinmetall Automotive geht für das Jahr 2020 nicht von einer Erholung der weltweiten Automobilkonjunktur aus. Auch für die Folgejahre sind unsere Erwartungen an die Entwicklung der Automobilproduktion zurückhaltend, wir sehen für uns jedoch Chancen in den folgenden Bereichen.

Chancen durch Optimierung konventioneller Antriebe - Der Verbrennungsmotor wird kurz- bis mittelfristig der dominierende Antrieb für individuelle Mobilität bleiben. Die eingesetzten Motoren müssen jedoch die international zunehmend strengeren Bestimmungen hinsichtlich des Ausstoßes von Emissionen, insbesondere des klimawirksamen Kohlenstoffdioxids, erfüllen. Durch die Einführung des neuen Testverfahrens Worldwide harmonized Light vehicles Test Procedure (WLTP) in Europa und mit regionalen Anpassungen in weiteren Ländern und Regionen weltweit bedarf dies für die Fahrzeughersteller immer anspruchsvollerer technischer Lösungen und damit zusätzlicher bzw. aufwendigerer Komponenten.

Die Entwicklungsingenieure beeinflussen das Verbrauchs- und Emissionsverhalten von Diesel- und Ottomotoren einerseits unmittelbar durch technische Maßnahmen bei der Gemischaufbereitung sowie beim Ladungswechsel und andererseits durch mittelbar wirkende Applikationen zur Minimierung der Reibungsverluste und der bedarfsorientierten Nutzung von Nebenaggregaten. Rheinmetall Automotive bietet bereits heute in beiden Bereichen eine Vielzahl innovativer und wettbewerbsfähiger Komponenten und Systeme. Hierzu zählen Schubumluftventile, Wastegate-Aktuatoren und Druckregelventile für Abgasturbolader genauso wie speziell beschichtete Kolben, Gleitlager und Zylinderkurbelgehäuse sowie regelbare Öl-, Kühlmittel- und Vakuumpumpen. Auf diesem hohen technologischen Kompetenzniveau aufbauend wird Rheinmetall Automotive die Innovationskapazitäten weiter ausschöpfen.

Dem Leichtbau wird über den Wandel hin zur Elektromobilität künftig eine wachsende Bedeutung zukommen. Mit dem Erwerb einer strategischen Beteiligung an der Carbon Truck & Trailer, einem Start-up-Unternehmen auf dem Gebiet der Entwicklung und Produktion von innovativen tragenden Bauteilen aus carbonfaserverstärktem Kunststoff, zielt Rheinmetall Automotive darauf ab, den Partner bei der Industrialisierung des Herstellungsprozesses zu unterstützen. Es eröffnet sich dann die strategische Option, über die Einbringung weiterer Verfahren und Produkte von Rheinmetall zusätzliche Leichtbauapplikationen wie auch integrierte Module und System zu entwickeln.

Chancen durch neue Antriebskonzepte - Die Rolle des Verbrennungsmotors wird sich verändern. Mittel- bis langfristig wird der Anteil der Fahrzeuge mit reinem Verbrennungsmotor zurückgehen, während Hybride als Brückentechnologie zur Elektromobilität und Elektrofahrzeuge zunehmen werden.

Als Spezialist im Bereich Antrieb sehen wir in dem möglichen erweiterten Portfolio weitaus mehr Chancen als Risiken. Beispielsweise haben wir Gusskomponenten für Batterieträger von Elektrofahrzeugen und komplexe gekühlte Aluminiumgehäuse für Elektroantriebe entwickelt und erste Serienaufträge von namhaften Automobilherstellern erhalten. In der Entwicklung befindet sich ein E-Traction-Motor, der durch eine hohe Effizienz und geringe Energieverluste bei einer minimierten Baugröße gekennzeichnet ist. Dieser Antrieb wird vielfältige Einsatzmöglichkeiten bieten, da Drehzahl und Drehmoment hochgradig skalierbar sein werden. Hinzu kommen rein elektrisch betriebene Nebenaggregate wie etwa elektrische Vakuumpumpen, die auch bei abgeschaltetem oder nicht vorhandenem Verbrennungsmotor Komfort und Sicherheit etwa beim Bremsen sicherstellen. Gerade bei elektrisch betriebenen Fahrzeugen stellt die effiziente Ausnutzung des Energieeinsatzes eine Schlüsselkompetenz dar.

Hierzu ist auch ein wirkungsvolles Thermomanagement erforderlich, wozu Rheinmetall Automotive das Portfolio um Systemkomponenten für die Konditionierung der Fahrgastzelle oder von Fahrzeugkomponenten in Form von elektrischen Kühlmittelschalt- und -regelventilen erweitert hat. Außerdem werden künftig Systeme zur Reichweitenverlängerung von Elektrofahrzeugen erforderlich werden, die etwa mit Wärmepumpenkomponenten, für die bereits von mehreren Kunden Prototypenaufträge vorliegen, arbeiten. Ein wesentlicher Ansatzpunkt für künftige Fahrzeugkonzepte stellt auch der Leichtbau dar, der von uns mit Aluminiumstrukturbauteilen und Chassiskomponenten adressiert wird.

Neben Produkten für batterieelektrische Fahrzeuge entwickelt Rheinmetall Automotive auch Komponenten für alternative Antriebskonzepte wie die Brennstoffzelle. Dazu gehören ein spezielles Rezirkulationsgebläse für innerhalb der Brennstoffzelle noch nicht verbrauchten Wasserstoff, besondere Kühlmittelpumpen für Spannungslagen von 400 Volt und 800 Volt sowie elektrische Ventile. Pierburg gewann im Jahr 2019 einen Auftrag für Brennstoffzellen-Komponenten von einem namhaften deutschen Fahrzeughersteller. Geliefert werden elektrische Kathodenventile, die künftig in Brennstoffzellenfahrzeugen des Premiumherstellers eingesetzt werden.

Chancen durch Diversifikation - Zielvorgaben der Politik für Schadstoffe und Treibhausgase bestehen nicht nur für Personenkraftwagen und leichte Nutzfahrzeuge, sondern auch für schwere Nutzfahrzeuge. Daher müssen besonders robuste, hochentwickelte und innovative Antriebssysteme auch für schwere Nutzfahrzeuge eingeführt werden. Rheinmetall Automotive nutzt für diese Fahrzeuge das weitreichende, im Zusammenhang mit fortschrittlichen Antriebstechnologien für Personenkraftwagen entwickelte Fachwissen. Zudem verfügen wir über langjährige und enge Beziehungen zu Herstellern von schweren Nutzfahrzeugen, die wir als bedeutender Kolbenlieferant in diesem Segment aufgebaut haben.

Daher waren wir in der Lage, diesen Kunden sowie Herstellern von schweren Baustellenfahrzeugen oder Landwirtschaftsmaschinen auch Produkte aus der Division Mechatronics, wie beispielsweise Abgas-rückführventile, Abgasrückführkühlmodule und Abgasmassesensoren, anzubieten und entsprechende Aufträge zu akquirieren. Wir haben unser technologisches Fachwissen aus der Division Hardparts zudem bei Produkten außerhalb der Automobilindustrie eingesetzt, um z. B. Großkolben und bestimmte Gleitlager für die Energieerzeugung sowie für schwere Baustellenfahrzeuge, Bergbaugerät, Lokomotiven, den Schiffsbau und Landwirtschaftsmaschinen zu entwickeln.

Aufgrund unserer Erfahrung als Spezialist in der Automobilindustrie hinsichtlich der Beständigkeit von Gussteilen in unterschiedlichsten Temperaturbereichen und ihrer generellen Wetterbeständigkeit konnte ein Großauftrag eines international tätigen Unternehmens im Bereich Mobilfunk für die Herstellung von Aluminiumgehäusen im Druckgussverfahren für das 5G-Netz gewonnen werden. Damit etabliert sich Rheinmetall Automotive als kompetenter Gusslieferant beim Aufbau des weltweiten 5G-Netzes. Dieser Auftrag stellt für den Unternehmensbereich Automotive einen wichtigen Schritt in eine vollkommen neue und vor allem schnell wachsende sowie zukunftsträchtige Industrie dar.

Geografische Chancen - Rheinmetall Automotive beabsichtigt, auch künftig die Geschäftstätigkeit geografisch nach den Erfordernissen der Automobilmärkte zu optimieren. Im Fall der Erholung der internationalen Automobilkonjunktur werden voraussichtlich vor allem die Schwellenländer Indien und China den Automobilherstellern und ihren Zulieferern Wachstumspotenzial bieten. Zum einen aufgrund der steigenden Nachfrage nach Personenkraftwagen sowie leichten und schweren Nutzfahrzeugen, zum anderen aufgrund der Einführung zunehmend strengerer Vorschriften zur Reduzierung des Schadstoff-und Kohlendioxidausstoßes.

Unser Ziel ist es, unsere bestehenden Produktionskapazitäten in China und Indien mit Augenmaß zu erweitern und unsere Expertise aus den großen Automobilmärkten USMCA und Westeuropa zu nutzen. Darüber hinaus wollen wir uns aktiv am weiteren Ausbau der Elektromobilität in China beteiligen und uns als ernstzunehmender Player in dieser zukunftsweisenden Technologie etablieren. In Indien wollen wir mithilfe unserer Produktionsstätten in Pune und Supa unseren Marktanteil erhöhen.

Risiken im Unternehmensbereich Defence

Die Geschäftsfelder des Unternehmensbereichs Defence sind nicht unmittelbar konjunkturabhängig. Auftraggeber von Rheinmetall Defence sind nationale und internationale Behörden. Risiken bestehen in der Abhängigkeit vom Ausgabeverhalten öffentlicher Haushalte im Inland und in ausländischen Kundenländern. In Staatshaushalten kann es zu Umschichtungen und Kürzungen kommen, von denen auch die Verteidigungsressorts betroffen sein können. Politische, konjunkturelle, wirtschaftliche, regulatorische und exportkontrollrechtliche Einflüsse sowie Veränderungen in den rüstungstechnischen Anforderungen von Kundenländern, Budgetrestriktionen durch angespannte Haushaltslagen oder generelle Finanzierungsprobleme von Kunden können Risiken in Form von Verzögerungen bei der Vergabe, einer zeitlichen Streckung oder gar dem Ausfall von Aufträgen nach sich ziehen. Risiken ergeben sich auch aus dem zunehmenden transatlantischen Wettbewerb. Auf den zugänglichen Exportmärkten herrscht zudem eine starke internationale Konkurrenz. Darüber hinaus stellen höhere Vorfinanzierungen aufgrund verschlechterter Anzahlungsbedingungen und mögliche finanzielle Beteiligungen bei Projekten Risiken dar.

Zudem können unvorhergesehene Schwierigkeiten bei der Projektabwicklung zu ungeplanten Belastungen führen. Dazu gehören neben der mit Unsicherheiten behafteten Kalkulation veränderte wirtschaftliche und technische Bedingungen nach Vertragsabschluss, ungeplante Änderungen oder zusätzliche Kundenanforderungen, unerwartete technische Schwierigkeiten oder Störungen, Probleme bei Geschäftspartnern oder Lieferanten sowie Verschiebungen bei Abnahme- und Abrechnungszeitpunkten. Mit einem professionellen Projektmanagement und umfangreichen Maßnahmen im Qualitätsmanagement sowie einer entsprechenden Gestaltung von Verträgen lassen sich diese Risiken zwar begrenzen, jedoch nicht völlig ausschließen.

Die Ausweitung der internationalen Geschäftstätigkeit birgt die Gefahr, dass in einigen Regionen der Welt aufgrund der in den jeweiligen Ländern gegebenen branchenspezifischen Usancen Verzögerungen in der Auftragsabwicklung auftreten bzw. Risiken durch das dort übliche Zahlungsverhalten von Kunden oder Geschäftspartnern steigen.

Mit Überprüfungen von Geschäftspartnern im Bereich Compliance gemäß unserer GeschäftspartnerRichtlinie, mit professionellem Projektmanagement und einem umfangreichen Projektcontrolling sowie durch adäquate Vertragsgestaltung werden die Risiken so weit wie möglich begrenzt. Es kann aber trotz der laufenden Überwachung unvorhergesehen zu verspäteten Zahlungen oder sogar Zahlungsausfällen bei den Vertragspartnern kommen.

Rheinmetall Defence ist in seiner Geschäftstätigkeit stark international orientiert. 59,3% der Umsätze werden mit Kunden im Ausland getätigt. Neue Gesetze sowie Änderungen in rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen, in Verfahrensweisen bei bestehenden Exportkontroll-Vorschriften oder in der nationalen und internationalen Genehmigungspraxis von Rüstungsexporten können die Entwicklung unseres Defence-Geschäfts behindern und damit die Ergebnissituation des Rheinmetall-Konzerns negativ beeinflussen.

Risiken für das Geschäft der Defence-Sparte liegen auch in den Auswirkungen der Exportkontrollpolitik der Bundesregierung und auch anderer Länder. Durch die Beschränkungen, die sich gerade im vergangenen Jahr ergeben haben, bleibt Rheinmetall Defence die Geschäftstätigkeit auf wichtigen Absatzmärkten verwehrt. Eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen der Europäischen Union, allen voran Frankreich, wird durch die restriktive Haltung der Bundesregierung in Exportfragen deutlich erschwert. Als Global Player müssen wir uns nicht nur an die deutschen Exportkontrollbestimmungen halten. Vielmehr ist auch das Recht anderer Nationen zu beachten, allen voran das der USA. Hieraus können sich zusätzliche Risiken ergeben.

Chancen im Unternehmensbereich Defence

Chancen durch die Modernisierung von Streitkräften - In den meisten westlichen Industriestaaten besteht ein anhaltend hoher Modernisierungsbedarf der militärischen Ausrüstung, insbesondere in der Heerestechnik. Die aktuellen Bedrohungssituationen und absehbaren Gefährdungspotenziale bei militärischen Auslandseinsätzen machen nachhaltige Investitionen in die Verbesserung der Ausrüstung und den Schutz der eigenen Soldaten weiterhin erforderlich.

Die Gesellschaften des Unternehmensbereichs sind auf die Entwicklung und Fertigung von Komponenten und Systemen zum Schutz von Menschen, Fahrzeugen, Flugzeugen, Schiffen und Objekten spezialisiert. Sie sind ein starker Partner der Bundeswehr, ihrer Verbündeten und befreundeter Armeen sowie ziviler staatlicher Sicherheitskräfte und schützen die Einsatzkräfte, die an Auslandsoperationen teilnehmen.

Chancen für die Geschäftsbereiche der Divisionen Vehicle Systems, Weapon and Ammunition und Electronic Solutions ergeben sich durch die Veränderung des militärischen Bedarfs bei der Bundeswehr und den Streitkräften weltweit. Das Produkt- und Fähigkeitsspektrum von Rheinmetall Defence ist auf die zentralen wehrtechnischen Anforderungen zugeschnitten, die sich international aus einem anhaltend hohen Modernisierungsbedarf der Streitkräfte und den neuen militärischen Einsatzszenarien ergeben. Bundeswehr-Referenzprojekte, wie z.B. der Serienauftrag für das geschützte Transportfahrzeug Boxer, den Schützenpanzer Puma und das Infanteristenprojekt Gladius, sind für weitere Akquisitionserfolge im Ausland durchaus entscheidend.

Chancen durch politische Entwicklungen - UN- und Nato-Auslandseinsätze, Kriseninterventionen, Friedensmissionen, aber auch die wieder zunehmende Bedeutung der Landes- und Bündnisverteidigung: Permanente Veränderungen komplexer nationaler und internationaler sicherheits- und verteidigungspolitischer Situationen, hervorgerufen z. B. durch geopolitische Neuorientierung wirtschaftlich starker Nationen, politische Umwälzungen sowie neue Krisenherde und eskalierende Konfliktlagen, stellen die Streitkräfte des 21. Jahrhunderts vor neue Herausforderungen bei der Landesverteidigung sowie bei der Planung, Durchführung und Absicherung militärischer Einsätze im Ausland.

Große Bedrohungen für die äußere und innere Sicherheit gehen von instabilen Staaten, diktatorischen Regimen sowie Terroristen und radikalen Aktivisten aus. Wirksame Schutzsysteme sind bei heutigen und künftigen Einsatzszenarien von zentraler Bedeutung, um den Soldatinnen und Soldaten ein Höchstmaß an Sicherheit zu geben. Der Unternehmensbereich Defence kann von kurzfristigen Beschaffungen profitieren, die sich aus den Einsätzen der Streitkräfte in Krisengebieten ergeben.

Chancen durch deutsche und europäische Programme - Einsatzbereite und reaktionsfähige Streitkräfte bedürfen hinreichender Ressourcen sowie einer struktur- und aufgabengerechten Ausstattung bei Personal und Material. Seit 1990 ist in Deutschland der Anteil der Verteidigungsausgaben am Bruttoinlandsprodukt auf ungefähr die Hälfte gesunken (1990 2,7 %, 2019 geschätzt: 1,36%). Zahlreiche Krisenherde, gestiegene Erwartungen an die außen- und sicherheitspolitische Rolle Deutschlands sowie Anforderungen aus der Landes- und Bündnisverteidigung führten inzwischen jedoch zu einem Umdenken und einer Trendumkehr. Die Bundesregierung hat der Nato in ihrem im Februar 2019 eingereichten Strategic Level Report zugesagt, den Verteidigungsetat bis 2024 auf 1,5 % des BIP zu erhöhen. In absoluten Zahlen bedeutet dies fast eine Verdoppelung der Wehrausgaben innerhalb einer Dekade von 33 MrdEUR auf 60 MrdEUR.

Opportunitäten versprechen wir uns in den nächsten Jahren auch in europäischen Kundenländern. Die Bedeutung des europäischen Marktes wird aufgrund der vergleichsweisen geringen Stückzahlen für nationale Märkte und gestiegener Produktions- und Entwicklungskosten weiter zunehmen. Mit der Ausweitung ihrer Budgets folgen die Europäer dem globalen Trend hin zu mehr Militär- und Sicherheitsausgaben. Laut einer Presseinformation der Nato vom Juni 2019 sind im Zeitraum 2014 bis 2019 die Verteidigungsausgaben der Mitgliedsstaaten (ohne USA und Kanada) um 5% gestiegen (Werte für 2018 und 2019 geschätzt). Gründe dafür sind vor allem die wachsenden Risiken im Verhältnis zu Russland sowie der Druck, den die USA auf die europäischen Nato-Partner ausüben, mehr militärische Eigenverantwortung zu übernehmen. Dadurch beschleunigt sich der Aufbau einer gemeinsamen Verteidigungs- und Sicherheitspolitik. Allein um die Leitlinie von zwei Prozent des Bruttoinlandsprodukts zu erfüllen, müssten die EU-Mitgliedsstaaten, die auch der Nato angehören, jährlich weitere 90 MrdEUR investieren, d.h., ihre Ausgaben im Vergleich zum Jahr 2017 um rund 45 Prozent aufstocken.

Für Rheinmetall Defence ergeben sich daher zusätzliche Chancen auch aus den konkreten europäischen Initiativen zur permanenten strukturierten Kooperation im Verteidigungsbereich und bei Rüstungsprojekten, der sogenannten Pesco-Initiative (Permanent Structured Cooperation), die auf mehr Interoperabilität zwischen den EU-Staaten abzielt, um die Einsatzfähigkeit multinationaler Verbände durch die Verzahnung von Verteidigungsstrukturen und -systemen zu verbessern. In besonderem Maße gilt diese Zusammenarbeit für die zwischen Deutschland und Frankreich verabredeten Projekte zur gemeinsamen Ausrüstung der Landstreitkräfte, an denen wir uns maßgeblich beteiligen werden.

Des Weiteren ist Rheinmetall Defence gut positioniert, von großen europäischen militärischen Fahrzeugprogrammen zu profitieren. Wir gehen davon aus, dass sich die Nachfrage in Deutschland auf rund 250 und in Europa auf mehr als 600 Kettenfahrzeuge beläuft. Bei Radfahrzeugen schätzen wir in Deutschland den Bedarf auf rund 700 bis 800 Fuchs und Boxer sowie in Europa auf mehr als 900 Boxer.

Im Juni 2018 veröffentlichte die Europäische Kommission den Entwurf zur Einrichtung eines Europäischen Verteidigungsfonds (EVF-Verordnung), der Teil des Europäischen Verteidigungs-Aktionsplans (European Defence Action Plan - EDAP) ist. Im April 2019 hat das Europäische Parlament einen ersten Gesetzentwurf zum Europäischen Verteidigungsfond (EVF) provisorisch angenommen, in dem unter anderem unter Berücksichtigung der Brexit-Verhandlungen das Budget ausgeklammert wurde. Laut dem Brancheninformationsdienst griephan vom September 2019 sind für den Europäischen Verteidigungsfonds für 2021 bis 2027 vorbehaltlich des Ergebnisses der Verhandlungen über den Mehrjährigen Finanzrahmen (MFR) bis zu 13 MrdEUR vorgesehen (4,1 MrdEUR für Forschungsförderung und 8,9 MrdEUR zur Fähigkeitenentwicklung). Da durch den Brexit mit Großbritannien ein großer Nettozahler die EU verlässt, hat die finnische Ratspräsidentschaft Anfang Dezember 2019 eine Verhandlungsbox vorgelegt, die bei einem reduzierten Gesamtbudget für den mehrjährigen Finanzrahmen 2021-2027 nur noch 6 MrdEUR für den Europäischen Verteidigungsfond vorsieht. Das Verhandlungsteam des Europäischen Parlaments hat den finnischen Vorschlag jedoch umgehend als ungenügend zur Erfüllung der von der Europäischen Union eingegangenen Verpflichtungen bezeichnet.

Chancen durch weitere Internationalisierung - Trotz der zuletzt auch in traditionell wichtigen Rheinmetall-Kundenländern wieder kontinuierlich steigenden Verteidigungsbudgets liegt die strategische Priorität von Defence auf der Öffnung neuer Wachstumsmärkte. Besonders attraktive Wachstumsmöglichkeiten sehen wir in Asien und Australien, aber auch in einzelnen west- und osteuropäischen Staaten.

Chancen durch Konsolidierung - Aus der erwarteten Fortsetzung der Konsolidierung im europäischen Rüstungsmarkt können sich für uns durch gezielte Zukäufe von Produkten und/oder Technologien oder durch Unternehmensübernahmen, die einen schnelleren regionalen Marktzutritt ermöglichen, weitere Wachstumschancen ergeben.

Internes auf die Rechnungslegung bezogenes Kontroll- und Risikomanagementsystem

Das interne auf den Rechnungslegungsprozess bezogene Kontroll- und Risikomanagementsystem der Rheinmetall Group umfasst alle Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen, mit denen organisatorisch und technisch die zeitnahe, einheitliche und zutreffende buchhalterische Erfassung sämtlicher geschäftlicher Prozesse und Transaktionen sichergestellt wird. Hierzu zählen neben definierten Kontrollmechanismen, wie z.B. systemtechnischen und manuellen Abstimmprozessen, die Trennung von Verwaltungs-, Ausführungs-, Abrechnungs- und Genehmigungsfunktionen sowie Richtlinien und Arbeitsanweisungen. Veränderungen im wirtschaftlichen, rechtlichen und regulatorischen Umfeld der Rheinmetall Group werden daraufhin analysiert, ob eine Anpassung des rechnungslegungsbezogenen Kontroll- und Risikomanagementsystems erforderlich wird.

Bilanzierungsrichtlinie - Unsere IFRS-Bilanzierungsrichtlinie deckt sämtliche für die Rheinmetall AG relevanten Regelungen der IFRS ab. Sie erläutert die Regelungen der IFRS und macht Vorgaben zur Bilanzierung. Die Richtlinie ist von allen in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaften zu beachten und stellt damit eine einheitliche Bilanzierung sicher. Die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie wird mindestens einmal jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Die Gesellschaften werden gezielt über Richtlinienänderungen informiert. Der Richtlinieninhalt liegt in der Verantwortung der Hauptabteilung Accounting der Rheinmetall AG.

Rechnungslegungsprozesse in den einbezogenen Gesellschaften - Die Verantwortung für die Erstellung der Abschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaften obliegt der Geschäftsführung der jeweiligen Gesellschaft. Die Buchhaltung und die Abschlusserstellung erfolgen grundsätzlich in SAP-basierten Rechnungslegungssystemen (SAP-FI). Dabei sind Verfahren in den Rechnungslegungsprozess implementiert, die die Ordnungsmäßigkeit der Buchhaltung und der Abschlusserstellung sicherstellen. Die Geschäftsführung jedes Konzernunternehmens überwacht die Einhaltung der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie sowie der weiteren konzernweit gültigen Richtlinien und Arbeitsanweisungen. Die Geschäftsführung hat die Ordnungsmäßigkeit des Abschlusses in einer entsprechenden Erklärung zu bestätigen.

Konsolidierung und Konzernrechnungslegungsprozess - Der Prozess der Konzernrechnungslegung wird zentral durch die Hauptabteilung Accounting der Rheinmetall AG gesteuert. Sie gibt den Abschlusskalender für den Konzernabschluss vor und überwacht die Einhaltung der Termine.

Der Konzernabschluss der Rheinmetall AG wird mittels der Konsolidierungssoftware SAP SEM-BCS erstellt. In diesem System ist ein einheitlicher, verbindlicher Kontenplan hinterlegt, der nahezu sämtliche für den IFRS-Konzernabschluss der Rheinmetall AG erforderlichen Informationen abdeckt. Die Erfassung der unter Beachtung der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie erstellten Abschlüsse in der Konsolidierungssoftware erfolgt durch die einzelnen Gesellschaften. Nach Erfassung der IFRS-Einzelabschlussdaten werden diese einer automatisierten Plausibilitätsprüfung und systemseitigen Validierung unterzogen. Sollten hier Fehler- oder Warnmeldungen angezeigt werden, sind diese von den Einzelabschlussverantwortlichen zu analysieren und zu bearbeiten. Die Mitarbeiter der Hauptabteilung Accounting führen anschließend ergänzende automatisierte und manuelle Prüfungen durch. Die manuellen und automatisierten Konsolidierungsmaßnahmen werden systemseitigen Kontrollen und automatisierten Plausibilitätsprüfungen unterzogen.

Der Konzernabschluss wird zudem auf Basis standardisierter Berichte anhand von Soll-Ist-Vergleichen, Trend- und Abweichungsanalysen sowie detaillierten Auswertungen überprüft. Die Vollständigkeit des Konsolidierungskreises wird quartalsweise überprüft.

Prüfung und Kontrolle - Der gemäß einer vom Vorstand verabschiedeten Richtlinie weisungsunabhängige Zentralbereich Internal Audit untersucht auf Basis eines vom Vorstand genehmigten Prüfungsplans Abläufe, Strukturen und Vorgehensweisen auf Ordnungsmäßigkeit, Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit. Im Prüfungsplan sind die Schwerpunkte der risikoorientierten Prüfungstätigkeit und der Umfang der durchzuführenden Prüfungen festgelegt, die durch eigene Mitarbeiter oder von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Auftrag der Rheinmetall AG durchgeführt werden. Falls erforderlich, wird Internal Audit durch den Vorstand zusätzlich mit Sonderprüfungen beauftragt. Bei Prüfungen identifizierte Risiken und aufgedeckte Schwachstellen werden von den jeweils Verantwortlichen zeitnah beseitigt. Der Zentralbereich Internal Audit hält die Umsetzung der entsprechenden Verbesserungsmaßnahmen nach. Der Vorstand und der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats werden über die Ergebnisse der Prüfungen und den Umsetzungsstand der Verbesserungsmaßnahmen regelmäßig unterrichtet.

Der Konzernabschlussprüfer prüft den Konzernabschluss sowie den zusammengefassten Lagebericht auf die Einhaltung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und der sonstigen relevanten Vorschriften. Er prüft die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie und stellt sie den Abschlussprüfern der in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaften zur Verfügung. Die Abschlussprüfer dieser Gesellschaften überprüfen die vollständige Anwendung der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie in den für Konsolidierungszwecke erstellten Abschlüssen sowie die Ordnungsmäßigkeit der nach den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen erstellten Jahresabschlüsse. Die von den Abschlussprüfern durchgeführten Prüfungen umfassen in Teilbereichen auch die auf Basis von Stichproben erfolgte Beurteilung der Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems.

Gesamtbetrachtung zur Risikosituation

Zu den potenziellen Risiken der Gesellschaften des Rheinmetall-Konzerns zählen einerseits nicht-beeinflussbare Faktoren wie die nationale und internationale Konjunktur und die allgemeine Wirtschaftslage sowie andererseits unmittelbar beeinflussbare, zumeist operative Risiken.

Die genannten Gefährdungen sind nicht notwendigerweise die einzigen Risiken, denen die Rheinmetall Group ausgesetzt ist. Risiken, die bisher noch nicht bekannt sind oder jetzt noch als unwesentlich eingeschätzt werden, können sich bei veränderter Sachlage konkretisieren, die Geschäftsaktivitäten beeinträchtigen und sich nachteilig auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage auswirken. Der Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat das Risikofrüherkennungssystem des Rheinmetall-Konzerns im Rahmen der Konzernabschlussprüfung auf die Einhaltung der aktienrechtlichen Bestimmungen untersucht und bestätigt, dass es alle gesetzlichen Anforderungen gemäß § 91 Abs.2 AktG erfüllt und dazu geeignet ist, bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.

Gemäß den beschriebenen Grundlagen zur Einschätzung der Risikofaktoren und unter Bewertung der Gesamtrisikosituation waren wesentliche und den Rheinmetall-Konzern nachhaltig gefährdende Vermögens-, Finanz- und Ertragsrisiken im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht erkennbar. Die Gesamtrisikosituation des Rheinmetall-Konzerns hat sich im Geschäftsjahr 2019 gegenüber dem Vorjahr nicht wesentlich geändert.

Die Einschätzung der gesamten Risikosituation ist das Ergebnis der konsolidierten Betrachtung aller wesentlichen Einzelrisiken. Wir sind davon überzeugt, dass die dargestellten Risiken begrenzt und überschaubar sind. Nach unserer Auffassung sind aus heutiger Sicht keine Risiken erkennbar, die einzeln, in Kombination mit anderen Risiken oder in ihrer Gesamtheit den Fortbestand der Rheinmetall AG und des Rheinmetall-Konzerns in absehbarer Zeit erheblich gefährden könnten.

Rheinmetall AG

Ertragslage

Der Jahresabschluss der Rheinmetall AG für das Geschäftsjahr 2019 ist nach den Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB) und unter Beachtung der ergänzenden Regelungen des Aktiengesetzes (AktG) aufgestellt.

Neben den Ergebnissen der Tochtergesellschaften bestimmen Aufwendungen und Erträge aus der zentralen Konzernfinanzierung die Ertragslage der Rheinmetall AG maßgeblich.

Gewinn- und Verlustrechnung Rheinmetall AG nach HGB (Kurzfassung) MioEUR

Im Geschäftsjahr 2019 wurde ein Beteiligungsergebnis von 228 MioEUR erzielt, nach 133 MioEUR im Vorjahr. Hierzu hat der Unternehmensbereich Defence 151 MioEUR (Vorjahr: 23 MioEUR) beigetragen. Vom Unternehmensbereich Automotive wurde ein Beteiligungsergebnis von 82 MioEUR (Vorjahr: 110 MioEUR) vereinnahmt.

Das Zinsergebnis hat sich aufgrund der verbesserten Liquiditätssituation und der Weiterentwicklung der konzerninternen Cashpools von -4 MioEUR um 12 MioEUR auf 8 MioEUR verbessert.

Die Umsatzerlöse stiegen aufgrund erhöhter Umlagen von 70 MioEUR im Geschäftsjahr 2018 auf 74 MioEUR im Berichtsjahr. Durch die Wahrnehmung der Aufgaben als Holdinggesellschaft fielen Personalkosten in Höhe von 41 MioEUR (Vorjahr: 40 MioEUR) an. Der Saldo aus sonstigen betrieblichen Erträgen und übrigen Aufwendungen verschlechterte sich von -22 MioEUR auf -50 MioEUR. Im Vorjahr waren Zuschreibungen und Abschreibungen auf Anteile an verbundenen Unternehmen im Saldo von 29 MioEUR enthalten.

Das Ergebnis vor Ertragsteuern beträgt 220 MioEUR (Vorjahr: 137 MioEUR). Der Steueraufwand betrug im Berichtsjahr 30 MioEUR (Vorjahr: 40 MioEUR). Nach Abzug der Steuern verblieb für das Berichtsjahr 2019 ein Jahresüberschuss von 190 MioEUR (Vorjahr: 97 MioEUR). Nach Einstellungen in die Gewinnrücklagen wird ein Bilanzgewinn von 105 MioEUR (Vorjahr: 91 MioEUR) ausgewiesen.

Dividendenvorschlag

Vorstand und Aufsichtsrat der Rheinmetall AG schlagen der Hauptversammlung am 5.Mai 2020 vor, den Bilanzgewinn zur Ausschüttung einer Dividende von 2,40 EUR je Aktie (Vorjahr: 2,10 EUR je Aktie) zu verwenden, wobei die von der Rheinmetall AG gehaltenen eigenen Aktien (Stand 31. Dezember 2019: 475.608; Vorjahr: 577.056) nicht dividendenberechtigt sind.

Vermögens- und Finanzlage

Die Vermögenssituation der Rheinmetall AG ist maßgeblich geprägt durch ihre Holdingfunktion, d. h. durch das Management von Beteiligungen sowie die Finanzierung der Konzernaktivitäten. Dies spiegelt sich vor allem in der Höhe des Beteiligungsbesitzes sowie der gegenüber Konzerngesellschaften bestehenden Forderungen und Verbindlichkeiten wider. Das Gesamtvermögen der Rheinmetall AG erhöhte sich um 530 MioEUR auf 3.452 MioEUR. Die Finanzanlagen enthalten Anteile an verbundenen Unternehmen in Höhe von 1.475 MioEUR (Vorjahr: 1.310 MioEUR). Dies entspricht einem Anteil am Gesamtvermögen von 43% (Vorjahr: 45%). Forderungen und Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen beliefen sich auf 1.066 MioEUR (Vorjahr: 870 MioEUR) bzw. 1.671 MioEUR (Vorjahr: 1.332 MioEUR). Der Anteil der Forderungen an der Bilanzsumme beträgt 31% (Vorjahr: 30%), der Anteil der Verbindlichkeiten an der Bilanzsumme liegt bei 48% (Vorjahr: 46%). Das Gesamtvermögen zum 31.Dezember 2019 ist mit 1.013 MioEUR (Vorjahr: 905 MioEUR) durch Eigenkapital finanziert. Die Eigenkapitalquote ging von 31% auf 29% im Berichtsjahr zurück. Im Eigenkapital stand der Dividendenzahlung für das Jahr 2018 von 90 MioEUR der erzielte Jahresüberschuss von 190 MioEUR gegenüber. Zusätzlich hat sich das Eigenkapital aufgrund des Rückgangs an eigenen Aktien um 9 MioEUR erhöht.

Bilanz Rheinmetall AG nach HGB (Kurzfassung) MioEUR

Prognosebericht

IWF rechnet trotz Unsicherheiten mit leichtem Wachstum

In ihrem World Economic Outlook aus Januar 2020 haben die Experten des Internationalen Währungsfonds (IWF) im Vergleich zum Vorjahr eine leichte Steigerung des globalen Wirtschaftswachstums prognostiziert. Demnach soll die Weltwirtschaft im Jahr 2020 um 3,3% wachsen (Vorjahr: 2,9%). In dieser Prognose waren jedoch mögliche Folgewirkungen und negative Effekte aus einer weltweiten Verbreitung des Coronavirus noch nicht einbezogen. Ende Februar 2020 senkte der IWF wegen der zunehmenden Verbreitung des Coronavirus seine Wachstumsaussichten für die Weltwirtschaft um 0,1 Prozentpunkte auf 3,2%, verwies aber auf die große Unsicherheit. Wirtschaftlich positiv wirken sich insbesondere die Annäherungen der USA und China im Handelsstreit auf die Weltkonjunktur aus. Ein weiterer stabilisierender Faktor ist die gestiegene Wahrscheinlichkeit eines geordneten EU-Ausstiegs Großbritanniens. Zudem verfolgen Notenbanken weltweit eine lockere Geldpolitik, die die globale Konjunktur stützt. Zuletzt entschieden sich die USA, die Türkei, Russland und Brasilien für Zinssenkungen.

Dass die Wachstumsrate dennoch schwächer ausfällt als in der Herbst-Prognose des IWF, hängt in erster Linie mit wechselhaften Nachrichten aus Schwellenländern wie Indien zusammen. Politische Unruhen würden in dem zweitbevölkerungsreichsten Land der Welt eine Gefahr für die weitere Entwicklung darstellen, so die IWF-Analyse. Voraussichtlich steigt die Wachstumsrate der Entwicklungs- und Schwellenländer dennoch insgesamt um 4,4%. Die reifen Volkswirtschaften wachsen dagegen erneut langsamer (+1,6%). Dies hängt in erster Linie mit einer Abschwächung der prognostizierten Werte für die USA und Japan zusammen. Die Wachstumsrate der Vereinigten Staaten sinkt voraussichtlich auf 2,0% (nach 2,3 % in 2019), in Japan sind es 0,7%, nach 1,0% im Berichtsjahr. Die Eurozone stabilisiert sich hingegen und kann einen minimalen Anstieg der Wachstumsrate um 0,1 Prozentpunkte verzeichnen. Die Wirtschaftsleistung Deutschlands wächst nach 0,5% in 2019 im laufenden Geschäftsjahr voraussichtlich auf 1,1 %. Auch andere Indikatoren deuten auf eine stabilere Entwicklung in der größten europäischen Volkswirtschaft hin. Der Ifo-Geschäftsklimaindex legte gegen Ende des Jahres zu. Das Bundeswirtschaftsministerium kommt zu der Analyse, dass sich der Ausblick für die Industriekonjunktur etwas verbessert habe. Dass die Prognosen für das Jahr 2020 durchaus wechselhaft ausfallen, zeigt das Ergebnis der Konjunkturumfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft. Fast ein Drittel der befragten Unternehmen erwartet für 2020 einen Rückgang der Auftragseingänge.

Als die größten konjunkturellen Risiken sieht IWF-Chefökonomin Gopinath für 2020 neue Spannungen im weltweiten Handel oder geopolitische Konflikte, etwa zwischen den USA und dem Iran. Zudem seien soziale Unruhen rund um die Welt stark angestiegen, zum Beispiel in Chile. Daher sei es wichtig, dass Politiker keine Maßnahmen ergriffen, die weiteren Schaden anrichten.

Die Folgen der Ausbreitung des Coronavirus für die Weltwirtschaft und damit auf die konjunkturelle Entwicklung sind zurzeit schwer einzuschätzen. Sie bleiben damit ein bedeutender Unsicherheitsfaktor für die wirtschaftliche Entwicklung in den kommenden Monaten. Laut dem Präsidenten des Mannheimer Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), Professor Achim Wambach, vom 18.Februar 2020 führen die befürchteten negativen Folgen der Epidemie in China zu einem markanten Rückgang der ZEW-Konjunkturerwartungen für Deutschland. Besonders stark sinken die Einschätzungen zur Entwicklung der exportintensiven Sektoren. Auch die Bundesbank sieht in der Coronavirus-Epidemie in China eine neue Gefahr für die ohnehin schwächelnde deutsche Wirtschaft und ihr Exportgeschäft. Gerade die für Deutschland besonders wichtige Automobilbranche, die durch Transformation und Disruption schwere Zeiten erlebt, ist weltweit stark verflochten und damit anfällig, wenn Lieferketten unterbrochen werden.

Pkw-Produktionsvolumen 2020 erneut rückläufig

Nach dem deutlichen Rückgang 2019 erwarten die Experten von IHS Markit gemäß ihrer aktuellen Prognosen vom Februar 2020 für das laufende Jahr, dass das weltweite Produktionsvolumen für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge bis 6,0 t um 1,9% auf 87,2 Millionen produzierte Einheiten erneut zurückgeht.

Allerdings sind auch in diesen Prognosedaten die neuen Risiken aus der Verbreitung des Coronavirus noch nicht in vollem Umfang berücksichtigt. Unter dieser Voraussetzung zeichnen sich in der Prognose aus Februar 2020 die USA (+4,0 %) sowie Spanien (+7,2%) und Italien (+10,3 %) als wachsende Märkte ab.

Weder im USMCA-Raum (+1,1%) noch in Westeuropa (-1,8%) lassen sich einheitliche Trends erkennen. Während sich das Produktionsvolumen in Mexiko (-0,6%) moderat reduzieren soll, prognostizieren die Analysten von IHS Markit für Kanada einen deutlichen Rückgang (-11,3%). Ein noch deutlicheres Minus (-18,6%) wird für die Fahrzeugproduktion in Frankreich erwartet. Einen leichten Rückgang prognostiziert IHS Markit dagegen für den größten europäischen Markt, Deutschland: Hier soll die Zahl der produzierten Pkw und leichten Nutzfahrzeuge den Schätzungen zufolge um 0,7% zurückgehen.

Für Asien sagen die Experten von IHS Markit ein Minus von 3,5 % voraus. Nach dem deutlichen Rückgang im Jahr 2019 (-8,2%) ist für den größten asiatischen Fahrzeugmarkt auch im Jahr 2020 keine Erholung zu erwarten: In China werden die Produktionszahlen voraussichtlich wieder deutlich unter dem Niveau des Vorjahres (-4,5%) liegen. Die Produktionsvolumina in Indien und Japan sollen sich mit -3,7 % beziehungsweise -2,8% auch deutlich rückläufig entwickeln. Positive Zahlen werden aus Brasilien erwartet. Dort soll das Produktionsvolumen um 3,9% steigen.

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen bis 6,0 t in ausgewählten Ländern Mio Stück

Bei ihrem Amtsantritt sagte die neue VDA-Präsidentin Hildegard Müller: "Angesichts von Digitalisierung, Veränderungen im Mobilitätsverhalten und insbesondere der großen Herausforderungen beim Klimaschutz, wird die Branche in der Zukunft vor gewaltigen Veränderungen stehen. Es braucht Kraft für Veränderungen und Mut zur Innovation für alternative Antriebsformen", so Müller weiter. "Beides hat die Automobilindustrie in der Vergangenheit immer wieder bewiesen."

Weltweite Truck-Produktion geht erneut zurück

Den Vorhersagen der Analysten von IHS Markit aus Januar 2020 zufolge wird sich die weltweite Truck-Produktion auch im Jahr 2020 rückläufig entwickeln. Die Experten prognostizieren eine Verminderung der Produktion von schweren Nutzfahrzeugen über 6,0 t in Höhe von 6,7 %. Ursächlich dafür sind auf der einen Seite politische und wirtschaftliche Unsicherheiten, auf der anderen Seite aber auch der Abbau von Überkapazitäten aus den starken Vorjahren. Eine deutliche Veränderung der Produktionszahlen wird vor allem für den USMCA-Raum (-20,1%) erwartet, wo für die USA (-17,0%) und Mexiko (-25,9%) ein starker Rückgang prognostiziert wird. Auch für die asiatischen Märkte (-4,5 %) sehen die Analysten 2020 kein Wachstum voraus. Den stärksten Produktionsrückgang verzeichnet dabei China mit einem Minus von 10,5%, während für Japan genau wie im Vorjahr ein Minus von 2,4% erwartet wird. Dennoch gibt es in einzelnen Märkten Wachstum: Laut den Prognosen von IHS Markit werden im Jahr 2020 für Russland (+11,1%) und Indonesien (+12,8%) höhere Produktionszahlen erwartet. Für den südamerikanischen Wirtschaftsraum wird nach einem starken Jahr 2019 auch für 2020 ein solides Wachstum von 3,9 % prognostiziert; allem voran in Brasilien (+4,2%).

Produktion von Motoren für schwere Nutzfahrzeuge über 6,0 t in ausgewählten Ländern Tsd Stück

Rheinmetall Automotive steht für mobile Vielfalt und Technologieoffenheit

Mit der Verkündung der Green-Deal-Pläne der EU gewinnt der regulatorische Trend zur Senkung von Emissionen aller Bereiche der Mobilität weiter an Dynamik. Um die Vorgaben aus Brüssel einzuhalten, setzt die Autobranche 2020 mehr denn je auf Elektromobilität. Diese Technologie kämpft jedoch weiterhin mit Herausforderungen wie hohe Kosten, geringe Reichweite und eine unzureichende Ladeinfrastruktur. Dennoch hat Rheinmetall Automotive frühzeitig technologische Voraussetzungen geschaffen, um für den erwarteten Trend hin zu mehr Hybrid- und Elektrofahrzeugen gerüstet zu sein.

So präsentierte Rheinmetall auf der Internationalen Automobilausstellung 2019 einen 48-Volt-Antrieb für kleine Nutzfahrzeuge und Kleinfahrzeuge. Systeme zum Thermomanagement in elektrischen Fahrzeugen und Systeme für moderne Brennstoffzellenantriebe runden das Produktportfolio ab. Mit der Entwicklung von Komponenten aus dem Bereich Beyond Powertrain trägt Rheinmetall der Nachfrage nach moderner Urban- und Lifestyle Mobility Rechnung. Diese umfassen neue Antriebskonzepte für den First-/Last-Mile Verkehr sowie den Pedelec-Antrieb Amprio, einen 48-Volt-Fahrradantrieb mit Steuereinheit und Akku.

Die Diversität der Antriebsformen zeigt, dass Rheinmetall Automotive für Technologieoffenheit steht. Das Tochterunternehmen Pierburg entwickelt Komponenten für die Mobilität mit Brennstoffzellentechnik. Für einen namhaften deutschen Fahrzeughersteller baut das Unternehmen eine innovative Generation elektrischer Klappensysteme. Die Kathodenventile kommen bei der Regelung der Frisch- und Abluftmassenströme sowie bei der hochdichten Absperrung der Brennstoffzellen-Stacks zum Einsatz. Für 2022 ist der Produktionsstart der Fahrzeuge vorgesehen.

Auch für Verbrennungsmotoren leisten wir weiterhin Innovationen. Speziell für Ottomotoren wurde das Kolben-Leichtbaukonzept LiteKS5 bis zur Serienreife entwickelt. Zu den technischen Neuheiten zählen außerdem neue Polymerlagerwerkstoffe, die speziell an die verschärften Mischreibungsbedingungen der Hybridisierung und den vermehrten Einsatz niedrigviskoser Öle angepasst sind. Zudem mindert ein neues wartungsfreies Gleitlager Hafteffekte und die damit verbundenen Geräusche.

Erstmalig gelang es Rheinmetall Automotive, einen Großauftrag aus der Mobilfunkbranche zu erhalten. Zusammen mit unserem chinesischen Partner HASCO liefern wir Aluminiumgussgehäuse für Mobilfunkmasten zum Ausbau des chinesischen 5G-Netzes. Der Auftrag hat ein voraussichtliches Volumen von 150 Millionen Euro pro Jahr. Für die Automotive-Sparte ist dies ein wichtiger Schritt in eine vollkommen neue und vor allem schnell wachsende und zukunftsträchtige Industrie. Durch unsere verstärkten Aktivitäten im Mobilfunksektor können künftig auch Schwankungen der globalen Autokonjunktur besser ausgeglichen werden.

Länder investieren weiter in moderne Verteidigung

Die Analysten von IHS Markit erwarten auch für das Jahr 2020 einen Anstieg der globalen Verteidigungsausgaben. Demnach soll der Wert von 1.827,4 MrdUSD auf 1.854,8 MrdUSD ansteigen. Auf Nato-Ebene zeigen die Forderungen der USA nach stärkerer finanzieller Beteiligung Wirkung. Nato-Generalsekretär Jens Stoltenberg sieht bündnisweit einen positiven Trend. Bundeskanzlerin Angela Merkel betont die Verantwortung Deutschlands für die Zukunft der Nato: Stärker als im Kalten Krieg ist der Erhalt der Nato heute in unserem ureigensten Interesse oder mindestens so stark wie im Kalten Krieg. Damit geht die Zusage der Bundeskanzlerin einher, bis zu Beginn der 30er Jahre zwei Prozent der Wirtschaftsleistung für Verteidigung auszugeben.

Unabhängig von den Nato-Vorhaben entstehen auf EU-Ebene zahlreiche Projekte, die die europäische Zusammenarbeit unterstreichen. Im Sinne des 2017 geschlossenen Paktes zur Finanzierung, Entwicklung und Entsendung von Streitkräften (PESCO) möchte die EU mehr Eigenverantwortung für die Verteidigung übernehmen und unabhängiger von den USA sein. Bei ihrem Treffen im November 2019 stimmten die EU-Verteidigungsminister 13 Projekten zu, darunter die Etablierung eines Zentrums zur Abwehr von Cyberangriffen. Damit steigt die Zahl der aktiv von der EU betreuten Projekte auf 47.

Abzuwarten bleibt, wie sich Großbritannien nach dem Brexit künftig positionieren wird. Bundesverteidigungsministerin Annegret Kramp-Karrenbauer rechnet damit, dass Großbritannien auf traditionell gute und enge Beziehungen zu den Vereinigten Staaten setzen wird. Für die Bundeswehr steht das Jahr 2020 auch im Zeichen des Nato-Manövers Defender 2020. An der größten Truppenverlegung aus den USA seit 25 Jahren sind etwa 37.000 internationale Soldatinnen und Soldaten beteiligt.

Verteidigungsbudgets ausgewählter Länder MrdUSD

Das deutsche Verteidigungsbudget wächst 2020 auf 45,1 MrdEUR und erreicht damit eine Nato-Quote von 1,42 Prozent. Damit setzen wir unseren Trend fort und können mit der Stärkung unserer Bundeswehr weitermachen, sagte Verteidigungsministerin Annegret Kramp-Karrenbauer bei der 1. Lesung des Haushaltsgesetzes im Deutschen Bundestag. Ihr sei aber auch bewusst, dass ein solider Anstieg 2020 allein nicht genüge. Wir müssen ihn mittelfristig verstetigen, erklärte die Ministerin. Ende Dezember 2019 betonte der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages, Dr. Hans-Peter Bartels, die Bedeutung einer Modernisierung: "Das Problem fängt bei den Schutzwesten an und endet bei der Raketenabwehr. Die Bundeswehr braucht die Vollausstattung, das ist bei jedem Truppenbesuch zu hören."

Rheinmetall wird zur Modernisierung der Bundeswehr weiter substanzielle Beiträge leisten. Zuletzt erhielt Rheinmetall MAN Military Vehicles den Auftrag, 1.000 Logistikfahrzeuge mit einem Bruttowert von 382 MioEUR zu liefern. Sie sollen der Bundeswehr im Rahmen der Very High Readiness Joint Task Force (VJTF) 2023 zur Verfügung stehen.

Rheinmetall Defence als Partner gefragt

Als führendes europäisches Systemhaus für Verteidigungstechnik ist Rheinmetall Defence nicht nur für die Bundeswehr, sondern auch für internationale Kunden technologischer Ansprechpartner in Sachen Sicherheit. Die hohe Investitionsbereitschaft der Nato- und EU-Mitgliedsstaaten stellt eine große Chance dar. Die PESCO-Projekte zeugen von einem gemeinsamen europäischen Verständnis für Sicherheits- und Verteidigungspolitik. Dies erhöht gleichzeitig auch den innereuropäischen Konsolidierungsdruck. In den Nato-Mitgliedsstaaten trägt hierzu auch das gesteckte Zwei-Prozent-Ziel bei, das auf den Anteil der Verteidigungsinvestitionen am Bruttoinlandsprodukt verweist.

Gesamtaussage des Vorstands zur voraussichtlichen Entwicklung im Geschäftsjahr 2020

Rheinmetall weiter auf Wachstumskurs - Aufgrund der vergleichsweise geringen Visibilität im Hinblick auf die Entwicklung der weltweiten Automobilproduktion in den kommenden Monaten, die sich aufgrund der weltwirtschaftlichen Risiken aus der Verbreitung des Coronavirus derzeit weiter verringert, bestehen für den Rheinmetall-Konzern im laufenden Geschäftsjahr ebenfalls höhere Prognoseunsicherheiten für die Umsatz- und Ergebnisentwicklung. Wir gehen derzeit als Folge der nach wie vor dynamischen Entwicklung im Defence-Geschäft von einer Fortsetzung des Wachstumskurses der Rheinmetall Group aus. Der Jahresumsatz im Rheinmetall-Konzern soll organisch und vor Wechselkurseffekten im Geschäftsjahr 2020 um 1% bis 3% steigen. Diese Erwartung stützt sich ausschließlich auf die stabilen Wachstumsaussichten für unsere Defence-Sparte. Demgegenüber wird bei einem im dritten Jahr in Folge rückläufigen globalen Automobilmarkt und auf Basis der neuesten Expertenschätzungen für die Entwicklung der Weltautomobilproduktion im Jahr 2020 mit geringeren Umsätzen in der Automotive-Sparte gerechnet.

Neben den Risiken einer schwächeren makroökonomischen Entwicklung in Ländern der Eurozone, den Folgen der verschärften CO ₂-Regeln in der Europäischen Union und den nicht vollends abschätzbaren Auswirkungen des Brexit prägen Volatilitätsrisiken aufgrund der noch nicht ausgestanden Handelskonflikte die aktuelle Situation der Automobilindustrie. Hinzu kommen die Risiken aus den derzeit nicht überschaubaren wirtschaftlichen Folgewirkungen des Coronavirus in China. Vor dem Hintergrund dieser bestehenden Ungewissheiten bezogen auf die Produktionsentwicklung in allen wesentlichen Automobilmärkten gehen wir im Einklang mit den Expertenprognosen im Jahr 2020 von einer weltweit rückläufigen Automobilproduktion aus. Die Experten von IHS-Markit prognostizierten im Februar 2020 für Light Vehicles (Fahrzeuge bis 6,0 t) eine Jahresproduktion von nur noch 87,2 Millionen Fahrzeugen weltweit. Dies entspricht - gemessen am Vorjahr - einem erneuten Produktionsrückgang um 1,9 %. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass in dieser Prognose die heute nicht abschätzbaren Effekte aus möglicherweise nicht aufholbaren Produktionsausfällen in Folge des Coronavirus noch keine umfassende Berücksichtigung finden konnten.

Umsatz - Prognose 2020

Die Umsatzentwicklung des Unternehmensbereichs Automotive wird entscheidend von der Produktionsentwicklung in den Automobilmärkten in Europa, in Nordamerika sowie in Asien, und dort vor allem im weltweit größten Automobilmarkt in China, beeinflusst. Auf Basis der aktuellen Markterwartung gehen wir davon aus, dass der Umsatz im Unternehmensbereich Automotive im laufenden Geschäftsjahr - gemessen am Vorjahreswert und vor Wechselkurseffekten - um 2% bis 3 % zurückgehen wird. In dieser Prognose ist jedoch unterstellt, dass die Ausbreitung des Coronavirus nicht zu einer signifikanten Unterbrechung der Lieferketten und damit verbundenen längeren Produktionsstillstandszeiten in den von uns belieferten Automobilwerken führen wird. Die in dieser Hinsicht bestehenden Risiken bewerten wir in zeitlich engen Abständen und steuern den sich für das 1. Quartal 2020 abzeichnenden Produktionsrückgängen an unseren chinesischen Standorten mit striktem Kosten- und Cash-Management entgegen.

Dagegen erwarten wir für den Unternehmensbereich Defence - unter der Annahme einer weiter andauernden restriktiven Exportgenehmigungspraxis für wichtige europäische Standorte - ein Umsatzwachstum vor Wechselkurseffekten zwischen 5 % und 7%. Diese Wachstumsprognose stützt sich im Wesentlichen auf die im Unternehmensbereich Defence für das laufende Geschäftsjahr absehbaren Programmund Lieferpläne aus bestehenden Aufträgen.

Operative Ergebnisrendite im Konzern von rund 7% erwartet - Für den Unternehmensbereich Automotive rechnet Rheinmetall im Geschäftsjahr 2020, ausgehend von dem gegenwärtig erwarteten Rückgang der Weltautomobilproduktion und der daraus abgeleiteten Umsatzprognose für den Unternehmensbereich, mit einer Ergebnisrendite von rund 5%. In der Defence-Sparte geht Rheinmetall für 2020 von einer weiteren Verbesserung des operativen Ergebnisses und einer operativen Ergebnisrendite zwischen 9% und 10 % aus. Für den Rheinmetall-Konzern ergibt sich - unter Einrechnung der Holdingkosten - eine operative Ergebnisrendite von rund 7%.

Operatives Ergebnis - Prognose 2020

Für die Managementholding Rheinmetall AG wird im Geschäftsjahr 2020 ein positiver Jahresüberschuss von 130 MioEUR bis 150 MioEUR erwartet (2019: 190 MioEUR).

Konzern-EBT - Auf Basis des erwarteten Rückgangs des Konzern-EBIT und eines verschlechterten Zinsergebnisses rechnen wir mit einem Vorsteuerergebnis (EBT), das merklich unter dem Wert des Vorjahres liegt (2019: 477 MioEUR).

Gesamtkapitalrentabilität (ROCE) - Im Geschäftsjahr 2020 erwarten wir auf Basis der geplanten Geschäftsentwicklung eine Erhöhung des eingesetzten Kapitals, sodass wir bei einer prognostizierten Reduzierung des Konzern-EBIT von einer sinkenden Gesamtkapitalrentabilität ausgehen, die voraussichtlich bei rund 13% liegen wird (2019: 15,4%).

Nicht-finanzielle Aspekte der Geschäftstätigkeit

Das Interesse der Öffentlichkeit an Corporate Governance, Compliance, Nachhaltigkeit, Umwelt- und Naturschutz sowie Corporate Responsibility steigt. Anfragen an das Unternehmen aus allen Teilen der Gesellschaft nehmen zu. Die Erwartungen an Transparenz und die Anforderungen an Vergleichbarkeit steigen. Anleger suchen nach nachhaltigen Investments. Mitarbeiter wollen einen sicheren Arbeitsplatz, möchten aber auch immer häufiger ihre beruflichen Ziele besser mit familiären und privaten Interessen in Einklang bringen. Umweltfreundliche Produkte finden immer mehr Abnehmer. Gesetzgeber, Behörden und auch nicht-staatliche Interessengruppen fordern die Einhaltung immer schärfer werdender Vorschriften und Grenzwerte. Nachbarn an industriell genutzten Standorten befürchten Beeinträchtigungen ihrer Lebensqualität. Gemeinden, Vereine und Hilfsorganisationen wiederum schätzen die Unterstützung ihrer sozialen, kulturellen und sportlichen Aktivitäten durch Unternehmen.

Managementansatz

Seit 135 Jahren übernehmen wir Verantwortung: für unsere Mitarbeiter und Produkte, für die Umwelt und die Gesellschaft. Und das täglich. International tätig und produzierend sind die Gesellschaften des Rheinmetall-Konzerns in ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen unterschiedlicher Länder und Regionen eingebunden. Rheinmetall bekennt sich zu fairem Wettbewerb sowie rechtmäßigem, integrem, sozial und ethisch verantwortungsvollem Handeln. Nachhaltiges Wirtschaften ist von jeher ein fester Bestandteil der Geschäfts- und Produktionsprozesse und dient der langfristigen Zukunftssicherung des Unternehmens. Neben Kontinuität, wirtschaftlichem Wachstum und der Einhaltung der Grundsätze guter Unternehmensführung gehört der schonende Umgang mit natürlichen Ressourcen zum Selbstverständnis und zur Unternehmenskultur des Rheinmetall-Konzerns.

Wenn wir die Bedürfnisse, Interessen, Haltungen, Anliegen und Ansichten unserer wichtigsten Anspruchsgruppen kennen, können wir unsere unternehmerischen Entscheidungen besser an deren Erwartungen ausrichten. Daher legen wir großen Wert auf eine offene und transparente Diskussion sowie einen regelmäßigen Austausch. Mit 193 Gesellschaften in 32 Ländern sind wir in unseren Märkten sehr präsent und stehen mit unterschiedlichen Stakeholdern, zu denen wir Kunden und Geschäftspartner, Aktionäre und Investoren, Mitarbeiter, Lieferanten, Medien, Wissenschaft und Forschung, Gesellschaft, Politik und Behörden sowie Verbände und Organisationen zählen, in einem kontinuierlichen und regen Dialog. Dadurch können wir eine vertrauensvolle Beziehung auf- und ausbauen sowie Impulse und konkrete Vorschläge schon frühzeitig aufnehmen. Im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes nutzen wir für die Kommunikation mit unseren Stakeholdern eine Vielzahl externer und interner Formate und Kanäle.

Geschäftsmodell

Unsere Welt verändert sich technisch, wirtschaftlich, politisch und kulturell rasant. Wir leben globaler, vernetzter und digitaler als jemals zuvor, stehen kontinuierlich vor neuen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Für uns bei Rheinmetall steht eines jedoch fest: Mobilität und Sicherheit sind und bleiben menschliche Grundbedürfnisse.

Der Unternehmensbereich Automotive trägt als wichtiger, international operierender Automobilzulieferer dazu bei, dass Menschen weltweit umweltschonender ihre Ziele erreichen. Durch Lösungen zur Emissionsreduktion und für alternative Antriebe gestalten wir die Mobilität der Zukunft mit.

Rheinmetall Defence bietet mit seinem Produkt- und Fähigkeitsspektrum innovative, moderne und bedrohungsgerechte Sicherheit - im militärischen wie auch im zivilen Bereich. Wir schützen die, die uns alle beschützen - vor aktuellen und künftigen Bedrohungen.

Das Geschäftsmodell der Rheinmetall Group ist auf den Seiten 24 bis 31 ausführlich beschrieben.

Technologie und Innovation

Managementansatz

Unsere unternehmerische Verantwortung wird in unseren Produkten sichtbar. Innovationskraft und Technologiekompetenz sind Gradmesser für die Wettbewerbsfähigkeit in einer sich schnell verändernden Geschäftswelt. Tradition und Innovation - der Technologiekonzern Rheinmetall greift auf mehr als 130 Jahre gewachsenes Fachwissen, System-Know-how und industrielle Erfahrung in den Geschäftsfeldern Automotive und Defence zurück. Unsere konsequente Technologieorientierung ist die Voraussetzung dafür, die Entwicklungen der Zeit nicht nur aufzugreifen, sondern den technologischen Wandel aktiv mitzugestalten und dadurch auf vielfältigen, technologisch anspruchsvollen Märkten dauerhaft unternehmerisch erfolgreich tätig zu sein.

Technologie- und Produktentwicklungen eröffnen Wachstumspotenziale

Als langjähriger verlässlicher Technologie- und Innovations-Partner unserer Kunden verstehen wir ihre Anforderungen im Detail. Rheinmetall investiert Jahr für Jahr große Summen in Forschung und Entwicklung, um die Technologiekompetenz zu erhöhen, Technologie- und Marktpositionen auszubauen und mit einem breit diversifizierten Produktportfolio die Basis für den künftigen Unternehmenserfolg abzusichern. Markt-, Branchen- und Technologietrends werden systematisch beobachtet und im Hinblick auf ihre strategische und wirtschaftliche Bedeutung analysiert und bewertet. Durch die enge Zusammenarbeit von Vertrieb, Entwicklung, Produktion, Service und Marketing wie auch über die intensive partnerschaftliche Projektarbeit mit den Kunden werden neue Anforderungen an Produkte, Systeme, Prozesse und Anwendungen schnell erkannt und es wird auf sie mit möglichst kurzen Entwicklungszeiten reagiert. Produktlinien werden kontinuierlich verbessert und ergänzt, neue oder angrenzende Geschäftsfelder werden nach und nach durch innovative Produkte, zukunftsweisende Systeme und maßgeschneiderte Dienstleistungen weiter erschlossen.

Mittel- bis langfristig wollen wir unser Unternehmenswachstum auch mit Produkten bestreiten, die sich nicht unmittelbar aus dem bestehenden Portfolio ableiten lassen oder die einen Technologietransfer zwischen unseren Unternehmensbereichen Automotive und Defence fördern. In den nächsten Jahren werden wir uns unter anderem auch stärker auf die fünf Technologie-Cluster Automatisierung, Digitalisierung, Sensortechnologie, E-Mobilität und künstliche Intelligenz konzentrieren.

Unsere eigenen anwendungsnahen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten werden durch die Auswertung aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Grundlagenforschung ergänzt. Eine weitere wichtige Säule bei den Forschungsarbeiten ist der Austausch mit industriellen Partnern, renommierten Forschungseinrichtungen und erfahrenen Experten, was einen Wissenstransfer von der Forschung in die Praxis unterstützt. Die von Rheinmetall Automotive an der RWTH Aachen gestiftete Juniorprofessur forscht auch im Bereich der virtuellen Motorenentwicklung sowie der Entwicklung von Hybridantrieben. Des Weiteren fördert Rheinmetall Automotive mit drei Lehrstühlen an der renommierten Universität Tongji in Shanghai, China, den wissenschaftlichen Nachwuchs auch auf internationaler Ebene.

Mehr zu unseren konkreten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im abgelaufenen Geschäftsjahr und den damit im Zusammenhang stehenden Aufwendungen berichten wir im Rahmen der Ausführungen zum Geschäftsverlauf.

Risiken

Über die Vermeidung bzw. Reduzierung von Technologie- und Entwicklungsrisiken informieren wir auf Seite 81.

Umwelt- und Naturschutz

Managementansatz Umwelt- und Naturschutz

Geschäftsaktivitäten und insbesondere Fertigungsprozesse sind mit dem Verbrauch natürlicher Ressourcen verbunden. Für eine nachhaltige, lebenswerte Zukunft spielen aus unserer Sicht Umwelt- und Naturschutz eine große Rolle. Der schonende Umgang mit natürlichen Ressourcen gehört zum Selbstverständnis der Rheinmetall Group. Der sparsame Einsatz von Rohstoffen und Energie sowie die Vermeidung schädlicher Auswirkungen auf die Umwelt in den Geschäfts- und Produktionsprozessen gehören ebenso zu den zentralen unternehmerischen Handlungsgrundlagen der Konzerngesellschaften wie der verantwortungsbewusste Umgang mit Reststoffen und Emissionen. Von entscheidender Bedeutung ist dabei, dass der Umweltschutz in den Rheinmetall-Unternehmen - einem ganzheitlichen Verständnis folgend - als integrierter Bestandteil unseres Managementsystems verstanden wird.

Umweltschutz

Entsprechend wird das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter für die Umwelt auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette gefördert. Wir sind bestrebt, Umweltbelastungen mit der besten verfügbaren, wirtschaftlich vertretbaren Technik weiter zu reduzieren. Der sorgfältige Umgang mit natürlichen Ressourcen wird durch den Einsatz moderner Technik und zeitgemäßer Prozesstechnologien unterstützt, die dazu beitragen, Emissionen und Abfälle zu vermeiden. Durch den überlegten Umgang mit Material, Energie, Wasser und Abfällen wird nicht nur die Umwelt geschont, sondern werden zugleich auch Kosten verringert. Die Bemühungen um einen noch effizienteren Einsatz von Ressourcen und die Vermeidung des Anfalls von Gefahrstoffen werden fortgesetzt. Moderne, sichere Anlagen zertifizierter Fertigungsstandorte gewährleisten so weit wie möglich ressourcenschonende und emissionsarme Produktionsprozesse. Landesspezifische Vorschriften und die Anforderungen der internationalen Normen für Qualität (ISO 9001, IATF 16949 und AQAP 2110/2210), Umweltschutz (ISO 14001) und Energiemanagementsysteme (ISO 50001) werden beachtet und Prozesse entsprechend zertifiziert. Regelmäßige Audits schaffen Transparenz zum Status quo und bestätigen objektiv die hohen Qualitätsstandards. Bei Rheinmetall Automotive verfügen 32 Gesellschaften/Standorte über eine ISO-14001- und sieben Gesellschaften/Standorte über eine ISO-50001-Zertifizierung. Im Unternehmensbereich Defence sind zurzeit 23 Gesellschaften/Standorte nach ISO 14001 sowie 17 Gesellschaften/Standorte gemäß ISO 50001 zertifiziert. Der Umsatzanteil der nach ISO 14001 zertifizierten Gesellschaften am Gesamtumsatz der Rheinmetall Group lag im Berichtsjahr bei 72,4%, der der nach ISO 50001 zertifizierten Gesellschaften bei 84,4%.

Naturschutz - Förderung der Biodiversität

Die Vielfalt natürlicher Lebensräume zu bewahren, vor allem für künftige Generationen, liegt mit in unserer Verantwortung. Wir sind aber davon überzeugt, dass industrielle Nutzung nicht im Widerspruch zu aktivem Naturschutz stehen muss. Im Gegenteil. In der niedersächsischen Heide unweit von Unterlüß erprobt Rheinmetall Defence seit über hundert Jahren seine Produkte. Das firmeneigene, 55 Quadratkilometer große Gelände umfasst 3.400 Hektar Wald und 800 Hektar Heide. 420 Hektar werden naturverträglich landwirtschaftlich genutzt. 90% des Areals werden im Sinne des typischen, ursprünglichen Charakters der Landschaft, der Fauna und Flora jagdlich gepflegt und nach den strengen Regeln des integrierten Naturschutzes bewirtschaftet. Durch die aktive Landschaftsgestaltung werden individuelle Lebensräume für die einzigartige Tier- und Pflanzenwelt geschaffen. Das Ergebnis ist eine ungewöhnlich reiche Pflanzenwelt, die wiederum eine seltene Vielfalt von Insekten und Vögeln anzieht und darüber hinaus großen Wildtierbeständen eine Heimat bietet.

Unsere südafrikanische Tochtergesellschaft Rheinmetall Denel Munition setzt sich an drei ihrer vier Produktionsstandorte auch für den Schutz der Natur und vom Aussterben bedrohter Tierarten ein. Ähnlich wie in Unterlüß bieten weite, abgegrenzte Sicherheitsbereiche fernab von Wohngebieten seltenen Tieren eine ungestörte Entfaltung ihrer Lebensräume. Vor Ort entwickeln wir Partnerschaften, um diese Naturschutzgebiete mit ihrer großen Biodiversität und ihren seltenen Tierarten zu erhalten.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Managementansatz

Eine kundenorientierte Unternehmenskultur, die auf den Werten Respekt, Vertrauen und Offenheit basiert, in der die Leistung und das Engagement jedes Einzelnen gewürdigt werden und die frei von Vorurteilen und Diskriminierung ist, ist eine der Voraussetzungen, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Der Erfolg von Rheinmetall hängt in hohem Maße von den Ideen, dem Know-how, der Begeisterung und dem Engagement seiner Beschäftigten ab. Die Gesellschaften der Rheinmetall Group stehen mit anderen Unternehmen in einem intensiver werdenden Wettbewerb um qualifiziertes Personal. Kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Unternehmen zu gewinnen ist daher eine der zentralen Aufgaben unserer zeitgemäßen Personalarbeit. Neben transparenten Strukturen und Prozessen, leistungsbasierter Vergütung und fortschrittlichen Sozialleistungen setzen wir auf Vielfalt und Chancengleichheit und insbesondere auf breit gefächerte berufliche Perspektiven in den Unternehmensbereichen Automotive und Defence, interdisziplinäre Karrierewege, Einsatzmöglichkeiten in den internationalen Konzerngesellschaften sowie passgenaue Weiterbildungsangebote zur individuellen fachlichen und persönlichen Entwicklung.

Recruiting und Employer Branding

Neben klassischen und modernen Mitteln der Personalbeschaffung setzt Rheinmetall zudem auf eigene Ausbildung und Weiterentwicklung von Nachwuchskräften und steht darüber hinaus in engem Kontakt mit Universitäten, Fachhochschulen und Forschungsinstituten, um frühzeitig geeignete Absolventen naturwissenschaftlicher, technischer und kaufmännischer Studiengänge kennenzulernen. Das zentral organisierte Recruiting Center verantwortet das interne und externe Recruiting von Führungskräften und Mitarbeitern mit Ausnahme von Leiharbeitern an den 41 Rheinmetall-Standorten in Deutschland und ist somit für das End-to-End-Bewerbermanagement zuständig. Im Berichtsjahr gingen auf unserer Bewerberplattform TalentLink 56.858 Bewerbungen ein (Vorjahr: 50.158). Bei den deutschen Rheinmetall-Gesellschaften waren im Jahr 2019 2.028 Stellen (Vorjahr: 2.027) vakant, wovon 1.268 Positionen (Vorjahr: 1.157) besetzt wurden. Im abgelaufenen Geschäftsjahr verzeichneten wir in der Rheinmetall Group insgesamt 3.803 Ein- und 2.532 Austritte (Vorjahr: 3.381 Ein- und 2.103 Austritte).

Das attraktive Arbeitgeberprofil sowie der verbesserte zielgruppengerechte Auftritt auf Hochschulmessen, Absolventenkongressen, Rekrutierungsveranstaltungen, bei Social-Media-Portalen und Stellenbörsen im Internet trägt weiter Früchte. Die trendence-Studie ermittelte auch 2019 wieder die Arbeitgeberattraktivität deutscher Unternehmen. Rheinmetall wurde in der Engineering Students Edition erneut unter die 100 attraktivsten Arbeitgeber gewählt und kam auf Platz 41 (Vorjahr: 45). Im Ranking von Universum (Germany Top 100 Ideal Employers) im Bereich Engineering Professionals verbesserten wir uns auch 2019 wieder und erreichten im Berichtsjahr Platz 23, nach Rang 27 im Jahr zuvor.

Das Stellenportal der Rheinmetall Group wurde 2019 benutzerfreundlicher strukturiert und informierte Ende Dezember 2019 via die nun übersichtlicher gestaltete Plattform Karriere weltweit über Ausschreibungen aus 16 Ländern in Europa, Nord- und Südamerika, Afrika, Asien und Australien. Zudem erhalten potenzielle Bewerber jetzt durch Kurzbeschreibungen erste Informationen zu den jeweiligen Unternehmen.

Weiterbildung als Investition in die Zukunft

Im harten internationalen Wettbewerb ist die bedarfsgerechte und zukunftsorientierte Entwicklung von Mitarbeitern, talentiertem Führungsnachwuchs sowie erfahrenen Fach- und Managementkräften für die Erreichung der anspruchsvollen Wachstumsziele der Rheinmetall Group ein wichtiger Erfolgsfaktor. Vielfältige, darunter auch individuelle Weiterbildungsangebote geben den Rheinmetall-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Leistungen in ihrem Arbeitsgebiet zu verbessern und ihre fachlichen, methodischen und persönlichen Kenntnisse und Fähigkeiten über die Anforderungen der aktuellen Stelle hinaus auszubauen.

Der Bedarf an Personalentwicklungsmaßnahmen wird getrennt nach Tarifangestellten sowie Führungskräften und außertariflichen Angestellten entweder gemäß Qualifizierungstarifvertrag oder im Rahmen von Potenzialanalysen bzw. des Programms Führen mit Zielen in regelmäßigen Abständen auf Basis des Rheinmetall-Kompetenzmodells konkret erhoben. Auch aus strategischen Zielsetzungen werden Weiterbildungsangebote abgeleitet, wie z.B. aus der verstärkten Internationalisierung des Konzerns.

Führungskräfte müssen adäquat auf strategische und operative Aufgaben vorbereitet sein, sich schnell auf neue Herausforderungen einstellen und auf Veränderungen flexibel reagieren können. Es kommt dabei nicht nur auf die fachliche Eignung an, es geht auch um erstklassige Führungsqualitäten und Managementkompetenzen. Die Rheinmetall Academy, fokussiert auf Unternehmertum und Leadership in der Führungskräfteentwicklung, bereitet Mitarbeiter auf verschiedenen Karrierestufen sukzessive darauf vor, Positionen in einer Führungs- oder Expertenfunktion zu übernehmen. Im Berichtsjahr wurden - neben externen Seminaren und Veranstaltungen - konzerneigene Bildungs- und Qualifizierungsveranstaltungen für die Themenfelder Strategie, Führung, Innovation, Verhandlung und Change Management angeboten. Diese auf unterschiedliche Hierarchieebenen und Funktionen zugeschnittenen Schulungen, Trainings, Programme und Workshops bilden für die Mitarbeiter eine Plattform zum übergreifenden Wissens-, Ideen-, Erfahrungs- und Meinungsaustausch.

Im Berichtsjahr ist bei den Gesellschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz das neue HR-IT-System Empower eingeführt worden. Damit wird das Ziel verfolgt, möglichst alle Prozesse der Personalentwicklung zu digitalisieren. In dem Modul Grow wurden rund 2.300 Führungs- und Führungsnachwuchskräfte einer zweigeteilten Potenzialanalyse (Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und Potenzial des Mitarbeiters aus Sicht des Vorgesetzten) unterzogen. In einem zweiten Schritt ist für rund 10.000 Stellen eine IT-gestützte, strukturierte Analyse zur Identifizierung erfolgskritischer Funktionen in der Rheinmetall Group durchgeführt worden, deren Ergebnisse unter Berücksichtigung von Demografiedaten in die Nachfolgeplanung für Schlüsselpersonen einfließen. Im Bereich Führen mit Zielen werden mit dem Modul Perform die Prozesse zur Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung nun zentral gesteuert und dokumentiert. Mit der Implementierung des Moduls Learn sind die Voraussetzungen geschaffen worden, die Weiterbildungshistorie von rund 16.000 Beschäftigten zu hinterlegen. Darüber hinaus wurde mit diesem Modul das elektronische Anmelde- und Genehmigungsverfahren für Weiterbildungsmaßnahmen eingeführt.

An den 130 ein- oder mehrtägigen Veranstaltungen der Rheinmetall Academy (Vorjahr: 107) nahmen im Berichtsjahr 1.640 Beschäftigte (1.353 Männer; 287 Frauen) teil, nach 1.205 Personen im Jahr zuvor (1.034 Männer; 171 Frauen). Rund 51% der Teilnehmer kamen aus dem Unternehmensbereich Defence, rund 36% aus Gesellschaften der Automotive-Sparte. Der Anteil der Teilnehmerinnen lag bei 17,5%, nach 14,2% im Vorjahr. In fachbezogene, überfachliche und führungsbezogene Weiterbildungsprogramme investierte Rheinmetall 2019 allein in Deutschland 6,4 MioEUR (Vorjahr: 6,8 MioEUR). 2019 wurden 4.653 Qualifizierungsmaßnahmen (Vorjahr: 4.441) von 15.482 männlichen und 2.991 weiblichen Teilnehmern (18.473 Personen; Vorjahr: 18.334 Beschäftigte) mit einer Dauer von 25.285 Tagen (Vorjahr: 24.829) besucht.

Starkes Engagement in der Berufsausbildung

Die operativen Einheiten benötigen neben Hochschulabgängern vor allem qualifizierte Facharbeiter. Ungebrochen stark ist unser fundiertes Engagement für eine qualifizierte, praxisgerechte und vielseitige Ausbildung, die auch die Möglichkeit einschließt, ein duales Studium mit technischer oder kaufmännischer Ausrichtung zu absolvieren. 767 Jugendliche (Vorjahr: 831) durchliefen in 2019 in den in- und ausländischen Rheinmetall-Unternehmen eine Berufsausbildung, davon 420 in Deutschland (Vorjahr: 424).

81% der Jugendlichen in der Rheinmetall Group wurden im Berichtsjahr in gewerblich-technischen und 19 % in kaufmännischen Berufen ausgebildet. Der Anteil an weiblichen Auszubildenden der Rheinmetall Group betrug wie im Vorjahr 16%, wobei die Quote in Deutschland 19% (Vorjahr: 19%) erreichte. Die Ausbildungsquote lag - bezogen auf die inländischen Standorte - bei 4% (Vorjahr: 4%) und für die Rheinmetall Group insgesamt bei 3% (Vorjahr: 4 %). 2019 haben in der Rheinmetall Group 328 Personen (Vorjahr: 409) und davon 152 Personen (Vorjahr: 126) in den inländischen Rheinmetall-Gesellschaften ihre Ausbildung neu begonnen.

174 Auszubildende (Vorjahr: 135) wurden 2019 nach erfolgreichem Abschluss ihrer Ausbildung in ein befristetes oder unbefristetes Anstellungsverhältnis übernommen. In dem großen Spektrum der im Geschäftsjahr angebotenen Ausbildungsberufe zählten Industriemechaniker(in), Zerspanungsmechani-ker(in), Mechatroniker(in), Fachinformatiker(in) für Anwendungsentwicklung und Industriekauffrau zu den wichtigsten Berufsbildern der Auszubildenden in Deutschland. An den deutschen Standorten investierte Rheinmetall 2019 13,5 MioEUR (Vorjahr: 13,1 MioEUR) in die Ausbildung.

Das Employer-Branding-Team hat im Berichtsjahr seine mediale Präsenz ausgebaut und ist seit Anfang August beim Onlinedienst Instagram mit dem Recruiting-Profil @fangeinfachan vertreten. Der neue Account informiert über interessante Ausbildungsplätze und soll vor allem potenziellen Auszubildenden Einblicke in den Arbeitsalltag der Auszubildenden bei Rheinmetall ermöglichen.

Beim Tag der Auszubildenden, der im Berichtsjahr zum zweiten Mal stattfand, gingen im Mai 2019 unter dem Motto Vision - be ready mehr als 150 Auszubildende und duale Studenten der Frage nach, wie die Ausbildung der Zukunft aussehen soll. Viele Ideen der Teams drehten sich um die Digitalisierung von Lernprozessen, zum Beispiel in Form von E-Learnings, um verschiedene Kommunikations-Apps oder die Nutzung von Tablets am Arbeitsplatz. Ein interdisziplinäres Projektteam soll nun die Vorschläge weiterentwickeln und an verschiedenen Standorten deren Umsetzbarkeit prüfen.

Moderne Vergütungssysteme

Eine angemessene, faire und marktübliche Vergütung ist ein wichtiges Argument bei der Einstellung und der Bindung engagierter Mitarbeiter an das Unternehmen. Rheinmetall bietet attraktive Vertragskonditionen. Diese orientieren sich neben der Tätigkeitskategorie an den Aufgabeninhalten und am Verantwortungsumfang und werden am Markt referenziert. Dabei werden neben marktkonformen festen Vergütungsbestandteilen auch leistungs- bzw. erfolgsabhängige Zulagen bzw. variable Gehaltsbestandteile gezahlt.

Das Konzept Führen mit Zielen ist im Führungskräfte- und im außertariflichen Angestelltenbereich mit variablen Gehaltsbestandteilen verknüpft. In Abhängigkeit von der Erreichung vereinbarter individueller Ziele und vom Unternehmenserfolg ergibt sich ein individueller variabler Einkommensanteil. Dieser bewegt sich je nach Zielerreichung zwischen 0% und 200% des variablen Zieleinkommens. Durch die Zielorientierung dieser Einkommenskomponente werden Anreize gesetzt, eigenverantwortlich zu handeln und Herausforderungen anzunehmen.

Geschäftsbereichsleiter, Geschäftsführungen und obere Führungskräfte erhalten ergänzend zu dieser Short-Term-Komponente ein Long-Term-Incentive. Dies ist am langfristigen Unternehmenserfolg ausgerichtet und umfasst die Auszahlung von 40 % des Long-Term-Incentive-Betrags in Rheinmetall-Aktien, die für vier Jahre mit einer Veräußerungssperre belegt sind. Die Anzahl der zu gewährenden Aktien wird anhand eines Referenzkurses bestimmt, der den Durchschnittskurs der letzten fünf Börsentage im Februar des nachfolgenden Geschäftsjahres abbildet. 60 % des Long-Term-Incentive-Betrags werden in bar bezahlt und dienen dabei auch der sofortigen Versteuerung der Rheinmetall-Aktien.

Der Erfolg des Unternehmens spiegelt sich auch für Tarifmitarbeiter in Deutschland wider, und zwar in doppelter Hinsicht: Zum einem erhalten Mitarbeiter einer jährlichen Ergebnisbeteiligung in Abhängigkeit von der erzielten Jahresleistung der Rheinmetall Group, zum anderen zahlt sich die erreichte Wertsteigerung des Unternehmens in einem erfolgsorientierten Beitragsbaustein in der betrieblichen Altersversorgung aus und führt damit zu einer verbesserten Absicherung im Alter.

Mitarbeiteraktienkaufprogramm

Das im März 2018 für die Mitarbeiter teilnehmender deutscher Gesellschaften neu aufgelegte Mitarbeiteraktienkaufprogramm Mein Stück Rheinmetall 2.0 wurde im Geschäftsjahr 2019 fortgeführt. Es sieht einen individuellen monatlichen Sparplan und die Zuteilung der Aktien nach einer zweijährigen Haltedauer vor. Das Programm ist in einen Basis- und Aufbausparplan unterteilt, an dem sich Rheinmetall mit einem 30%igen Arbeitgeberzuschuss beteiligt.

Vielfalt

In der Vielfalt unserer Beschäftigten sehen wir einen nachhaltigen Erfolgsfaktor. Sie macht uns zu einem innovativen, wachstums- und wettbewerbsfähigen Unternehmen. Die Fähigkeiten und Potenziale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen wir bestmöglich erkennen, einsetzen und weiterentwickeln - ungeachtet ihres Geschlechts, Alters, ihrer Herkunft, Behinderung oder sexuellen Orientierung. Durch unsere internationale Geschäftstätigkeit sind in unserem Unternehmen Menschen vieler Nationen beschäftigt. Mit Standorten auf sechs Kontinenten, Lieferbeziehungen in 143 Länder, 12.932 Beschäftigten im Ausland (50,2 %) sowie 73 bei Rheinmetall in Deutschland vertretenen Nationalitäten sind Internationalität und Vielfalt in der Rheinmetall Group schon lange Alltag und wichtige Faktoren dafür, dass wir in unserer weltweiten Geschäftstätigkeit trotz aller Verschiedenartigkeiten weiter gemeinsam erfolgreich sind. Am Geschäftsjahresende 2019 besaßen 859 Beschäftigte unserer deutschen Gesellschaften eine ausländische Staatsangehörigkeit (Vorjahr: 821). Geschäftsführungen sind mit in- und ausländischen Führungskräften besetzt. Bei Projekten arbeiten multinationale Teams zusammen. Darüber hinaus wurden 2019 weitere 66 deutsche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ausländische Standorte des Rheinmetall-Konzerns entsandt (Vorjahr: 63).

Die Rheinmetall Group versteht die Beschäftigung von Frauen als selbstverständlichen und wichtigen Bestandteil ihrer Vielfalt. 21% der Belegschaft waren im Berichtsjahr weiblich (Vorjahr: 21%). Rheinmetall Automotive beschäftigte 2.807 (Vorjahr: 3.000) und Rheinmetall Defence 2.420 Frauen (Vorjahr: 2.200). In der Konzernholding und in den Dienstleistungsgesellschaften waren 112 Frauen tätig (Vorjahr: 95).

Generell werden die Branchen Automotive und Defence von Männern bevorzugt, die im Rahmen ihrer Ausbildung bzw. ihres Studiums überwiegend technische oder naturwissenschaftliche Fächer wählen. Daher ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen in unserem Technologiekonzern geringer als in anderen Branchen oder Industriezweigen. Der Rheinmetall Group gehörten im Berichtsjahr in den ersten vier Ebenen unterhalb des Vorstands 2.640 Führungskräfte an, davon 269 Frauen oder 10,2%. Die Frauenquote in dem im Berichtsjahr 262 Personen umfassenden oberen Führungskreis (Vorjahr: 268) erreichte 6 % (Vorjahr: 5%).

Unser Talent Management hilft uns, qualifizierte Potenzialträgerinnen frühzeitig zu erkennen und zu entwickeln. Darüber hinaus sollen Frauen im Management und in anderen Führungsrollen künftig mehr gefördert werden. Mit internen Nachwuchsförderungs- und Weiterbildungsprogrammen werden geeignete Frauen auf künftige Führungsaufgaben vorbereitet. Flankierend setzt die interne Führungskräfteentwicklung den jeweiligen Vorgesetzten ambitionierte Ziele für die Teilnahme von Frauen an diesen Programmen.

Gemeinsam mit den Bereichen Diversity, Recruiting und Employer Branding entwickeln die HR-Leitungen der Rheinmetall Group systematische Recruitingansätze, Weiterbildungskonzepte und Personalentwicklungsmaßnahmen, die auf eine angemessene Beteiligung von Frauen im Management abzielen. Im Berichtsjahr sind für die verschiedenen Management- und Development-Programme Zielgrößen für die nächsten Jahre festgelegt worden. Im Top Potential Program soll der Anteil von Frauen bis im Jahr 2025 auf 15% (2018: 4%), im Executive Development Program bis 2021 auf 7 % (2018: 3 %), im Manager Leadership Program bis 2020 auf 15% (2018: 7%) und im Young Manager Program bis 2020 auf 15% (2018: 11%) gesteigert werden. Der Anteil von Frauen am Talent Campus soll im Jahr 2021 15 % betragen, während wir bei den Einstiegsprogrammen für Trainees im Geschäftsjahr 2020 30 % erreichen wollen. Die im Berichtsjahr vorbereitete Social-Media-Kampagne, in der Frauen mit Testimonials über ihre Tätigkeit in der Rheinmetall Group informieren, geht im März 2020 live.

Inklusion

Es ist unser Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das auf Zusammenarbeit, Engagement und Wertschätzung für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen beruht. Durch unsere offene Unternehmenskultur sind Menschen mit Behinderungen oder gesundheitlich eingeschränkte Beschäftigte bei Rheinmetall selbstverständlich in das Arbeitsleben integriert. Sie können ihre Talente und Fähigkeiten voll einbringen und ihr Können unter Beweis stellen. Im Vordergrund steht auch hier die Förderung vorhandener Stärken und Potenziale. Eine wichtige Voraussetzung hierfür sind der Art und dem Grad der Behinderung individuell angepasste Arbeitsplätze, die zu Arbeitsergebnissen führen, die denen von Kollegen ohne Behinderung in nichts nachstehen. Im Berichtsjahr waren in den deutschen Gesellschaften der Rheinmetall Group 575 Schwerbehinderte beschäftigt (Vorjahr: 555), die durch die Konzernschwerbehindertenvertretung repräsentiert werden.

Gemäß dem für die deutschen Gesellschaften entwickelten Handlungsleitfaden zur Beschäftigung von Menschen mit Behinderung wurde im Berichtsjahr mit der Konzernschwerbehindertenvertretung eine Inklusionsvereinbarung verhandelt, die unter anderem Maßnahmen zum Ziel hat, durch die beispielsweise eine höhere Barrierefreiheit in den Betrieben vor Ort und im Rahmen des Recruiting-Prozesses erreicht wird. Neu zu bildende Inklusions-Teams sollen die Umsetzung der geplanten Veränderungen begleiten.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement

Rheinmetall ist sich der Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitern bewusst und achtet auf ein sicheres, gesundes und sauberes Arbeitsumfeld. Der Konzern gewährleistet Arbeits- und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz im Rahmen der an den Standorten jeweils gültigen nationalen Bestimmungen. Arbeitsplätze werden nach gesetzlichen und allgemein anerkannten sicherheitstechnischen und arbeitsmedizinischen Regeln eingerichtet, sodass die Arbeitsleistung unfallfrei und belastungsarm erbracht werden kann. Jeder einzelne Mitarbeiter der Rheinmetall Group ist dafür verantwortlich und dazu verpflichtet, alle für ihn maßgeblichen Sicherheitsvorschriften zu kennen und diese im eigenen Arbeitsbereich konsequent mit aller Sorgfalt anzuwenden - im eigenen Interesse, aber auch im Interesse des Unternehmens. Rheinmetall hat den Anspruch, Risiken und Gefahren, die zu einer möglichen Beeinträchtigung der Sicherheit und Gesundheit von Mitarbeitern und Dritten führen könnten, so weit wie möglich zu minimieren. Durch ständige Verbesserungen der Arbeitswelt, durch geeignete Mittel wie z. B. ergonomische Hilfsmittel und Schutzausrüstungen sowie durch vielfältige Vorbeugungsprogramme und Gesundheitsförderungsmaßnahmen erhält und fördert Rheinmetall die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unterjährig profitieren die Beschäftigten neben medizinischen Untersuchungen auch von verschiedenen Präventionsprogrammen. Das Spektrum reicht von kostenlosen Schutzimpfungen und regelmäßigen Vorsorgeuntersuchungen über interne und externe Sportmöglichkeiten und Beratungsleistungen bis hin zu der medizinisch abgestimmten Wiedereingliederung nach längerer Krankheit. Im Berichtsjahr lag die Krankzeitenquote bei den deutschen Rheinmetall-Unternehmen bei 4,8% (Vorjahr: 4,9%).

Beruf und Privatleben

Beruflicher Erfolg hängt unter anderem auch von der Zufriedenheit im Privatleben ab. Viele Beschäftigte wünschen sich, dass individuelle Lebensphasen und spezielle Lebenssituationen im Rahmen ihrer Berufstätigkeit mehr Berücksichtigung finden und sie durch flexiblere Arbeitszeiten ihren Beruf besser mit familiären und privaten Interessen in Einklang bringen können. Uns ist es wichtig, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei mit einer familienfreundlichen Personalpolitik zu unterstützen. Zu den Angeboten zählen Arbeitszeitmodelle mit unterschiedlich hoher Wochenarbeitszeit und verschiedene Teilzeitangebote sowie Vertrauensarbeitszeit, die alle einen flexibleren zeitlichen Rahmen und damit größere Freiräume ermöglichen. Darüber hinaus gibt es in einigen deutschen Unternehmen der Rheinmetall Group Vereinbarungen zum mobilen Arbeiten. Im Berichtsjahr wurde auch eine Regelung für die am Standort Düsseldorf vertretenen Gesellschaften eingeführt.

Zudem unterstützt Rheinmetall an deutschen Standorten Eltern mit einem finanziellen Beitrag dabei, individuelle Lösungen für die Betreuung ihres Kindes bzw. ihrer Kinder zu finden. Deutschlandweit bieten wir einen Familienservice an, der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Fragen zu Beruf und Kindern bzw. Beruf und Pflege mit Rat und Tat unterstützt. 2019 waren in den deutschen Gesellschaften 128 Beschäftigte (Vorjahr: 123) in Elternzeit (95 Mitarbeiterinnen, 33 Mitarbeiter, Vorjahr: 89 Mitarbeiterinnen, 34 Mitarbeiter). Die Möglichkeit, für die Pflege von nahen Angehörigen temporär entweder ganz oder teilweise von der Arbeit freigestellt zu werden, nutzte im Berichtsjahr eine Mitarbeiterin.

Konstruktiver Dialog für faire Arbeitsbedingungen

Die betriebliche Mitbestimmung hat bei Rheinmetall eine lange Tradition. Wir respektieren die Belange unserer Mitarbeiter und schützen im Rahmen der Vereinigungsfreiheit deren grundlegendes Recht, Gewerkschaften beizutreten und von ihnen intern wie extern auf Basis der nationalen Gesetze und Regelungen vertreten zu werden. Mit betrieblichen Arbeitnehmervertretungen und Gewerkschaften streben wir ein faires Miteinander sowie einen vertrauensvollen und konstruktiven Austausch an, um die Interessen des Unternehmens und der Beschäftigten in Einklang zu bringen. Während die Mitbestimmung der Mitarbeiter in Deutschland gesetzlich geregelt ist, orientiert sie sich in anderen Ländern an den jeweiligen nationalen Gesetzen und Regelungen.

Wichtige Partner sind der Konzernbetriebsrat und der Europäische Betriebsrat, der bei grenzüberschreitenden Angelegenheiten die Rechte der Arbeitnehmer auf Information, Anhörung und Beratung wahrnimmt. Die Basis der betrieblichen Interessenvertretung bilden lokale Betriebsräte oder Gesamtbetriebsräte. Sie vertreten die Rechte der Arbeitnehmer gegenüber den Geschäftsführungen der Gesellschaften der Rheinmetall Group. Angelegenheiten, die für eine gesellschaftsübergreifende Division oder einen Unternehmensbereich relevant sind, werden im Unternehmensbereichsbetriebsrat Defence bzw. im Unterkonzernbetriebsrat Automotive behandelt. Themen, die für alle Konzerneinheiten in Deutschland nur einheitlich regelbar sind, werden im Konzernbetriebsrat erörtert. Die Wirtschaftsausschüsse des Konzernbetriebsrats und der Gesamtbetriebsräte halten wir über die wirtschaftliche Lage und die Veränderungen in der Rheinmetall Group auf dem Laufenden.

Die Arbeitnehmer sind zudem im paritätisch besetzten Aufsichtsrat der Rheinmetall AG durch zwei Gewerkschaftsvertreter, fünf gewählte Arbeitnehmervertreter und einen Vertreter der leitenden Angestellten repräsentiert. Des Weiteren sind die Prüfungs-, Personal-, Strategie- und Vermittlungsausschüsse des Aufsichtsrats mit der gleichen Anzahl von Arbeitnehmer- und Anteilseignervertretern besetzt.

Risiken

Über die Vermeidung bzw. Reduzierung von Personalrisiken informieren wir auf Seite 83 f.

Beschaffung und Lieferkette

Managementansatz

Die Qualität unserer Produkte wird entscheidend von der Qualität der zugelieferten Rohstoffe, Bauteile und Komponenten beeinflusst. Von unseren Lieferanten erwarten wir eine hohe Qualität, abgesichert durch international anerkannte Standards wie zum Beispiel ISO 9001, IATF 16949 und AQAP 2110/2210. Unsere Lieferanten werden unter Berücksichtigung von Qualität, Zuverlässigkeit, Leistung, Eignung und Preis der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen ausgewählt. Durch internationale Einkaufsaktivitäten, jährliche Lieferantenüberprüfungen, Qualitäts- und Zuverlässigkeitskontrollen bei Zulieferern und mögliche Alternativlieferanten wird die Einhaltung der hohen Anforderungen und Standards sichergestellt.

Einkaufsorganisation

Im Rahmen des Strategieprogramms ONE Rheinmetall und der Initiative Next Sourcing wurde unter der Leitung des Rheinmetall Purchasing Council eine Einkaufskooperation innerhalb der Rheinmetall Group gebildet, die aus dem Einkaufsleiter für Nicht-Produktionsmaterial (NPM) sowie aus den Einkaufsleitern der sechs Divisionen besteht. Die Aufgabe der Einkaufskooperation ist es, die Marktstellung von Rheinmetall gegenüber Lieferanten zu verbessern und bessere Einkaufskonditionen zu erzielen. Das reicht von reduzierten Preisen bis hin zu günstigeren und einheitlichen Zahlungs- und Lieferbedingungen.

Am 1. Januar 2019 trat die neue konzernweit geltende Einkaufs-Richtlinie in Kraft. Sie regelt die Einbindung des Einkaufs in alle Beschaffungsvorhaben und -prozesse. In dem ebenfalls zum 1. Januar 2019 eingeführten Handbuch für die Einkaufsorganisation Nicht-Produktionsmaterial (NPM) wird die Funktionsweise der NPM-Einkaufsorganisation beschrieben und die Zusammenarbeit mit den Einkaufsbereichen der Divisionen geregelt. Zur Verbesserung der internen Prozesse soll bis Mitte 2020 zudem für die Rheinmetall AG ein Einkaufssystem implementiert werden, das den gesamten Order-to-Deliver-Prozess abbildet und den elektronischen Pay-Prozess unterstützt.

Für eine enge Zusammenarbeit zwischen den Automotive-Divisionen Mechatronics, Hardparts und Aftermarket wurde das Tool Supplier Portal SupplyOn für Rheinmetall Automotive weltweit eingeführt. SupplyOn ist die gemeinsame Supply-Chain-Kollaborationsplattform einer wachsenden Zahl global agierender Unternehmen, vor allem aus den Bereichen Automotive und Aerospace, durch die Geschäftsprozesse zwischen Kunden und Lieferanten transparenter und sicherer werden. Zurzeit werden selektiv Module dieses Systems genutzt (Business Directory, Sourcing, Performance Monitor, Collaboration Folder, Web EDI und Project Management), mit denen Einkaufsprozesse optimiert in ein Online-Format übertragen werden.

Transparenz in der Lieferkette

Unsere Werte und Prinzipien wollen wir auch in unseren Lieferketten verankern und erwarten von unseren Geschäftspartnern daher, dass sie unsere Grundsätze hinsichtlich eines verantwortungsbewussten und fairen Verhaltens gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit teilen und ihre Verantwortung entsprechend wahrnehmen. Wir unterstützen und ermutigen daher unsere Geschäftspartner ausdrücklich, die in unserem Supplier Code of Conduct niedergelegten Grundsätze in der jeweils eigenen Unternehmenspolitik anzuwenden bzw. zu berücksichtigen und sehen darin eine vorteilhafte Basis weiterer Geschäftsbeziehungen. Mit diesem Supplier Code of Conduct entspricht Rheinmetall Automotive auch den vom Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) entwickelten Leitprinzipien der Automobilindustrie zur Verbesserung der Nachhaltigkeit in der Lieferkette, die die Mindesterwartungen hinsichtlich eines ethischen Geschäftsverhaltens, Umweltstandards, Arbeitsbedingungen, Menschenrechten sowie Belästigung und Diskriminierung beschreiben. Die Zentralbereiche Procurement und Corporate Social Responsibility nahmen im Berichtsjahr ein Review des Supplier Code of Conduct vor und leiteten erste Maßnahmen für eine Aktualisierung ein.

Im Geschäftsjahr 2019 hat das zentrale Kompetenzzentrum Compliance Assessment & Monitoring die bei Geschäftspartnerprüfungen angewandten Parameter auf CSR-Aspekte wie z.B. Menschenrechte und Umwelt ausgeweitet. Bei Auffälligkeiten wird der Zentralbereich Corporate Social Responsibility informiert, der mit dem jeweiligen Fachbereich den festgestellten Sachverhalt prüft und klärt.

Im Rahmen des Projekts Transparenz in der Lieferkette legten die Zentralbereiche Procurement, Corporate Social Responsibility und Compliance unter Bezug auf die Business-Partner-Prüfungen die Vorgehensweise bei Bestands- bzw. Neu-Lieferanten, Anforderungen und Wertgrenzen für eine vertiefte Lieferantenprüfung fest, die im Geschäftsjahr 2020 als Pilotprojekt zuerst in der Division Mechatronics angewendet werden soll. Der Rollout in weitere Divisionen soll in Phasen erfolgen.

Des Weiteren wurde im Berichtsjahr unter CSR-Aspekten eine Strukturanalyse zu den Lieferanten der Rheinmetall Group durchgeführt. Einzelheiten dazu werden auf Seite 125 erläutert.

In der Division Hardparts erprobte KS Kolbenschmidt bei-Lieferantengesprächen vor Ort für einen Quick Check von Nachhaltigkeitsaspekten den Einsatz der econsense-App. Es ist geplant, die Nutzung dieser App auf die Einkaufsorganisationen der anderen Divisionen der Rheinmetall Group auszuweiten.

Transparenz in der Automobillieferkette

Die Automobilindustrie besteht aus einem komplexen Netzwerk global tätiger Akteure. Man unterscheidet zwischen den Herstellern (Original Equipment Manufacturer - OEM), ihren direkten Lieferanten (First Tier) und deren Vor- und Vorvorlieferanten (Second Tier und Third Tier). Hersteller und Zulieferer sind in ihrer Zusammenarbeit bei der Entwicklung und Produktion von Fahrzeugen eng verzahnt. Die Automobilhersteller arbeiten schon seit längerem daran, ihre Produktion immer stärker an den Prinzipien der Nachhaltigkeit auszurichten. Dabei geht es darum, ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Ziele vertikal, also über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, zu verankern. Daher wird bei der Lieferantenauswahl bzw. auch bereits bei der Lieferantenvorauswahl die Evaluierung der Lieferkette auf die Erfüllung ihrer jeweiligen Nachhaltigkeitsstandards, dazu gehören unter anderem die Anerkennung von Arbeitsund Sozialstandards sowie von international anerkannten Menschenrechten, immer bedeutsamer.

Die Automobilhersteller BMW Group, Daimler, Scania, Volkswagen, Volvo Group und Volvo Car Corporation sowie Ford, Honda, Jaguar, Land Rover und Toyota sind Mitglieder von Drive Sustainability. Unter der Leitung von CSR Europe, dem European Business Network for Corporate Social Responsibility, arbeitet diese Gruppe daran, Corporate Social Responsibility in der automobilen Lieferkette zu verbessern. Der von ihr entwickelte Selbstbeurteilungsfragebogen, der 22 Positionen zu sechs Themenkomplexen (Geschäftsführung, Arbeitsbedingungen und Menschenrechte, Unternehmensethik, Umwelt, Lieferantenmanagement und verantwortungsbewusste Beschaffung von Rohstoffen) umfasst, wird zurzeit von diesen OEMs außer Renault und Groupe PSA eingesetzt, die ihrerseits Abfragen zu Nachhaltigkeits- und Compliance-Themen über die Plattform Ecovadis durchführen. Das Scoring von Lieferanten bei ESG-/CSR-Themen wird im Rahmen der Auftragsvergabe zunehmend berücksichtigt.

Innerhalb der Wertschöpfungskette der Automobilproduktion nimmt Rheinmetall Automotive eine FirstTier-Position ein, d. h. wir beliefern die Automobilhersteller hauptsächlich direkt und nicht über andere Zulieferer bzw. Systemintegratoren. Der oben genannte Selbstbeurteilungsfragebogen ist von den europäischen Rheinmetall Automotive-Werken in regelmäßigen Abständen einzureichen, damit die OEMs die Leistungen bzw. Fortschritte hinsichtlich Nachhaltigkeit analysieren und bewerten sowie den Übereinstimmungsgrad mit ihren Anforderungen bestimmen können.

Einzelne OEMs führen mittlerweile auch schon vertiefte Vor-Ort-Checks durch und auditieren Werksstandorte von Lieferanten zu Nachhaltigkeitskriterien aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Integrität. Dazu gehören unter anderem die Prüfung von Unterlagen, Gespräche mit Mitarbeitern sowie eine Betriebsbegehung. Die Pierburg-Werke Hartha, Deutschland, und Celaya, Mexiko, haben sich im Berichtsjahr im Rahmen des Audi-Nachhaltigkeits-Ratings für die nächsten fünf Jahre für Audi und alle anderen Marken des VW-Konzerns als Lieferant qualifiziert.

Der Arbeitskreis Nachhaltigkeit in der Lieferkette des Verbands der Deutschen Automobilindustrie, in dem Rheinmetall Automotive Mitglied ist, erarbeitet einen elf Kategorien umfassenden detaillierten Bewertungsbogen zur Evaluierung der Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen in der automobilen Lieferkette. Der inhaltliche Fokus liegt insbesondere auf sozialer Nachhaltigkeit sowie auf Themen aus den Bereichen des Arbeits-, Umwelt- und Brandschutzes. Dieses Assessment ist in bestehende Unternehmensprozesse integrierbar und unterstützt bei der Gestaltung und Umsetzung unternehmerischer Sorgfaltspflichten. Durch die gegenseitige Anerkennung der Ergebnisse, die die teilnehmenden Unternehmen auf einer webbasierten Plattform miteinander teilen können, sollen Mehrfachauditierungen vermieden und die strukturierte Weiterentwicklung der Nachhaltigkeit in der Branche zielgerichtet gefördert werden. Das von externen, akkreditierten Zertifizierungsgesellschaften ausgestellte Prüf-Label bestätigt, dass gemäß dem Durchführungsstandard keine Indikatoren für grundlegende bzw. kritische Verstöße festgestellt wurden.

Lieferkette in der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie

In der Verteidigungsindustrie sind die Lieferketten durch sehr komplexe Strukturen gekennzeichnet: Lieferketten in dieser Branche umfassen für die Bedarfe von zum Beispiel Rheinmetall Waffe Munition und Rheinmetall Landsysteme durchaus bis zu acht Stufen. Der hohe Anteil von speziellen Werkstoffen und Prozessen bei einem zugleich breiten Produktportfolio führt, wie in dieser Branche tendenziell üblich, zu einem hohen Anteil an Single- und Sole-Sourcing, auch weil nur wenige Firmen weltweit die sehr speziellen Produkte und Prozesse komplett herstellen bzw. beherrschen. Im Bereich der wehrtechnischen Industrie ist ein Wechsel auf Neulieferanten unter finanziellen und zeitlichen Aspekten sehr aufwendig. Die durch militärische Behörden durchgeführte Qualifikation der Produkte ist nicht nur an die Performance des Produkts selbst, sondern auch an den Herstellungsprozess, Herstellort und Lieferanten gebunden. Daher verursacht ein Lieferantenwechsel automatisch hohe Kosten für Neuqualifizierungen oder z.B. sogar neue Beschusskampagnen. Das Beschaffungsgeschäft im Bereich des ballistischen Schutzes hat Projektcharakter, d.h., es ist geprägt von einer diskontinuierlichen Fertigung bei unseren Lieferanten. Dies erfordert eine hohe Zahl an Qualitätssicherungsmaßnahmen. Des Weiteren sind bei der Beschaffung im Defence-Bereich spezielle Gesetzgebungen wie das Kriegswaffenkontrollgesetz, das Außenwirtschaftsgesetz, die International Traffic in Arms Regulations (ITAR), um nur einige wenige zu nennen, zu berücksichtigen.

Risiken

Über die Reduzierung bzw. Vermeidung von Beschaffungsrisiken informieren wir auf Seite 83.

Compliance

Managementansatz

Die Reputation von Rheinmetall, der Geschäftserfolg und das Vertrauen der Kunden, Anleger, Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in das Unternehmen hängen nicht nur von der Qualität der Produkte und Services ab, sondern in hohem Maße auch von einer guten Corporate Governance und insbesondere von einer wirksamen Compliance. Wir bekennen uns in Übereinstimmung mit unseren Werten und Leitlinien zu einem von Verantwortung, Integrität, Respekt und Fairness geprägten untadeligen Verhalten. Wir sind ein ehrlicher, loyaler und zuverlässiger Partner unserer Stakeholder.

Rheinmetall steht für saubere Geschäfte. Eher verzichten wir auf ein Geschäft, als dass wir gegen Gesetze verstoßen. Compliance dient der nachhaltigen Absicherung unseres Geschäftserfolgs. Vorstände, Geschäftsführer, Führungskräfte und Beschäftigte sind selbstverständlich verpflichtet, in ihrem Arbeitsumfeld ausnahmslos alle länderspezifischen maßgeblichen Gesetze, Richtlinien und Bestimmungen zu beachten, sich in Geschäftsbeziehungen einwandfrei zu verhalten, die materiellen und immateriellen Vermögenswerte zu schützen und alles zu vermeiden, was Imageschäden bzw. operative oder finanzielle Nachteile für einzelne Gesellschaften oder die Rheinmetall Group nach sich ziehen kann. Der Vorstand steht bei rechtswidrigem und/oder unethischem Verhalten bzw. bei unlauteren Geschäftspraktiken ohne Wenn und Aber für eine Null-Toleranz-Politik.

Internationale Geschäftstätigkeiten

Im geschäftlichen Alltag eines international tätigen Unternehmens sind unterschiedliche nationale politische Systeme und Rechtsordnungen sowie kulturelle Wertvorstellungen, Gepflogenheiten und gesellschaftliche Normen verschiedener Kulturkreise zu berücksichtigen. Neben den einschlägigen Gesetzgebungen der Exportländer sind auch Vorgaben der Europäischen Union sowie Antikorruptionsgesetze wie z.B. der US-amerikanische Foreign Corrupt Practices Act, der UK Bribery Act und das französische Antikorruptionsgesetz Sapin II streng zu beachten. Die Anforderungen an die Gesellschaften sind somit vielfältig. Mit Lieferungen in 143 Länder der Erde im Jahr 2019 benötigen Management und Mitarbeiter heute mehr denn je Orientierungshilfen im nationalen und internationalen Geschäftsverkehr und im Kontakt mit Geschäftspartnern, Amtsträgern, Behörden und anderen staatlichen Stellen, um mögliches Fehlverhalten und daraus resultierende Reputations-, Geschäfts- und Haftungsrisiken zu vermeiden.

Gemäß dem Korruptionswahrnehmungsindex 2019 von Transparency International, in dem das Ranking von 180 Ländern (Vorjahr: 180) in Bezug auf den Grad der im öffentlichen Sektor wahrgenommenen Korruption aufgelistet wird, erwirtschafteten wir im Berichtsjahr 71,6% unseres Umsatzes in Ländern, die ein sehr geringes bzw. geringes Korruptionsrisiko haben (Vorjahr: 70,0%).

Compliance-Organisation

Ungesetzliches Verhalten kann vielfältige Schäden verursachen und schwerwiegende Folgen haben, wie z.B. Abbruch von Geschäftsbeziehungen, Ausschluss von Aufträgen, negative Beurteilungen am Kapitalmarkt, die Verhängung von Bußgeldern, die Abschöpfung von Gewinnen, die Geltendmachung von Schadenersatz sowie straf- und zivilrechtliche Verfolgung. Darüber hinaus besteht die Gefahr eines erheblichen und nachhaltigen Reputationsverlustes und damit der Schädigung von Marktpositionen. Compliance wird daher bei Rheinmetall sehr ernst genommen und ist bereits seit langem ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur.

Das Unternehmen hat schon früh einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt und eine Compliance-Organisation etabliert, um seinen Beschäftigten durch einheitliche Rahmenbedingungen und klare Vorgaben für gesetzes- und regelkonformes, ethisch korrektes und faires Verhalten im Tagesgeschäft Orientierung und weitgehend Handlungssicherheit zu geben.

Dem Chief Compliance Officer (CCO), der direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet, sind auf Holdingebene die vier Ressorts Prevention, Regulation Management, Investigation sowie Data Protection jeweils mit eigenen Mitarbeitern zugeordnet. Der CCO ist des Weiteren in Personalunion als Sector Compliance Officer für die Unternehmensbereiche Defence und Automotive zuständig und führt in dieser Funktion die Compliance Officer der sechs Divisionen innerhalb der Matrixorganisation. Den Division Compliance Officern arbeiten wiederum Compliance Officer aus den Vertriebsregionen Europa, Brasilien, Indien, China, Japan und dem USMCA-Raum (Rheinmetall Automotive) oder aus den Führungsgesellschaften des Defence-Bereichs zu.

Im Berichtsjahr ist die 2018 eingeführte Ressortstruktur weiter konkretisiert worden. Sie umfasst nun die Bereiche Prevention, Regulation Management, Investigation und Data Protection, wobei der Bereich Prevention in die Aufgabengebiete Due Diligence, Awareness und Risk gegliedert wurde. Die Compliance-Abteilungen der sechs Divisionen haben begonnen, diese Ressortaufteilung organisatorisch zu spiegeln und ihre Teamstrukturen entsprechend anzupassen. Darüber hinaus ist im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht nur die Anbindung der ausländischen Standorte und Gesellschaften durch beispielsweise Vollzeitpositionen in China, Australien und Großbritannien verstärkt worden, sondern auch der Bereich Data Protection wurde personell aufgebaut und organisatorisch deutlich weiterentwickelt.

Der Vorstand und der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats werden durch den Chief Compliance Officer, der regelmäßig in den Vorstandssitzungen berichtet, fortlaufend über den Stand und die Wirksamkeit des Compliance-Management-Systems sowie aktuelle Entwicklungen informiert. In gravierenden Fällen werden die Gremien unverzüglich unterrichtet. Neben den Vorständen der Automotive- und Defence-Sparte werden auch die Leiter der Divisionen monatlich durch Corporate Compliance über aktuelle Entwicklungen im Bereich Compliance, neue Leitlinien, geplante Schulungsmaßnahmen oder eventuelle Compliance-Verstöße sowie den Status möglicher Untersuchungen informiert.

Compliance-Management-System

Nicht nur bei Überlegungen zur strategischen und operativen Ausrichtung der Rheinmetall Group, sondern auch in der täglichen Geschäftspraxis wird bei Entscheidungsprozessen Compliance unter Risikoaspekten mitberücksichtigt. Das zentrale Compliance-Management-System mit einer ganzheitlichen und dynamischen Ausrichtung auf ständig aktualisierte Risikoschwerpunkte wie Korruption, Antitrust- oder Exportkontrollverstöße ist in den konzernweiten Management-, Steuerungs- und Kontrollstrukturen fest verankert und beinhaltet Instrumente, Prozesse, Richtlinien, Anweisungen sowie weitreichende Maßnahmen, die sicherstellen sollen, dass die Prozesse in den Gesellschaften der Rheinmetall Group mit den länderspezifischen maßgeblichen Gesetzen, rechtlichen Rahmenbedingungen, regulatorischen Vorschriften sowie mit den unternehmenseigenen Richtlinien übereinstimmen. Es schafft unter anderem die organisatorische Voraussetzung dafür, dass die geltenden Standards bereichsübergreifend bekannt gemacht werden können. Für den Fall, dass verbindliche Rechtsvorschriften in einzelnen Ländern von den im Compliance-Management-System festgelegten Regelwerken abweichen, gilt die jeweils strengere Regelung.

Das Compliance-Management-System wird auf die jeweils geltenden rechtlichen Anforderungen aktualisiert, in regelmäßigen Abständen im Hinblick auf neue Erkenntnisse aus der Berichterstattung, dem Vergleich mit anderen Compliance-Systemen und die Beurteilung durch externe Fachleute weiterentwickelt (Benchmarking) und im Fall von vermuteter bzw. aufgedeckter Missachtung von Compliance-Regeln ad hoc überprüft. Die Umsetzung des Compliance-Management-Systems wird durch monatliche Berichte der Compliance Officer an das Corporate Compliance Office sowie durch Routine- und Sonderprüfungen der internen Revision und der Compliance-Organisation überwacht.

Compliance Officer begleiten zudem wichtige Geschäftsvorgänge in den Unternehmen, wie z.B. Mergers & Acquisitions-Transaktionen, Joint-Venture-Gründungen, Pre-Employment-Prüfungen oder die Einbindung von Vertriebsmittlern, und unterstützen insofern die jeweiligen Fachabteilungen bei ihrer Arbeit. Darüber hinaus beraten Compliance Officer auch Verantwortliche in operativen Einheiten bei der Berücksichtigung von Compliance in operativen Geschäftsprozessen.

Im Bereich der Vertriebsunterstützung besteht eine Plattform mit Informationen zu rund 150 Ländern bzw. Regionen. Im Unternehmensbereich Defence ist der Angebotsprozess so strukturiert, dass im Rahmen der Bid-/No-Bid-Entscheidung die Compliance-Prüfung unter Anwendung definierter Kriterien bei Projekten ab einer bestimmten Wertgrenze obligatorisch ist und teilweise durch IT-Tools unterstützt wird.

Mit dem Ziel, bei der systematischen Risikoprävention eine einheitliche Vorgehensweise zu gewährleisten sowie die hierfür notwendigen strukturellen und organisatorischen Voraussetzungen auf allen Ebenen des Unternehmens zu schaffen, ist im abgelaufenen Geschäftsjahr eine neue Richtlinie zur Compliance Risikoprävention implementiert worden. Für verschiedene Anwendungsfälle sind Vorgehensweisen zur Erstdurchführung von Risikobestandsaufnahmemaßnahmen zur Feststellung der Compliance-Risikosituation, zur Ableitung von Reaktionsmaßnahmen sowie zur Planung regelmäßiger Wiederholungsmaßnahmen definiert. Auf dieser Basis wurde bei 100 operativ tätigen Tochtergesellschaften ein Compliance Risk Assessment vorgenommen, das zusätzlich Abfragen zu den Themenbereichen Datenschutz, Geldwäsche und Corporate Social Responsibility enthielt.

Das zentrale Kompetenzzentrum Compliance Assessment & Monitoring führt als Shared-Service-Center konzernübergreifend neben Pre-Employment-Checks bei Bewerbern für Schlüsselpositionen auch alle Compliance-Due-Diligence-Prüfungen von neuen und bestehenden Geschäftspartnern (z. B. Einkaufs-, Kooperations- und Vertriebspartner) durch. Der Fokus liegt auf der Ermittlung der gesetzlichen Zulässigkeit des Einsatzes, der Identifizierbarkeit aller zurechenbaren Personen und dem Ausschluss von Interessenkonflikten, der generellen Leistungsfähigkeit sowie der Integrität des Geschäftspartners. Die dezentrale Compliance-Organisation widmet sich weiterhin der Einschätzung des geschäftsspezifischen Compliance-Risikos, das mit dem Einsatz eines Geschäftspartners auf Gesellschaftsebene verbunden ist. Im Berichtsjahr wurde die bestehende Richtlinie zur Auswahl, Prüfung und Überwachung von Geschäftspartnern vollständig überarbeitet und z. B. um risikobasierte Elemente ergänzt. In diesem Zusammenhang sind auch neue Prüfkriterien aus dem Bereich Corporate Social Responsibility aufgenommen worden, um der zunehmenden Bedeutung von Nachhaltigkeitsaspekten Rechnung zu tragen. Die Integration des Kompetenzzentrums in das operative Tagesgeschäft wird durch verschiedene technische und prozessuale Schnittstellen sichergestellt. Durch die parallel gestartete dezentrale Implementierung einer Geschäftspartnerdatenbank wird die Auswahl, Steuerung und Überwachung insbesondere von Vertriebspartnern grundlegend verbessert. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden rund 870 Geschäftspartner sowie Personen, die sich für Schlüsselpositionen in der Rheinmetall Group beworben haben, einer Prüfung unterzogen (Vorjahr: rund 800 Personen).

Der konzernweite Roll-out des 2018 veröffentlichten neuen Code of Conduct (Ethik- und Verhaltenskodex), der neben Regelungen zu Compliance- und Sozialstandards auch Vorgaben zu Verhaltensweisen von Rheinmetall-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern enthält, ist im Berichtsjahr fortgesetzt worden. Zu Beginn des laufenden Geschäftsjahres ist ein begleitendes E-Learning gestartet worden.

Schulung und Beratung

Um Beschäftigte aller Hierarchiestufen für Compliance-Risiken zu sensibilisieren, werden zahlreiche, auch auf spezielle Funktionen, wie z. B. Management, Einkäufer oder Vertriebsmitarbeiter, zugeschnittene Seminare und Workshops durchgeführt, in denen Gesetze und wichtige Bestimmungen erläutert und weiterführende Inhalte vermittelt werden.

Zudem wird auf interne Compliance-Anforderungen, Risiken und mögliche Sanktionen aufmerksam gemacht und es werden anhand von Fallbeispielen praktische Hinweise für richtiges Verhalten in konkreten Situationen bei der täglichen Arbeit gegeben. Flankiert werden diese Präsenzschulungen, die auch ein praxisnahes Forum für Diskussionen sind, durch interaktive Online-Programme. Jedes Jahr werden Beschäftigte an in- und ausländischen Standorten im Rahmen von Compliance-Awareness-Trainings nicht nur in allgemeinen Compliance-Themen, sondern insbesondere zur Prävention von Korruption, Geldwäsche und CEO-Fraud sowie zur Exportkontrolle und zum Kartell- und Wettbewerbsrecht unterwiesen. Die Schulungsinhalte werden je nach Teilnehmergruppe inhaltlich angepasst oder um länderspezifische bzw. regionale Besonderheiten ergänzt. Im Geschäftsjahr 2019 nahmen rund 7.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Konzerns an Compliance-Präsenztrainings (z.B. Einführungs- und Schwerpunktschulungen oder Veranstaltungen zum Kriegswaffenkontrollgesetz/Außenwirtschaftsgesetz/Waffenrecht) teil. Darüber hinaus absolvierten im Berichtsjahr rund 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Compliance-Trainings über E-Learning-Plattformen.

Bearbeitung von Hinweisen

Im Fall von Hinweisen auf beobachtete bedenkliche Vorgänge, konkrete Regelverstöße oder mögliche unzulässige Geschäftspraktiken können sich Mitarbeiter neben ihrem Vorgesetzten auch vertraulich an verschiedene interne Stellen sowie einen unabhängigen, externen Ombudsmann (Rechtsanwalt), wenden und damit Schaden für das Unternehmen abwenden. Nachdem 2018 für die Einführung einer für alle Gesellschaften der Rheinmetall Group einheitlichen Hinweisgeberplattform unter anderem die technischen Voraussetzungen geprüft worden waren, wird das sogenannte Incident-Management nunmehr 2020 durch eine konzernweit implementierte elektronische Whistleblower-Plattform unterstützt werden. Darüber hinaus kann bei angenommenen oder konkreten Verstößen die Compliance-Organisation kontaktiert werden. Neben Beschäftigten können sich auch externe Dritte telefonisch oder per E-Mail an den Ombudsmann wenden, über die E-Mail-Adresse speakup@rheinmetall.com oder auch per Telefon einen spezialisierten Compliance Officer erreichen.

Der Schutz aller Hinweisgeber ist gewährleistet, Benachteiligungen brauchen sie nicht zu befürchten. Für Beschäftigte, die in Untersuchungen zu möglichen Compliance-Verstößen involviert sind, gilt bis zum Beweis des Gegenteils die Unschuldsvermutung. Eingegangene Hinweise werden systematisch analysiert. Eine neue Management-Richtlinie für den Umgang mit Verdachtsfällen sowie für die standardisierte Bearbeitung von Compliance-Fällen soll gewährleisten, dass die Hinweisbearbeitung stets unabhängig, nachvollziehbar und fair erfolgt sowie konzernweit vergleichbaren, hohen Standards unterliegt. Weiterhin bietet sie Rechtssicherheit bei der Durchführung von Ermittlungshandlungen, sodass in angemessener Weise die Interessen von Arbeitnehmern und dem Arbeitgeber berücksichtigt werden können. Auf Basis dieser Incident-Management-Richtlinie werden konsequent Nachforschungen angestellt und, unter Umständen unter Einschaltung externer Spezialisten, angemessene Maßnahmen zur ordnungsgemäßen Klärung des gemeldeten Sachverhalts ergriffen. Vertraulichkeit und Diskretion stehen dabei an oberster Stelle. Bei Bedarf schalten wir die zuständigen Behörden ein und kooperieren zur Aufklärung mit ihnen. Nachgewiesenes Fehlverhalten wird sanktioniert und zieht organisatorische Maßnahmen sowie für die zuwiderhandelnden Mitarbeiter arbeits-, zivil- und auch strafrechtliche Konsequenzen nach sich. Die im Berichtsjahr für eine schnelle interdisziplinäre Erstbeurteilung von Hinweisen gruppenweit etablierten 18 von 22 insgesamt geplanten Incident Response Committees unterstützen die zeitnahe Ermittlung und Aufklärung bei Verdachtsfällen.

Risiken

Angaben über die Reduzierung bzw. Vermeidung von Compliance-Risiken werden auf Seite 86 f. gemacht.

Gesellschaftliche Verantwortung

Managementansatz

Gesellschaftliche Akzeptanz ist eine wichtige Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Von den Rheinmetall-Gesellschaften blicken viele auf eine lange Tradition zurück. Sie sind ihren jeweiligen Standorten langjährig verbunden und in ihrem Umfeld stark verwurzelt - hier leben Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner. Rheinmetall ist ein lebendiger Teil der Gesellschaft und bringt sich aktiv, aber nicht nur monetär, ein. Gezielt engagieren wir uns in den Bereichen Bildung, Sport und Kultur und unterstützen darüber hinaus soziale Projekte und gemeinnützige Einrichtungen direkt vor Ort. Durch die lokale Wertschöpfung tragen wir zudem zur regionalen Entwicklung bei. Prosperierende Produktionsstandorte bedeuten nicht nur attraktive und hoch qualifizierte Jobs und heimatnahe Ausbildungsplätze, sondern auch Aufträge für örtliche Zulieferbetriebe und Dienstleister. In ihrem Umfeld profitieren ebenso Bildungs- und Kultureinrichtungen sowie Sportvereine und Kirchen vom ehrenamtlichen Engagement unserer Mitarbeiter. Zusätzlich fließt ein großer Teil des von den Gesellschaften erzielten Umsatzes über die Mitarbeiter, die öffentliche Hand und die Aktionäre in die jeweiligen Volkswirtschaften zurück. Investitionen in künftiges Wachstum werden durch die in der Rheinmetall Group verbleibende Wertschöpfung finanziert. Darüber hinaus leisten wir als Arbeitgeber und Auftraggeber sowie mit unseren Produkten und dem Transfer von Wissen weitere wichtige gesellschaftliche Beiträge. Über die Entstehung bzw. Verwendung der Wertschöpfung im Jahr 2019 berichten wir auf Seite 50.

Corporate Citizenship

Gesellschaftliches Engagement hat bei Rheinmetall eine lange Tradition. Es geht von jeher über die Werksgrenzen hinaus. Da die Bedürfnisse an den Standorten, an denen wir tätig sind, sehr unterschiedlich sind, obliegt die Entscheidung darüber, welches Projekt gefördert wird, den jeweiligen Geschäftsführungen der Gesellschaften oder dem Vorstand der Rheinmetall AG. Im Berichtsjahr hat die Rheinmetall Group rund 876 TEUR für Sponsoring ausgegeben und 486 TEUR gespendet.

Triple Bottom Line

Im Berichtsjahr haben wir uns mit dem Konzept Triple Bottom Line auseinandergesetzt und unter den Kategorien Performance, People, Planet unter Berücksichtigung der sechs Aspekte Financial Capital, Manufactured Capital, Intellectual Capital, Human Capital, Social and Relationship Capital und Nature Capital wesentliche Handlungsfelder und Fokusthemen bestimmt, auf deren Basis wir im Geschäftsjahr 2020 unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten weiterentwickeln werden. In diesem Zusammenhang wurde auf der Grundlage dieser sechs Kapitalia unter Berücksichtigung der Kategorien Input, Output und Outcome im Hinblick auf unsere Geschäftstätigkeit der Nutzen für Rheinmetall und die Öffentlichkeit betrachtet.

Wesentliche globale Herausforderungen

Der mögliche Beitrag Rheinmetalls zu den 17 UN Sustainable Development Goals ist im Berichtsjahr ermittelt und eine Zuordnung nach den Rubriken Trusted Company, Responsible Business, Employer of Choice, Environmental Stewardship und Committed Corporate Citizen vorgenommen worden. Eine Berichterstattung dazu erfolgt im Geschäftsjahr 2020.

Das CDP (vormals Carbon Disclosure Project) ist eine unabhängige gemeinnützige Organisation, die die weltweit größte Datenbank zu Klimadaten von Unternehmen unterhält. Im Namen von mehr als 525 institutionellen Investoren erhebt das CDP jährlich von mehr als 1.800 Unternehmen in über 90 Ländern relevante Klimadaten, die dann dem Kapitalmarkt zur Verfügung gestellt werden. Ziel dieser Organisation ist es, das Management der Treibhausgasemissionen als wichtigen ökonomischen Erfolgs- und Risikofaktor bei den Unternehmen zu etablieren. Die Berichterstattung für die Rheinmetall Group insgesamt ist bisher noch nicht erfolgt, da die Daten zur Erfüllung der Anforderungen teilweise nicht konzernweit erhoben werden bzw. die Datenqualität noch zu verbessern ist.

Achtung der Menschenrechte

Rheinmetall achtet und unterstützt innerhalb seines Einflussbereichs den Schutz international anerkannter Menschenrechte. Bereits im Oktober 2003 haben wir uns in unserem damaligen Code of Conduct öffentlich zur Einhaltung der Menschenrechte verpflichtet. Die Wichtigkeit sowie unser Engagement werden auch in unserem aktuellen Code of Conduct für die Beschäftigten der Rheinmetall Group nochmals bekräftigt. Im Rahmen von Fair2All - den mit dem Europäischen Betriebsrat vereinbarten Grundsätzen der sozialen Verantwortung - wird die Erklärung der Allgemeinen Menschenrechte der Vereinten Nationen in vollem Umfang anerkannt. Darüber hinaus appellieren wir an alle unsere Geschäftspartner, insbesondere aber an unsere Lieferanten, unseren sozialen Grundsätzen zu folgen. Unsere Erwartungen an diese Stakeholder-Gruppe sind im Supplier Code of Conduct dargelegt.

Menschenrechte im eigenen Unternehmen und in der Lieferkette zu wahren, ist ein zentrales Anliegen von Rheinmetall. Das Risiko von Menschenrechtsverletzungen in der Beschäftigung von Mitarbeitern an unseren Standorten schätzen wir nach bisherigen Erkenntnissen als gering ein, da diese an die jeweilige nationale Gesetzgebung gebunden ist. Dennoch haben wir im Berichtsjahr unter den 68 größten operativ tätigen Gesellschaften der Rheinmetall Group eine IT-unterstützte Umfrage auf Basis des Fragebogens des Danish Institute of Human Rights durchgeführt. In den Kategorien Employment Practices, Community Impact und Supply Chain Management waren insgesamt 259 Indikatoren nach vorgegebenen Parametern auszufüllen. Zur Behebung bzw. Verbesserung der in dieser Erhebung ermittelten wenigen Findings werden von den betroffenen Fachabteilungen geeignete Maßnahmen erarbeitet werden.

Mit Blick auf eine höhere Transparenz in der Lieferkette ist im Berichtsjahr die Lieferantenstruktur analysiert worden. Die Auswertung für das Jahr 2019 ergab, dass 48,6% unserer 42.475 Lieferanten (Produktions- und Nicht-Produktionsmaterial) ihren Sitz (Rechnungsadresse) in Deutschland haben, 16,3 % in der Europäischen Union, 16,1 % in OECD-Staaten (ohne Deutschland und EU) und 19,0 % in Ländern außerhalb der OECD-Staaten (ohne Deutschland und EU). In einem zweiten Schritt sind die Lieferanten von Produktionsmaterial nach EU-, OECD- und nicht-OECD Staaten (jeweils ohne EU) kategorisiert worden. MVO Nederland, ein vom niederländischen Wirtschaftsministerium unterstütztes Experten-Netzwerk zu Corporate Social Responsibility stellt eine öffentlich zugängliche Datenbank zur Ermittlung von CSR-Risiken zur Verfügung, in der fast 3.000 Datenquellen berücksichtigt sind. Unter Anwendung der Parameter des CSR Risk Check (Environment, Fair Business Practices, Labour Rights, Human Rights & Ethics) wurden die Top-5-Risikoländer ermittelt. Jede Division benennt - gemessen am Einkaufsvolumen - ihre Top-10 Lieferanten in diesen Ländern, die dann einer Prüfung durch das Inhouse Compliance-Assessment-Center unterzogen werden.

Wir beteiligen uns an dem Branchendialog der deutschen Automobilindustrie zum Nationalen Aktionsplan Menschenrechte der Bundesregierung und sind Gründungsmitglied des Arbeitskreises CSR/ Menschenrechte des Deutschen Instituts für Compliance. In der Arbeitsgemeinschaft Corporate Responsibility des Bundesverbands der deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie e.V., die im Berichtsjahr geplant wurde und die im Frühjahr 2020 ihre Arbeit aufnehmen wird, engagieren wir uns ebenfalls. Ein Arbeitsschwerpunkt wird die Betrachtung menschenrechtlicher Sorgfaltspflichten von Unternehmen sein.

Die Entwicklungen beim deutschen Nationalen Aktionsplan Menschenrechte der Bundesregierung verfolgen wir ebenso aufmerksam wie die Entwicklungen im Bereich menschen- und umweltrechtlicher Sorgfaltspflichten von Unternehmen in unseren anderen Kundenländern.

Beschwerden und Meldungen zu angenommenen oder tatsächlichen Menschenrechtsverletzungen können im Rahmen der Compliance-Organisation extern beim Ombudsmann oder über das Programm Speak-up über verschiedene Kommunikationskanäle eingereicht werden. Aber auch in den Unternehmen bzw. an den Standorten sind Ansprechpartner bereits etabliert. Beschäftigte können sich vertrauensvoll an Führungskräfte, Personalleiter oder an den Betriebsrat wenden. Durch Compliance-Richtlinien ist gewährleistet, dass diesen bekannt gemachten Sachverhalten nachgegangen wird.

Energiemanagement

Managementansatz Energie

Für die Herstellung unserer Produkte, den Betrieb unserer Firmengebäude und die Infrastruktur benötigen wir eine ausreichende Energieversorgung, die mit entsprechenden CO ₂-Emissionen verbunden ist. In der Rheinmetall Group ist die Reduzierung energiebezogener Leistungen daher ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenspolitik. Im betrieblichen Alltag ist es für uns ein wesentliches Ziel, den Energieverbrauch im Rahmen der technischen Möglichkeiten und wirtschaftlichen Gegebenheiten mittels stringenter Prozesse soweit wie möglich zu reduzieren und die Energieeffizienz zu steigern. Unsere Verantwortung im Umgang mit Energieressourcen erfordert neben der systematischen Ermittlung, Analyse und Bewertung der für unsere Geschäftsmodelle bedeutenden Energieaspekte die Erreichung und Überprüfung festgelegter Ziele für Energieeinsparungen und Energieeffizienzsteigerungen, wo dies technisch und organisatorisch möglich sowie wirtschaftlich sinnvoll ist.

Aufbau eines Energiemanagements

In der Rheinmetall Group wird zunächst in Deutschland schrittweise ein zentrales Energiemanagement aufgebaut, in das im Berichtsjahr außer dem Holdingstandort Düsseldorf weitere Rheinmetall Defence-und Rheinmetall Automotive-Standorte, die gemäß dem Energiemanagementsystem DIN ISO 50001 zertifiziert sind oder die Energieaudits gemäß DIN EU 16427 durchlaufen, einbezogen waren.

Zum Energiemanagement gehören neben der systematischen Erfassung, Analyse und Bewertung von Energieverbräuchen die Festlegung von Energiesparzielen, die Ableitung und Umsetzung von Energiesparmaßnahmen sowie die kontinuierliche Überwachung aller wesentlichen Aktivitäten, die der Steigerung der Energieeffizienz dienen.

Für das Energiemanagement wurde im Berichtsjahr eine Richtlinie verabschiedet, in der Grundzüge des konzerneinheitlichen Energiemanagements, der Rollen und Verantwortlichkeiten sowie der Reportingstrukturen festgelegt und einzelne Managementelemente zum Aufbau und zur Weiterentwicklung eines solchen Systems beschrieben sind.

Insgesamt waren deutschlandweit bis zum 31. Dezember 2019 21 der 41 deutschen Standorte gemäß ISO 50001 zertifiziert. Die vollumfängliche Erfüllung der Norm wurde im Berichtszeitraum durch Re-Zertifizierungs- oder Überwachungsaudits bestätigt. Weitere elf Standorte haben Wiederholungsaudits gemäß DIN EU 16247 durchlaufen.

Arbeitskreis Energiemanagement

Zur Steuerung des Energiemanagements unter der Leitung des zentralen Energiemanagers Rheinmetall Group ist ein Arbeitskreis Energiemanagement tätig, in dem die Divisionen der Unternehmensbereiche Automotive und Defence vertreten sind. Er befasst sich neben der Erarbeitung der Energiestrategie mit der Entwicklung, Festlegung und Erprobung von Prozessen und Maßnahmen für das Energiemanagement der Rheinmetall Group. Daneben werden Steuerungs-, Dokumentations- und Bewertungsinstrumente erarbeitet, die zum einen eine Vergleichbarkeit der Energieeffizienz ermöglichen und zum anderenInvestitionsentscheidungen sachlich begründen und deren Wirtschaftlichkeit nachweisen.

Ziele zur Energieeinsparung

Energieeffizienzsteigerungen können im betrieblichen Alltag beispielsweise durch den Einsatz von KraftWärme-Kopplung, Kälte- und Wärmerückgewinnung, den Austausch ineffizienter Leuchtmittel, die Nutzung von Kompressorenabwärme und die richtige Dimensionierung von Lüftungssystemen erreicht werden.

Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Für die deutschen Rheinmetall Defence-Standorte, die in einer sogenannten Verbund-Zertifizierung gemäß DIN EN 50001 zertifiziert sind, wurde im Jahr 2016 das Ziel zur maßnahmenbezogenen Energieverbrauchsenkung um 10 % von der energetischen Ausgangsbasis bis Ende 2022 definiert. Die Zielerreichung lag zum Ende des Jahres 2019 bereits bei 8 %. Unter Berücksichtigung bereits durchgeführter und im Jahr 2020 geplanter Maßnahmen erwarten wir aus heutiger Sicht eine vorzeitige Zielerfüllung zum Ende des Geschäftsjahres 2020. Im Arbeitskreis Energiemanagement wird daher - unter Berücksichtigung der angestrebten CO ₂-Neutralität im Jahr 2040 - an der neuen Zielsetzung zur Energieeinsparung und Energieeffizienzsteigerung für alle Rheinmetall-Standorte gearbeitet.

Verbrauchswerte und CO ₂-Emissionen

Quellen 2019: CO ₂-Umrechungsfaktoren: Umweltbundesamt | Strom 0,474 t/MWh | Fernwärme 0,280 t/MWh | Heizöl leicht 0,266 t/MWh | Diesel 0,266 t/MWh | Erdgas 0,201 t/MWh | Vollwertkohle Südafrika 0,345 t/MWh | Flüssiggas 0,239 t/MWh

Quellen 2019: CO ₂-Umrechungsfaktoren: Umweltbundesamt | Strom 0,474 t/MWh | Fernwärme 0,280 t/MWh | Heizöl leicht 0,266 t/MWh | Diesel 0,266 t/MWh | Erdgas 0,201 t/MWh | Vollwertkohle Südafrika 0,345 t/MWh | Flüssiggas 0,239 t/MWh

In die Erfassung der Energieverbrauchswerte 2019 wurden 89 von 193 Gesellschaften der Rheinmetall Group einbezogen. Die Daten dieser Tabelle wurden auf Basis interner Prozesse ermittelt. Sie stammen aus vorhandenen Managementsystemen und beruhen auf Zählerständen oder Rechnungsbeträgen (sofern jeweils verfügbar) sowie Schätzungen der Gesellschaften. Die Werte für 2018 wurden nach Review-Prozessen aktualisiert. Die Daten wurden in den operativen Einheiten abgefragt, mit größter Sorgfalt erhoben und verarbeitet. Dennoch können Fehler in der Erhebung, Verarbeitung oder Übertragung nicht vollständig ausgeschlossen werden. Die Daten dieser Tabelle sind nicht im Rahmen der Jahresabschlussprüfung durch PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC), Frankfurt am Main, Zweigniederlassung Düsseldorf, geprüft worden.

CO ₂-Neutralität 2040

Im abgelaufenen Geschäftsjahr sind zwischen den Bereichen Energiemanagement und Corporate Social Responsibility erste Überlegungen angestellt worden, welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um für unser Unternehmen im Jahr 2040 CO ₂-Neutralität zu erreichen. Drei wichtige Ansatzpunkte wurden hierzu identifiziert: Energiemanagement (höhere Energieeffizienz, höherer Anteil an Strom aus regenerativen Energiequellen), Mobilität (Dienstreisen, Werksverkehr, Kompensation von CO ₂-Emissionen) und Immobilien (energetische Sanierung von Bestandsimmobilien, Umsetzung höherer Standards bei Gebäudeneubauten sowie optimierte Gebäudetechnik). Mit dieser Betrachtung wird auch steigenden Anforderungen von Stakeholdern wie z. B. Kunden Rechnung getragen, die in ihrer Lieferkette eine CO ₂-Reduktion im Rahmen des Produktionsprozesses erwarten.

Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Corporate Governance

Erklärung zur Unternehmensführung

Vorstand und Aufsichtsrat berichten im nachfolgenden Kapitel gemäß Ziffer 3.10 des Deutschen Corporate Governance Kodex über die Corporate Governance in der Rheinmetall Group. Die Erklärung zur Unternehmensführung ^* gemäß § 289f HGB und § 315d HGB ist in diesem Kapitel enthalten.

Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG

Die Umsetzung der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Rheinmetall Group hat der Aufsichtsrat in seiner Sitzung am 21. August 2019 diskutiert und eine inhaltlich unveränderte Entsprechenserklärung nach § 161 AktG abgegeben, die - ebenso wie ältere Fassungen - auf der Website der Gesellschaft unter der Rubrik Konzern - Corporate Governance abgerufen werden kann.

"Vorstand und Aufsichtsrat der Rheinmetall AG erklären, dass die Rheinmetall AG seit Abgabe der letzten Entsprechenserklärung vom 22. August 2018 den am 24. April 2017 im elektronischen Bundesanzeiger amtlich bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 7. Februar 2017 mit einer Ausnahme, nämlich der Regelgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat, entsprochen hat und entsprechen wird:

Der Aufsichtsrat der Rheinmetall AG hat sich entschieden, neben der bestehenden Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder keine Regelgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat festzulegen. Er ist vielmehr überzeugt, dass eine starre Regelgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat unabhängig von einer individuellen Betrachtung der jeweiligen Aufsichtsratsmitglieder kein geeignetes Mittel zur weiteren Verbesserung und Professionalisierung der Arbeit des Aufsichtsrats ist. Stattdessen sollen eine flexible Zusammensetzung des Aufsichtsrats mit unterschiedlicher Zugehörigkeitsdauer und Erfahrung und die praktische Berücksichtigung einer gemischten Altersstruktur im Rahmen der Kandidatensuche dem Interesse des Unternehmens besser gerecht werden. Schließlich veröffentlicht die Gesellschaft bereits seit geraumer Zeit die Zugehörigkeitsdauer der jeweiligen Mitglieder im Aufsichtsrat und ermöglicht es so den Aktionären, selbst über die individuelle Angemessenheit einer Wiederwahl eines Mitglieds des Aufsichtsrats zu entscheiden.

Düsseldorf, August 2019

Rheinmetall Aktiengesellschaft Der Aufsichtsrat Der Vorstand"

Corporate Governance

Rheinmetall bekennt sich traditionell zu einer verantwortungsbewussten, fairen und verlässlichen Unternehmenspolitik, die auf Nutzung und Ausbau unternehmerischer Potenziale, die Erreichung der mittelfristigen finanziellen Zielgrößen sowie die systematische und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet ist. Das Aktien-, Kapitalmarkt- und Mitbestimmungsrecht, die Satzung sowie der an international anerkannte Standards angelehnte Deutsche Corporate Governance Kodex bilden die Grundlage für die Ausgestaltung von Führung und Überwachung im Unternehmen mit dem Ziel, die Strukturen transparent zu machen und so das Vertrauen nationaler und internationaler Anleger, von Geschäftspartnern, Analysten, Medien, Mitarbeitern und der Öffentlichkeit in die Geschäftspolitik, Leitung und Aufsicht der Rheinmetall AG zu stärken und dauerhaft zu festigen.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Beschreibung der Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat

Mit den Organen Vorstand und Aufsichtsrat hat die Rheinmetall AG eine zweigeteilte Leitungs- und Überwachungsstruktur. Beide Gremien sind und fühlen sich den Interessen der Stakeholder und dem Wohle des Unternehmens verpflichtet. Sie arbeiten eng und vertrauensvoll im Interesse von Rheinmetall zusammen. Der Aufsichtsrat hat sich selbst und seinen Ausschüssen jeweils Geschäftsordnungen gegeben, die unter anderem die Informationsversorgung des Aufsichtsrats durch den Vorstand regeln. Der Vorstand berichtet in den Sitzungen des Aufsichtsrats sowie in den Ausschusssitzungen. Die Vorsitzenden von Vorstand und Aufsichtsrat halten auch zwischen den Sitzungen regelmäßig Kontakt und beraten Fragen der Strategie, der Geschäftsentwicklung, der Planung, des Risikomanagements und der Compliance des Unternehmens.

Zusammensetzung des Vorstands

Der Vorstand der Gesellschaft besteht gemäß § 6 Abs.1 der Satzung aus mindestens zwei Personen. Die Zahl der Mitglieder wird vom Aufsichtsrat festgelegt. Im Berichtsjahr waren Armin Papperger, Helmut P. Merch, Horst Binnig und Peter Sebastian Krause als Mitglieder des Vorstands bestellt.

Bestellungslaufzeiten der Mitglieder des Vorstands der Rheinmetall AG

Stand per 31. Dezember 2019

Eine Erstbestellung zum Mitglied des Vorstands erfolgt in der Regel über drei Jahre. Das Pensionsalter für Mitglieder des Vorstands liegt bei dem vollendeten 63. Lebensjahr. Das Renteneintrittsalter liegt nach dem neuen Vergütungssystem, das auf den Seiten 148 ff. beschrieben wird, bei 65 Jahren.

Der Aufsichtsrat sorgt mit Unterstützung der Mitglieder des Personalausschusses gemeinsam mit dem Vorstand für die langfristige Nachfolgeplanung des Vorstands. Neben den Bestimmungen des Aktiengesetzes, des Deutschen Corporate Governance Kodexes und der Geschäftsordnung des Personalausschusses werden die vom Aufsichtsrat festgelegte Zielgröße für den Anteil von Frauen im Vorstandsgremium sowie die Kriterien für die Zusammensetzung des Vorstands bei der Nachbesetzung von Vorstandspositionen berücksichtigt. Unter Beachtung der je nach Vorstandsressort unterschiedlichen Anforderungen an fachliche Qualifikation, Persönlichkeit, Fähigkeiten und Erfahrungen ergibt sich ein Idealprofil, auf dessen Basis - wenn sich die Regelung einer Nachfolge im Vorstand abzeichnet - mögliche interne Kandidatinnen bzw. Kandidaten geprüft werden bzw. unter Hinzuziehung externer Berater die Suche nach externen Kandidatinnen bzw. Kandidaten eingeleitet wird.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Anschließend wird dem Aufsichtsrat eine Empfehlung zur Beschlussfassung vorgelegt. Bei Bedarf werden der Aufsichtsrat bzw. der Personalausschuss bei der Entwicklung der Anforderungsprofile und der Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten von externen Beratern unterstützt.

Laut § 6 Abs. 4 der Satzung in der Fassung vom 8. Mai 2018 gibt sich der Vorstand eine Geschäftsordnung. Gemäß der mit Datum vom 30. Juli 2019 vom Vorstand neu verabschiedeten Geschäftsordnung des Vorstands sind die Zuständigkeiten wie folgt festgelegt:

Zuständigkeiten im Vorstand der Rheinmetall AG

Stand per 31.Dezember 2019

Bis zum Eintritt des Nachfolgers von Horst Binnig als Vorsitzender des Vorstands der Rheinmetall Automotive AG übernimmt laut Beschluss des Vorstands der Rheinmetall AG vom 18.Dezember 2019 der Vorsitzende des Vorstands, Armin Papperger, kommissarisch die Ressortzuständigkeit für den Unternehmensbereich Automotive im Vorstand der Rheinmetall AG. Des Weiteren ist ihm temporär das Ressort New Technologies zugeordnet, während Helmut Merch übergangsweise für den Bereich Information Technology verantwortlich zeichnet.

Arbeitsweise des Vorstands

Dem Vorstand obliegt die übergeordnete Steuerung des Unternehmens. Er legt die langfristige strategische Ausrichtung und Unternehmenspolitik sowie die Struktur und Organisation der Rheinmetall Group fest und weist Ressourcen zu. Der Vorstand leitet die Gesellschaft in eigener Verantwortung im Unternehmensinteresse, d.h. unter Berücksichtigung der Belange von Aktionären, Kunden, Arbeitnehmern und anderen mit dem Unternehmen in Beziehung stehenden Gruppen (Stakeholdern), mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung frei von Weisungen Dritter nach Maßgabe der relevanten Gesetze, der Satzung und der geltenden Geschäftsordnung sowie unter Berücksichtigung der Beschlüsse der Hauptversammlung. Er vertritt die Gesellschaft gegenüber Dritten.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Die Geschäftsordnung des Vorstands regelt die Arbeit des Gremiums, die Ressortzuständigkeiten der jeweiligen Vorstandsmitglieder, die dem Gesamtvorstand vorbehaltenen Angelegenheiten sowie die erforderliche Mehrheit bei Vorstandsbeschlüssen. Im Rahmen der Geschäftsordnung des Vorstands leitet jedes Mitglied des Vorstands das ihm durch den Geschäftsverteilungsplan zugewiesene Aufgabengebiet selbstständig und in eigener Verantwortung, wobei der Gesamtvorstand laufend über wesentliche geschäftliche Vorgänge und Entwicklungen sowie wichtige Maßnahmen zu unterrichten ist. Angelegenheiten von grundsätzlicher Bedeutung oder großer Tragweite unterliegen der Beschlussfassung durch das Gesamtgremium.

Der Vorstand entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens, stimmt sie mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für ihre Umsetzung. Er entscheidet über Grundsatzfragen der Geschäftspolitik sowie über die Jahres- und Mehrjahresplanung. Er sorgt neben einem effektiven Chancen- und Risikomanagement für ein Risikocontrolling im Unternehmen. Er sorgt mit geeigneten Maßnahmen zudem dafür, dass Gesetze, Vorschriften, behördliche Regelungen und unternehmensinterne Richtlinien eingehalten werden und wirkt darauf hin, dass die Tochtergesellschaften diese beachten. Des Weiteren achtet der Vorstand bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Unternehmen auf Vielfalt und eine angemessene Berücksichtigung von Frauen (Diversity).

Die Einzelheiten der Zusammenarbeit des Vorstands mit dem Aufsichtsrat ergeben sich aus der Satzung und der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat der Rheinmetall AG, in der die Informations- und Berichtspflichten des Vorstands sowie die zustimmungspflichtigen Geschäfte und Maßnahmen geregelt sind. Dies gilt unter anderem für den Erwerb und die Veräußerung von Unternehmensbeteiligungen, die Investitionsplanung und die Aufnahme von Anleihen und langfristigen Darlehen. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Geschäftsentwicklung, Finanz- und Ertragslage, Planung und Zielerreichung sowie über Compliance-Themen, ferner über die Strategie und die Risikolage. Auf Grundlage dieser Berichterstattung überwacht der Aufsichtsrat die Rechtmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung durch den Vorstand.

Bei wichtigen Anlässen und bei geschäftlichen Ereignissen, die auf die Finanz-, Ertrags- und Vermögenslage der Gesellschaft einen erheblichen Einfluss haben könnten, wird der Vorsitzende des Aufsichtsrats durch den Vorstand unverzüglich unterrichtet.

Zusammensetzung des Aufsichtsrats

Die gesetzlichen Bestimmungen, nach denen der Aufsichtsrat der Gesellschaft gewählt wird, sind auf Seite 134 erläutert. Bei den Vorschlägen zur Wahl von Aufsichtsräten wird auf die fachliche Qualifikation und persönliche Kompetenz geachtet, ebenso wie auf die gesetzlichen Vorgaben zur Vielfalt in der Zusammensetzung (Diversity) und die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden in der Regel für fünf Jahre gewählt. Eine Wiederwahl ist zulässig. Die Aufsichtsräte haben gleiche Rechte und Pflichten, sie sind bei der Ausübung ihres Mandats dem Wohl des Unternehmens verpflichtet, an Aufträge und Weisungen sind sie nicht gebunden.

Neue Mitglieder des Aufsichtsrats verschaffen sich im Rahmen ihrer Vorbereitung auf das Aufsichtsratsmandat einen ersten Überblick über die Geschäftsaktivitäten des Unternehmens. Durch schriftliche Unterlagen sowie individuelle Gespräche mit Mitgliedern des Aufsichtsrats und des Vorstands können sie sich in die relevanten Themen einarbeiten sowie die bestehende Arbeitsweise des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse nachvollziehen.

Um potenziellen Interessenkonflikten vorzubeugen, gehören dem Aufsichtsrat keine Mitglieder an, die Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern der Rheinmetall AG und ihren Konzernunternehmen ausüben. Ehemalige Vorstandsmitglieder der Rheinmetall AG sind nicht im Aufsichtsrat vertreten.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Unabhängig ist nach den Regelungen des Corporate Governance Kodex insbesondere, wer in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zur Rheinmetall AG oder deren Organen, einem kontrollierenden Aktionär oder einem mit diesem verbundenen Unternehmen steht, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann. Nach seiner eigenen Einschätzung verfügt der Aufsichtsrat über eine hinreichende Zahl unabhängiger Mitglieder, die die Anteilseigner in diesem Gremium repräsentieren. Auch wenn Ulrich Grillo, Professor Dr. Susanne Hannemann und Detlef Moog früher Leitungsfunktionen in der Rheinmetall Group innehatten (1993 bis 2001, 2003 bis 2007 und 1980 bis 2009), betrachtet der Aufsichtsrat diese drei Aufsichtsratsmitglieder aufgrund der nunmehr schon langen Berufstätigkeit außerhalb des Konzerns bzw. des Ruhestands von Detlef Moog seit dem Jahr 2010 als unabhängig. Ebenso wird Professor Dr. Andreas Georgi als unabhängig angesehen. Er gehört dem Aufsichtsgremium zwar länger als zwölf Jahre an, dennoch begleitet er seit Mai 2017 als Vorsitzender des Prüfungsausschusses nach Auffassung der Mitglieder des Aufsichtsrats sehr professionell die Arbeit des Vorstands weiter mit kritischem Urteilsvermögen und wahrt mit Weitblick und Augenmaß als Sparringspartner des Vorstands überzeugend die Interessen der Aktionäre. Zudem kommen ihm seine Erfahrungen und Expertise aus seiner früheren Tätigkeit als Mitglied des Vorstands der Dresdner Bank AG sowie aus seiner heutigen Tätigkeit als Professor für Führungs- und Steuerungsprobleme von Unternehmungen an der Ludwig-Maximilians-Universität München zugute. Die damit verbundenen besonderen fachlichen Qualifikationen wiegen mögliche Zweifel an seiner Unabhängigkeit aufgrund der bloßen Zugehörigkeitsdauer mehr als auf. Insofern werden alle Mitglieder der Anteilseigner-Bank als unabhängig eingestuft. Die Zusammensetzung des Kontrollgremiums sowie die Bestellungslaufzeiten der Mitglieder des Aufsichtsrats sind auf Seite 2 dieses Geschäftsberichts dargestellt.

Arbeitsweise des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat übt seine Tätigkeit gemäß den gesetzlichen Bestimmungen, der Satzung der Rheinmetall AG und seiner Geschäftsordnung aus. Wesentliche Inhalte der Geschäftsordnung, die auf der Internetseite der Gesellschaft veröffentlicht ist, sind die Zusammensetzung sowie die Aufgaben und Zuständigkeiten des Aufsichtsrats, die Einberufung, Vorbereitung und Leitung der Sitzungen, die Regelungen zu den Ausschüssen sowie zur Beschlussfähigkeit. Der Aufsichtsratsvorsitzende koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat, leitet die Sitzungen und nimmt die Belange des Gremiums nach außen wahr. Er erläutert jährlich die Tätigkeit des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse in dem im Geschäftsbericht abgedruckten Bericht des Aufsichtsrats und mündlich auf der Hauptversammlung.

Der Aufsichtsrat berät den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens und überwacht dessen Geschäftsführung. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats wird aus der Mitte des Aufsichtsgremiums gewählt. Die Sitzungen des Aufsichtsrats werden nach Maßgabe der Vorschriften des Aktiengesetzes abgehalten. Im Regelfall finden in jedem Kalenderjahr vier Sitzungen des Aufsichtsrats statt, an denen die Mitglieder des Vorstands teilnehmen, sofern der Aufsichtsratsvorsitzende nichts anderes bestimmt. Schriftliche, fernschriftliche (Telefax oder E-Mail) oder fernmündliche Beschlussfassungen sind zulässig. Der Aufsichtsrat fasst seine Beschlüsse mit einfacher Mehrheit der an der Beschlussfassung teilnehmenden Mitglieder. Bei Stimmengleichheit gibt die Stimme des Aufsichtsratsvorsitzenden den Ausschlag.

Der Aufsichtsrat der Rheinmetall AG führt gemäß den Bestimmungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in regelmäßigen Abständen entweder intern oder unter Einbeziehung von externen Beratern eine Effizienzprüfung seiner Tätigkeit durch, in der die Arbeitsweise des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse, die Information des Aufsichtsrats durch den Vorstand sowie die Zusammenarbeit der beiden Gremien diskutiert und bewertet werden. Das Plenum erörtert in einer offenen Diskussion mögliche Verbesserungen und beschließt eventuelle Maßnahmen.

Berater- und sonstige Dienstleistungs- und Werkverträge zwischen Aufsichtsratsmitgliedern und der Rheinmetall AG bestanden im Berichtszeitraum nicht.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Zusammensetzung und Arbeitsweise von Ausschüssen des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat hat gemäß gesetzlichen Vorgaben und geschäftlicher Interessenlage zur effizienten Wahrnehmung seiner Kontroll- und Überwachungsaufgaben fünf Ausschüsse gebildet. Damit wird das Ziel verfolgt, die Effizienz seiner Arbeit zu steigern, indem komplexe, beratungsintensive und zeitaufwendige Sachverhalte in kleineren Gruppen bearbeitet und für den Gesamtaufsichtsrat ebenso vorbereitet werden wie Beschlussvorschläge zur Entscheidung durch das Aufsichtsratsplenum. Im Einzelfall stehen den Ausschüssen auch Entscheidungsbefugnisse zu, wenn ihnen diese vom Aufsichtsrat übertragen werden. Mit Ausnahme des Nominierungsausschusses, der aus drei Vertretern der Anteilseigner besteht, sind die Ausschüsse paritätisch mit je zwei bzw. drei Vertretern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer besetzt. Die Ausschüsse haben jeweils Geschäftsordnungen verabschiedet, die die Zusammensetzung, die Aufgaben und die Arbeitsweise in diesen Gremien festlegen.

Strategieausschuss - Der Strategieausschuss beschäftigt sich mit der strategischen Perspektive, Ausrichtung und Weiterentwicklung der Rheinmetall Group. Er erörtert mit dem Vorstand die Grundlagen für die Gesamtstrategie des Rheinmetall-Konzerns einschließlich der geschäftspolitischen und unternehmerischen Ausrichtung der Gesellschaft und ihrer Unternehmensbereiche und befasst sich mit bedeutsamen spezifischen strategischen Programmen und Maßnahmen. Zum 31. Dezember 2019 gehörten dem Strategieausschuss folgende Mitglieder an: Ulrich Grillo (Vorsitzender), Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Klaus Draeger, Detlef Moog, Dr. Rudolf Luz, Dagmar Muth und Markus Schaubel.

Prüfungsausschuss - Er hat die Aufgabe, den Aufsichtsrat bei der Wahrnehmung seiner Kontrollfunktion zu unterstützen. Er befasst sich insbesondere mit dem Konzern- und Jahresabschluss und den Quartalsabschlüssen sowie - neben dem Rechnungslegungsprozess - mit der Angemessenheit und Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems, der internen Revision, des Risikomanagementsystems und des Compliance-Management-Systems. Der Prüfungsausschuss kontrolliert außer den Qualifikationen und der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers auch die vom Abschlussprüfer erbrachten Leistungen mit Blick auf die Qualität und Wirksamkeit der Abschlussprüfung und ist für die Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, die Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und die Honorarvereinbarung zuständig.

Nach dem deutschen Aktiengesetz muss dem Prüfungsausschuss mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats angehören, das als Finanzexperte über Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung verfügt. Mit Professor Dr. Andreas Georgi und Professor Dr. Susanne Hannemann verfügen zwei Mitglieder des Prüfungsausschusses über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren. Nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex soll der Vorsitzende des Prüfungsausschusses über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren verfügen sowie mit der Abschlussprüfung vertraut sein. Darüber hinaus soll er unabhängig und kein ehemaliges Mitglied des Vorstands sein, dessen Bestellung vor weniger als zwei Jahren endete. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses, Professor Dr. Andreas Georgi, erfüllt diese Anforderungen. Zum 31.Dezember 2019 gehörten dem Prüfungsausschuss folgende Mitglieder an: Professor Dr. Andreas Georgi (Vorsitzender), Ulrich Grillo, Professor Dr. Susanne Hannemann, Dr. Rudolf Luz, Roswitha Armbruster und Sven Schmidt.

Personalausschuss - In die Kompetenz dieses Ausschusses fallen unter anderem die Auswahl geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten für die Besetzung von Vorstandspositionen, die Vorbereitung der Bestellung und Abberufung von Mitgliedern des Vorstands sowie der Abschluss, die Änderung und die Beendigung der Anstellungsverträge der Mitglieder des Vorstands und sonstiger Vereinbarungen mit ihnen. Zudem ist er für die Leistungsbeurteilung des Vorstands, die regelmäßige Überprüfung der Höhe, Angemessenheit und Üblichkeit der Vorstandsvergütung sowie die Struktur des Vorstandsvergütungssystems zuständig. Zum 31. Dezember 2019 gehörten dem Personalausschuss folgende Mitglieder an: Ulrich Grillo (Vorsitzender), Professor Dr. Andreas Georgi, Dr. Rudolf Luz und Dr. Daniel Hay.

Nominierungsausschuss - Der Nominierungsausschuss gibt den Anteilseignervertretern im Aufsichtsrat Empfehlungen für die Nominierung von Kandidatinnen und Kandidaten der Anteilseignervertreter zur Wahl in den Aufsichtsrat durch die Hauptversammlung. Zum 31.Dezember 2019 gehörten dem Nominierungsausschuss folgende Mitglieder an: Ulrich Grillo (Vorsitzender), Dr. Franz Josef Jung und KlausGünter Vennemann.

Vermittlungsausschuss - Der nach § 27 Abs.3 MitbestG gebildete Vermittlungsausschuss unterbreitet dem Aufsichtsrat Vorschläge für die Bestellung von Vorstandsmitgliedern, wenn im ersten Wahlgang die erforderliche Mehrheit von zwei Dritteln der Stimmen der Aufsichtsratsmitglieder nicht erreicht wird. Zum 31.Dezember 2019 gehörten dem Vermittlungsausschuss folgende Mitglieder an: Ulrich Grillo (Vorsitzender), Univ.-Professorin Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl, Dr. Rudolf Luz und Reinhard Müller.

Der Aufsichtsrat wird regelmäßig über die Tätigkeit der Ausschüsse sowie die Inhalte und Ergebnisse der Beratungen in den jeweiligen Ausschusssitzungen in der folgenden Plenumssitzung durch die Vorsitzenden der Ausschüsse informiert.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Mitgliedschaften von Aufsichtsräten oder Vorständen in anderen Kontrollgremien

Entsprechend der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex (Ziffer 5.4.5 Abs.1) in der Fassung vom 7. Februar 2017 nahm kein Vorstandsmitglied mehr als drei Aufsichtsratsmandate bei nicht zum Konzern gehörenden börsennotierten Aktiengesellschaften oder in Aufsichtsgremien von konzernexternen Gesellschaften mit vergleichbaren Anforderungen wahr. Eine Übersicht über die Mitgliedschaften der Aufsichtsräte und Vorstände der Rheinmetall AG in anderen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten sowie vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen ist auf Seite 236 ff. dargestellt.

Frauen im Management

Das vom Bundestag am 6.März 2015 beschlossene Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst regelt die Festlegung von Zielgrößen für die Frauenquote in den Leitungsorganen sowie oberen Führungsebenen.

Auf der Homepage unserer Gesellschaft sind für die Berichtsperiode 1.Juli 2017 bis 30.Juni 2022 unter der Rubrik Corporate Governance - Frauenquote die für die Rheinmetall AG und ihre mitbestimmten deutschen Tochtergesellschaften unter Berücksichtigung branchenspezifischer Gegebenheiten definierten Zielgrößen und Fristen zur Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, Geschäftsführungsorganen und den beiden Führungsebenen unterhalb des Geschäftsführungsorgans veröffentlicht.

Diversität im Aufsichtsrat und Vorstand

Der Aufsichtsrat der Rheinmetall AG besteht gemäß §§ 96 Abs.1 und Abs.2 und 101 Abs.1 AktG i. V. m. § 7 Abs.1 Nr. 2 des Mitbestimmungsgesetzes 1976 aus je acht Aufsichtsratsmitgliedern der Aktionäre und Arbeitnehmer und zu mindestens 30% aus Frauen und zu mindestens 30% aus Männern. Im Berichtsjahr war der Aufsichtsrat mit vier Frauen besetzt: mit zwei weiblichen Mitgliedern auf der Arbeitnehmerbank und mit zwei weiblichen Mitgliedern auf der Anteilseignerseite, sodass der vom Gesetzgeber geforderte Mindestanteil von Frauen und Männern im Aufsichtsrat unter Berücksichtigung der Regelung des § 96 Abs.2 Satz 3 AktG erfüllt ist.

Aufsichtsrat und Vorstand der Rheinmetall AG müssen mit Personen besetzt sein, die eine ausgewogene Mischung aller für die Leitung bzw. Überwachung eines kapitalmarktorientierten, großen und in der Automotive- und Defence-Industrie weltweit tätigen Unternehmens notwendigen Qualifikationen, Kenntnisse, Fähigkeiten und persönlichen Eignungen mitbringen.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats sollen individuell und im Kollektiv über die erforderlichen Voraussetzungen und Erfahrungen verfügen, die der Art, dem Umfang und der Komplexität der Geschäfte sowie der Risikostruktur des Unternehmens angemessen sind, sodass sie als konstruktive Kontrolleure und kompetente Berater des Vorstands agieren können.

Die Arbeitnehmer sind in dem paritätisch besetzten Aufsichtsrat der Rheinmetall AG durch zwei Gewerkschaftsvertreter, fünf gewählte Arbeitnehmervertreter und einen Vertreter der leitenden Angestellten repräsentiert. Jeweils drei Mitglieder der Arbeitnehmerbank sind aus den beiden Unternehmensbereichen Automotive und Defence in das Aufsichtsgremium gewählt worden.

Die Vertreter der Anteilseigner werden von der Hauptversammlung bestimmt. Die Wahlvorschläge an die Aktionärsversammlung stützen sich auf die Empfehlungen des Nominierungsausschusses, die die Ausgewogenheit und Unterschiedlichkeit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der zur Wahl vorgeschlagenen Vertreter der Anteilseigner im Aufsichtsrat berücksichtigen.

Der Aufsichtsrat hat entschieden, keine Regelgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat festzulegen. Er ist vielmehr überzeugt, dass eine starre Regelgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat unabhängig von einer individuellen Betrachtung der jeweiligen Aufsichtsratsmitglieder kein geeignetes Mittel zur weiteren Verbesserung und Professionalisierung der Arbeit des Aufsichtsrats ist. Am 31. Dezember 2019 gehörten die Aufsichtsratsmitglieder dem Kontrollgremium im Durchschnitt 82 Monate an.

In seiner Geschäftsordnung hat der Aufsichtsrat festgelegt, dass bei Wahlvorschlägen in der Regel keine Personen berücksichtigt werden, die zum Zeitpunkt der Wahl das 75. Lebensjahr vollendet haben. Er vertritt die Auffassung, dass eine gemischte Altersstruktur in dem Kontrollgremium dem Unternehmensinteresse besser gerecht wird. Im Durchschnitt waren die Mitglieder des Aufsichtsrats im Berichtsjahr rund 59 Jahre alt, wobei das jüngste bzw. älteste Mitglied 40 Jahre bzw. 71 Jahre alt war.

Die in der Aufsichtsratssitzung im Dezember 2010 gemäß Ziffer 5.4.1 des Deutschen Corporate Governance Kodex beschlossenen Ziele für die Zusammensetzung und Besetzung des Aufsichtsrats, die die Grundlage eines Diversitätskonzepts bilden, sind im Geschäftsjahr 2017 durch ein verschiedene Parameter umfassendes Kompetenzprofil für die Vertreter der Anteilseigner ergänzt und präzisiert worden.

Der Aufsichtsrat der Rheinmetall AG ist - ausgerichtet an den spezifischen Erfordernissen der Gesellschaft - in seiner Gesamtheit ausgewogen besetzt, sodass eine qualifizierte Beratung und wirkungsvolle Aufsicht der Geschäftsführung des Vorstands gewährleistet ist. Die Mitglieder des Aufsichtsgremiums verfügen individuell und insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Beratungsund Kontrollaufgaben in einem international tätigen Technologiekonzern erforderlichen Qualifikationen, Kenntnisse sowie fachlichen und beruflichen Erfahrungen und sie verfügen über die für eine erfolgreiche Aufsichtsratstätigkeit notwendigen Eigenschaften. Hierzu zählen neben Leistungsbereitschaft, Team-und Diskussionsfähigkeit sowie ausreichender zeitlicher Verfügbarkeit insbesondere Integrität und Verschwiegenheit.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats spiegeln die internationale Tätigkeit der Rheinmetall AG wider. Die Aufsichtsräte verfügen über vertiefte Kenntnisse in den für das Unternehmen wichtigen Industriezweigen, Branchen und Kernkompetenzen. Sie haben Führungserfahrung im unternehmerischen oder betrieblichen Kontext und ergänzen sich im Hinblick auf ihren verschiedenartigen Bildungs- und Berufshintergrund, ihre Altersstruktur, ihre berufliche Laufbahn und ihre Qualifikationen.

Gemäß § 6 Abs.1 der Satzung besteht der Vorstand der Gesellschaft aus mindestens zwei Personen. Die Zahl der Mitglieder des Vorstands wird vom Aufsichtsrat festgelegt. Der Vorstand der Rheinmetall AG bestand im Berichtsjahr unverändert zum Vorjahr aus vier Mitgliedern. Die Ressortverteilung ist auf Seite 130 dargestellt.

Der Vorstand der Rheinmetall AG bleibt gemäß der Entscheidung des Aufsichtsrats vom August 2017 bis 30. Juni 2022 vorerst ohne weibliche Besetzung. Dies ist - neben einem weiterhin mangelnden Angebot externer weiblicher Führungskräfte in den Branchen Automotive und Defence - auch in der noch nicht ausreichenden Präsenz von Frauen in den Führungsebenen der Rheinmetall Group begründet. Der Aufsichtsrat unterstützt das Ziel des Vorstands, weibliche Führungskräfte nach und nach strukturiert an Positionen in der Unternehmensspitze heranzuführen. Neben der Festlegung von Zielquoten für Personalentwicklungsprogramme bis 2026 und für die Besetzung von Führungsebenen mit Frauen sind verschiedene Maßnahmen und Aktivitäten im Rahmen der Laufbahnplanung und Karriereentwicklung bereits ergriffen worden, um Frauen mittel- und langfristig für Managementpositionen inhaltlich und persönlich besser vorzubereiten, damit künftig mehr Frauen als bisher als Kandidatinnen für die Übernahme von Führungsverantwortung zur Verfügung stehen.

Die Gewichtung und Ausprägung der Diversitätskriterien richtet sich nach der im Einzelfall zu besetzenden Vorstandsposition und den damit verbundenen Aufgabenstellungen in den Fachgebieten. Der Aufsichtsrat des Unternehmens ist der Auffassung, dass die im Berichtsjahr tätigen Mitglieder des Vorstands der Rheinmetall AG ein führungsstarkes Leitungsgremium bilden und sich sowohl fachlich als auch persönlich unter Beachtung des jeweiligen Anforderungsprofils des Ressorts und unter Würdigung ihrer Persönlichkeit, Ausbildungen, beruflichen Qualifikationen, Kompetenzen, Führungsqualitäten, Erfahrungen und Erfolge als die für das Unternehmen beste Wahl herausgestellt haben und sie die geeigneten Besetzungen für die jeweiligen Vorstandsressorts sind. Der Aufsichtsrat betrachtet eine fortgesetzte personelle Kontinuität an der Unternehmensspitze im besten Interesse der Gesellschaft und zudem als wesentlichen Baustein für den weiteren nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg von Rheinmetall.

Armin Papperger, Helmut P. Merch, Horst Binnig und Peter Sebastian Krause, alle in einem Alter zwischen Mitte fünfzig und Anfang sechzig und am Berichtsstichtag im Durchschnitt 59,5 Jahre alt, wurden über lange Jahre systematisch auf weiterführende Führungsaufgaben in verschiedenen Funktionen und Hierarchiestufen der Rheinmetall Group vorbereitet und haben in ihrer Laufbahn im Konzern stetig mehr Verantwortung für größere Unternehmenseinheiten übernommen. Sie kennen die Automotive- und Defence-Industrie, die Branchenzyklen der Geschäftseinheiten und die Herausforderungen, denen ein international agierender Technologiekonzern heute ausgesetzt ist, und stellen sich den Zukunftsthemen wie zum Beispiel Innovation, Digitalisierung und Transformation, vor allem in der Automobilbranche.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Vermeidung von Interessenkonflikten

Die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats dürfen bei ihren Entscheidungen und im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit weder persönliche Interessen verfolgen noch Geschäftschancen, die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen oder anderen Personen ungerechtfertigte Vorteile gewähren. Gemäß Abschnitt 4.3.3 und Abschnitt 5.5.2 des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 7.Februar 2017 sind mögliche Interessenkonflikte von Mitgliedern des Aufsichtsrats oder des Vorstands unverzüglich offenzulegen. Im Berichtsjahr wurden Interessenkonflikte weder von Vorstands-noch von Aufsichtsratsmitgliedern dem Unternehmen bekannt gemacht.

Aktionäre und Hauptversammlung

Die Aktionäre der Rheinmetall AG üben ihre Rechte im Rahmen der durch Gesetz und Satzung vorgesehenen Möglichkeiten vor oder während der Hauptversammlung aus, die vom Vorstand oder vom Aufsichtsrat in den gesetzlich bestimmten Fällen oder dann einberufen wird, wenn es im Interesse der Gesellschaft erforderlich erscheint.

Die Einberufung der Hauptversammlung mit den zur Abstimmung anstehenden Tagesordnungspunkten sowie einer Erläuterung der Teilnahmebedingungen und Rechte der Aktionäre erfolgt gemäß den durch Gesetz und Satzung vorgegebenen Fristen. Alle aktienrechtlich vorgeschriebenen Unterlagen und Berichte sowie ergänzende Informationen zur Hauptversammlung und Erläuterungen zu den Rechten der Aktionäre werden auf der Website des Unternehmens zur Verfügung gestellt, auf der auch gegebenenfalls zugänglich zu machende Gegenanträge oder Wahlvorschläge von Aktionären veröffentlicht werden. Bei den Abstimmungen gewährt jede Aktie eine Stimme. Hiervon ausgenommen sind von der Gesellschaft gehaltene eigene Aktien.

Die Hauptversammlung der Gesellschaft fand am 28. Mai 2019 in Berlin statt. Bei den Abstimmungen waren 30.433.018 Aktien (Vorjahr: 27.854.144) bzw. 69,87% des Grundkapitals (Vorjahr: 63,95%) vertreten. Die Aktionäre und Aktionärsvertreter stimmten mit deutlichen Mehrheiten zwischen 95,13% und 99,83% für die insgesamt fünf auf der Tagesordnung stehenden Beschlussvorschläge der Verwaltung. Die Präsenz und die Abstimmungsergebnisse wurden im Anschluss an das Aktionärstreffen im Internet auf der Website von Rheinmetall veröffentlicht.

D&O-Versicherung

Rheinmetall hat eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung abgeschlossen, in deren Deckung die Tätigkeit der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats einbezogen ist (D&O-Versicherung). Diese Versicherung sieht für den Vorstand den durch § 93 Abs. 2 Satz 3 Aktiengesetz gesetzlich vorgeschriebenen Selbstbehalt und für den Aufsichtsrat den in Ziffer 3.8 Abs. 3 des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 7.Februar 2017 empfohlenen Selbstbehalt vor.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Managers' Transactions

Geschäfte, die Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands sowie ihnen nahestehende Personen [Managers' Transactions nach Art. 19 Verordnung (EU) Nr.596/2014 des Europäischen Parlaments und des Rates über Marktmissbrauch (Marktmissbrauchsverordnung - MMVO)] mit Aktien oder Schuldtiteln der Rheinmetall AG oder damit verbundenen Derivaten oder anderen damit verbundenen Finanzinstrumenten getätigt haben, sind unverzüglich nach Zugang der Mitteilung über das Geschäft durch die Gesellschaft in der vorgeschriebenen Weise unter anderem auf der Website des Unternehmens veröffentlicht worden.

Managers' Transactions 2019 EUR

Die Geschäfte mit nahestehenden Dritten sind im Konzernanhang auf Seite 214 aufgeführt.

Compliance

Unverzichtbare Voraussetzung für einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg ist die konsequente Beachtung einer umfassenden Compliance. Hierzu gehört auch die Integrität im Umgang mit Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Aktionären und der Öffentlichkeit, die durch vorbildliches Verhalten zum Ausdruck kommt. Compliance beinhaltet alle Instrumente, Richtlinien und Maßnahmen, die sicherstellen, dass die Prozesse in den Gesellschaften der Rheinmetall Group mit den länderspezifischen Gesetzen, rechtlichen Rahmenbedingungen, regulatorischen Vorschriften sowie mit den unternehmensinternen Direktiven übereinstimmen und ein werteorientiertes, gesetzestreues und regelkonformes Verhalten gewährleistet ist. Der Fokus der Compliance-Aktivitäten liegt auf den Bereichen Korruptionsprävention, Exportkontrolle und Kartellrecht. Auf den Seiten 120 bis 123 werden weitere Ausführungen zur Compliance in der Rheinmetall Group gemacht.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Rechnungslegung und Abschlussprüfung

Die Rheinmetall AG erstellt ihren für die Dividendenzahlung maßgeblichen Jahresabschluss nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) und des Aktiengesetzes. Der Konzernabschluss der Gesellschaft erfolgt nach den Grundsätzen der International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind, sowie nach den ergänzend gemäß § 315e Abs.1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften. Als Abschlussprüfer für den Jahresabschluss und den Konzernabschluss 2019 wurde PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main, Zweigniederlassung Düsseldorf, von der Hauptversammlung am 28.Mai 2019 gewählt. Der Prüfungsausschuss hatte sich zuvor von der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers überzeugt.

Transparenz in der Berichterstattung

In Zeiten vernetzter Märkte und eines zunehmend globalisierten Informationsflusses wächst die Bedeutung von Kommunikation und Informationsqualität für den Unternehmenserfolg. Rheinmetall kommuniziert offen, aktiv und ausführlich. Anleger, potenzielle Investoren, Kunden, Mitarbeiter, Kreditgeber, Geschäftspartner, Analysten sowie die interessierte Öffentlichkeit werden über das Internet unter www.rheinmetall.com regelmäßig, zeitnah und gleichberechtigt über die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens sowie über wesentliche Entwicklungen, bedeutende geschäftliche Veränderungen und bewertungsrelevante Fakten informiert.

Tatsachen und Umstände, die den Kurs an der Börse beeinflussen können, werden gemäß den gesetzlichen Bestimmungen unverzüglich in einer Ad-hoc-Mitteilung publiziert. Am 26.September 2019 informierten wir darüber, dass die IT-Infrastruktur des Unternehmensbereichs Automotive in den Werken in Brasilien, Mexiko und den USA seit dem späten Abend des 24.September 2019 von einer Schadsoftware-Attacke betroffen war. Dadurch waren die regulären betrieblichen Prozesse an diesen Standorten erheblich gestört.

Meldepflichtige Wertpapiergeschäfte veröffentlicht Rheinmetall in den gesetzlich vorgeschriebenen Medien und auf seiner Website.

^* Keine inhaltliche Prüfung durch den Abschlussprüfer

Übernahmerechtliche Angaben

Erläuternder Bericht des Vorstands gemäß § 176 Abs.1 Satz 1 AktG zu den übernahmerechtlichen Angaben gemäß §§ 289a Abs. 1 und 315a Abs.1 HGB zum Bilanzstichtag 31.Dezember 2019.

Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals

Das gezeichnete Kapital (Grundkapital) der Rheinmetall AG betrug zum Bilanzstichtag 31. Dezember 2019 111.510.656 EUR (Vorjahr: 111.510.656 EUR) und war in 43.558.850 Stück (Vorjahr: 43.558.850 Stück) auf den Inhaber lautende Stammaktien ohne Nennbetrag (Stückaktien) mit einem auf die einzelne Stückaktie entfallenden anteiligen Betrag des Grundkapitals von 2,56 EUR eingeteilt. Die Aktien sind voll eingezahlt. Unterschiedliche Aktiengattungen bestehen nicht. Nach § 5 Abs.2 der Satzung ist ein Anspruch der Aktionäre auf Verbriefung ihrer Anteile ausgeschlossen. Die Gesellschaft ist berechtigt, auf den Inhaber lautende Aktienurkunden auszustellen, die je mehrere Aktien verkörpern.

Aktionärsrechte und Aktionärspflichten

Mit sämtlichen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden, die sich im Einzelnen aus den Regelungen des Aktiengesetzes, insbesondere aus den §§ 12, 53a ff., 118 ff. und 186 AktG ergeben. Dem Aktionär stehen Vermögens- und Verwaltungsrechte zu. Zu den Vermögensrechten gehören vor allem das Recht auf Teilhabe am Gewinn (§ 58 Abs.4 AktG) und an einem Liquidationserlös nach Auflösung der Gesellschaft (§ 271 AktG) sowie das Bezugsrecht auf Aktien bei Kapitalerhöhungen (§ 186 Abs.1 AktG).

Zu den Verwaltungsrechten gehören das Recht auf Teilnahme an der Hauptversammlung und das Recht, dort zu sprechen, Fragen und Anträge zu stellen sowie die Stimmrechte auszuüben. Der Aktionär kann diese Rechte insbesondere durch Auskunfts- und Anfechtungsklagen durchsetzen.

Jede Aktie der Rheinmetall AG gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme. Hiervon ausgenommen sind nach § 71b AktG von der Gesellschaft gehaltene eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft keine Rechte, insbesondere keine Stimmrechte, zustehen.

Die Hauptversammlung wählt die Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat und den Abschlussprüfer. Sie entscheidet über die Gewinnverwendung und die Entlastung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats. Die Hauptversammlung beschließt über die Satzung und den Gegenstand der Gesellschaft, über wesentliche unternehmerische Maßnahmen wie Unternehmensverträge und Umwandlungen, über die Ausgabe von neuen Aktien und von Wandel- und Optionsschuldverschreibungen, über die Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien, gegebenenfalls über die Durchführung einer Sonderprüfung, über eine vorzeitige Abberufung von Mitgliedern des Aufsichtsrats und über die Auflösung der Gesellschaft.

Die Hauptversammlung fasst ihre Beschlüsse, soweit dem nicht zwingende gesetzliche Vorschriften entgegenstehen, mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen und, sofern das Gesetz außer der Stimmenmehrheit eine Kapitalmehrheit vorschreibt, mit der einfachen Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals.

Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen

Zum Bilanzstichtag 2019 unterlagen die Aktien der Rheinmetall AG keinen satzungsmäßigen oder gesetzlichen Stimmrechtsbeschränkungen. Soweit die Rheinmetall AG im Rahmen ihres Long-Term-Incentive-Programms an Vorstände und Mitglieder des oberen Führungskreises Aktien ausgibt, unterliegen diese einer Haltefrist von vier Jahren, die jedoch nicht für in den Ruhestand tretende Mitglieder des Vorstands gilt. Im Rahmen des Mitarbeiteraktienkaufprogramms wurden im Berichtszeitraum Aktien der Rheinmetall AG berechtigten Mitarbeitern in Deutschland zu vergünstigten Bedingungen zum Kauf angeboten, die mit einer Veräußerungssperre von zwei Jahren belegt sind.

Die §§ 60 ff. Außenwirtschaftsverordnung (AWV) sehen für den Erwerb von wehrtechnischen Unternehmen in Deutschland eine Untersagungsmöglichkeit der Bundesregierung vor, wenn Ausländer 10% der Anteile oder mehr erwerben wollen. Mit dieser Regelung sollen wesentliche Sicherheitsinteressen der Bundesrepublik Deutschland gewahrt werden.

Beteiligungen am Kapital, die 10 % der Stimmrechte übersteigen

Dem Unternehmen sind im Berichtsjahr Mitteilungen nach §§ 33 und 34 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) von Anlegern darüber zugegangen, dass ihr Aktienbesitz den Schwellenwert von 10 % übersteigt: Der Anteilsbesitz von The Capital Group Companies, Inc., Los Angeles, USA, die schon seit längerem in Rheinmetall investiert ist, lag laut der am 23.Juli 2019 veröffentlichten Mitteilung zu diesem Zeitpunkt bei 20,88%. Die jeweils von ihr gemeldeten Zuwächse im Anteilsbesitz sind auf der Website der Rheinmetall Group unter der Rubrik Investor Relations gemäß gesetzlicher Vorschriften veröffentlicht worden.

Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen

Keine der von der Rheinmetall AG ausgegebenen Aktien verbrieft Rechte, die den Inhabern besondere Kontrollbefugnisse verleihen.

Art der Stimmrechtskontrolle, wenn Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind und ihre Kontrollrechte nicht unmittelbar ausüben

Soweit die Rheinmetall AG im Rahmen ihres Long-Term-Incentive-Programms und Mitarbeiteraktienkaufprogramms Aktien ausgibt, werden die Aktien diesen Personen mit einer Veräußerungssperrfrist von vier bzw. zwei Jahren unmittelbar übertragen. Bei Mitgliedern des Vorstands, die in den Ruhestand treten, wird auf die Einhaltung der vierjährigen Sperrfrist verzichtet.

Die begünstigten Personen können die ihnen aus den übertragenen Aktien zustehenden Kontrollrechte wie andere Aktionäre auch unmittelbar nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Bestimmungen der Satzung ausüben.

Bestellung und Abberufung des Vorstands und Änderung der Satzung

Die Ernennung und die Abberufung der Mitglieder des Vorstands der Rheinmetall AG ergeben sich aus den gesetzlichen Vorschriften der §§ 84, 85 AktG und § 31 MitbestG in Verbindung mit § 6 der Satzung. Mitglieder des Vorstands werden vom Aufsichtsrat für die Dauer von höchstens fünf Jahren bestellt, eine wiederholte Bestellung oder Verlängerung der Amtszeit, jeweils für höchstens fünf Jahre, ist zulässig.

Änderungen der Satzung der Rheinmetall AG bestimmen sich grundsätzlich nach den gesetzlichen Vorschriften des Aktiengesetzes (§§ 179 ff. AktG).

Gemäß § 12 der Satzung können Änderungen, die nur die Fassung der Satzung oder den Wortlaut der Satzung im Hinblick auf den Bestand und die Ausnutzung des genehmigten Kapitals betreffen, durch den Aufsichtsrat ohne Beschluss der Hauptversammlung erfolgen.

Ausgabe neuer Aktien und Rückerwerb eigener Aktien

Nach den aktienrechtlichen Vorschriften (§ 202 AktG) kann die Hauptversammlung den Vorstand für höchstens fünf Jahre ermächtigen, das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Einlage zu erhöhen. Die Hauptversammlung vom 10.Mai 2016 hatte beschlossen, das nach der teilweisen Ausnutzung im Jahr 2015 noch bestehende genehmigte Kapital aufzuheben und ermächtigte den Vorstand, das Grundkapital der Gesellschaft bis zum 9.Mai 2021 mit Zustimmung des Aufsichtsrats durch Ausgabe neuer Stückaktien gegen Bar- und/oder Sacheinlage einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 50.000.000,00 EUR, zu erhöhen (genehmigtes Kapital). Die neuen Aktien können auch an Arbeitnehmer der Gesellschaft und der von ihr abhängigen Konzerngesellschaften ausgegeben werden. Bezugsrechtsausschlüsse, die der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats beschließen kann, ergeben sich aus § 4 Abs.3 der Satzung.

Zum Zweck der Gewährung von Aktien bei Ausübung von Options- und/oder Wandlungsrechten bzw. bei Erfüllung von Options- und/oder Wandlungspflichten an die Inhaber der aufgrund der Ermächtigung ausgegebenen Options- und/oder Wandelschuldverschreibungen wurde das Grundkapital der Gesellschaft durch Beschluss der Hauptversammlung vom 10. Mai 2016 um bis zu 20 MioEUR bedingt erhöht (bedingtes Kapital). Die Hauptversammlung am 10.Mai 2016 hat den Vorstand durch Beschluss ermächtigt, bis zum 9.Mai 2021 einmal oder mehrmals verzinsliche und auf den Inhaber lautende Options- und/oder Wandelschuldverschreibungen im Gesamtnennbetrag von 800 MioEUR mit einer Laufzeit von höchstens 20 Jahren zu begeben und den Inhabern der jeweiligen, unter sich gleichberechtigten Teilschuldverschreibungen, Optionsrechte bzw. Wandlungsrechte auf neue Stückaktien der Gesellschaft in einer Gesamtzahl von bis zu 7.812.500 Stück nach näherer Maßgabe der Bedingungen der Options- und/oder Wandelschuldverschreibungen zu gewähren.

Die Hauptversammlung am 10.Mai 2016 hat den Vorstand gemäß § 71 Abs.1 Nr.8 AktG unter Aufhebung der bisherigen Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien ermächtigt, bis zum 9.Mai 2021 eigene auf den Inhaber lautende Stückaktien der Rheinmetall AG in einem Umfang von bis zu 10 % des zu diesem Zeitpunkt bestehenden Grundkapitals von 111.510.656,00 EUR über die Börse oder mittels eines an alle Aktionäre gerichteten öffentlichen Kaufangebots oder einer öffentlichen Aufforderung zur Abgabe eines Kaufangebots zu erwerben.

Weitere Informationen zu den eigenen Aktien sind im Konzernanhang enthalten.

Vereinbarungen, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels stehen

Die Einräumung außerordentlicher Kündigungsrechte im Falle eines Kontrollwechsels ist insbesondere im langfristigen Kreditgeschäft marktüblich.

Im syndizierten Kredit über 500 MioEUR ist eine Verhandlung über den Fortbestand der Kreditlinie vorgesehen, sofern mehr als die Hälfte der Aktien der Rheinmetall AG direkt oder indirekt von einer Person bzw. gemeinsam handelnden Personen gehalten werden oder die Person bzw. die gemeinsam handelnden Personen die Voraussetzung erfüllen, Mitglieder des Aufsichtsrats zu bestellen. Grundsätzlich kann im Fall eines derartigen Kontrollwechsels eine teilweise oder vollständige Kündigung des Vertrages seitens der kreditgewährenden Banken erfolgen.

Die im Darlehensvertrag mit der Europäischen Investitionsbank (EIB) über 250 MioEUR enthaltene Change-of-Control-Klausel enthält die Verhandlungsoption über den Fortbestand des Darlehens, an deren Ende die vollständige vorzeitige Rückzahlung des Darlehens stehen kann, sofern mehr als die Hälfte der Aktien der Rheinmetall AG direkt oder indirekt von einer Person bzw. gemeinsam handelnden Personen gehalten werden oder die Person bzw. die gemeinsam handelnden Personen die Voraussetzung erfüllen, Mitglieder des Aufsichtsrats zu bestellen (Kontrollwechsel). Die Europäische Investitionsbank ist zu keinen Verhandlungen verpflichtet.

Die Verträge der zum 31. Dezember 2019 ausstehenden Schuldscheindarlehen über insgesamt 403 MioEUR und Fälligkeiten von 2021 bis 2029 enthalten jeweils ein außerordentliches Kündigungsrecht für den Fall des Kontrollwechsels.

Präventive Schutzmaßnahmen gegen ein öffentliches Übernahmeangebot, einen sukzessiven Erwerb einer kontrollierenden Beteiligung über den Ankauf an Börsen sowie einen Kontrollerwerb durch Paketkäufe sind nicht getroffen.

Entschädigungsvereinbarungen der Gesellschaft

Entschädigungsvereinbarungen mit Mitgliedern des Vorstands oder Arbeitnehmern bestehen nicht.

Vergütungsbericht

Vergütung des Vorstands

Vergütung des Vorstands

Das Vergütungssystem der Rheinmetall AG ist auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet. Auf Basis einer mehrjährigen Bemessungsgrundlage werden insbesondere im Rahmen des Long-Term-Incentive-Programms (LTI) Anreize für eine nachhaltige Unternehmensführung gesetzt. Die Höhe der Vorstandsvergütung sowie die wesentlichen Dienstvertragselemente werden vom Aufsichtsrat der Rheinmetall AG nach Vorbereitung durch den Personalausschuss beschlossen und regelmäßig überprüft.

Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig das Vorstandsvergütungssystem unter Zugrundelegung sämtlicher relevanter Informationen umfassend und insbesondere dahin gehend, ob die Gesamtbezüge der Vorstandsmitglieder in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmitglieds, seinen persönlichen Leistungen sowie der wirtschaftlichen Lage und dem Erfolg des Unternehmens - unter Berücksichtigung des Vergleichsumfelds - stehen und die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen.

Der Aufsichtsrat hat die Angemessenheit der Vorstandsvergütung zuletzt in seiner Sitzung am 5. Dezember 2019 überprüft und eine Anpassung an die marktüblichen Konditionen mit Wirkung zum 1.Januar 2020 vorgenommen. Ebenso hat der Aufsichtsrat vor dem Hintergrund des Gesetzes zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie sowie der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex das Vergütungssystem überprüft und mit Wirkung zum 1.Januar 2020 Änderungen für die Vorstandsmitglieder beschlossen, deren Vertrag zur Verlängerung ansteht oder die neu eintreten. Die Vergütung ist so bemessen, dass sie im nationalen und internationalen Vergleich wettbewerbsfähig ist und damit einen Anreiz für engagierte und erfolgreiche Arbeit bietet.

Die Gesamtvergütung ist leistungsorientiert und setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen. Im Einzelnen handelt es sich dabei um eine erfolgsunabhängige Jahresfestvergütung (Fixum), eine aus einem Short-Term-Incentive-Programm (STI) und einem Long-Term-Incentive-Programm (LTI) bestehende erfolgsbezogene variable Vergütung sowie Nebenleistungen und Pensionszusagen. Fixum und STI bilden im Verhältnis 60% Fixum und 40% STI das Jahreszielgehalt.

Feste Vergütung

Das Fixum wird in zwölf gleichen Teilen monatlich ausgezahlt. Zusätzlich erhalten die Vorstandsmitglieder Nebenleistungen in Form von Sachbezügen. Diese bestehen im Wesentlichen aus Zuschüssen zur gesetzlichen Renten- bzw. befreienden Lebensversicherung sowie der Dienstwagennutzung.

Erfolgsbezogene variable Vergütung

Die erfolgsbezogene variable Vergütung umfasst zwei Elemente: das STI und das LTI.

Der Zielwert (100 %) für das STI basiert auf der Planung für das jeweilige Geschäftsjahr. Die Höhe ist abhängig von der Entwicklung der beiden Kennzahlen Ergebnis vor Steuern (EBT) und Gesamtkapitalrentabilität (ROCE), die je zur Hälfte als Kriterium für die Festsetzung herangezogen werden.

Die Höhe der Auszahlung aus dem STI bewegt sich innerhalb einer Bandbreite von 0% bis 200% des Zielbetrags. Dabei kommen 200% des Zielbetrags zur Auszahlung, wenn der Planwert um 10% überschritten wird. Es erfolgt keine Auszahlung aus dem STI, wenn der Planwert um 30% unterschritten wird. Bei Zwischenwerten in der Zielerreichung kommt ein entsprechender Wert innerhalb der Bandbreite zur Auszahlung.

Diese Zielparameter, ergänzt durch andere, finden auch bei leitenden Angestellten Anwendung, um insoweit die Einheitlichkeit und Durchgängigkeit des Zielsystems im gesamten Konzern zu gewährleisten.

Zur stärkeren Ausrichtung der Vorstandsvergütungsstruktur auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ist zudem ein LTI Bestandteil der Vorstandsvergütung. Das LTI sieht eine Ausschüttung nach Ablauf des betreffenden Geschäftsjahres vor, die auf der Berechnung des durchschnittlichen bereinigten EBT der letzten drei Geschäftsjahre basiert. Dieser Ausschüttungsbetrag ist in einen Bar- und einen Aktienanteil aufgespalten. Die Anzahl der zu gewährenden Aktien wird auf Basis eines Referenzkurses bestimmt, der den Durchschnittskurs der letzten fünf Börsentage im Februar des nachfolgenden Geschäftsjahres abbildet. Die gewährten Aktien sind mit einer vierjährigen Veräußerungssperre versehen, in der die gewährten Aktien allen Chancen und Risiken der Kapitalmarktentwicklung unterliegen. Die Sperrfrist wird aufgehoben, wenn ein Vorstandsmitglied in den Ruhestand geht.

Im Rahmen des LTI ist der für die Ermittlung des Ausschüttungsbetrages zu berücksichtigende Wert (durchschnittliches bereinigtes EBT der letzten drei Geschäftsjahre) auf maximal 300 MioEUR beschränkt. Es handelt sich mithin um einen systemimmanenten Cap. Der Baranteil dient dabei im Wesentlichen der Tilgung der durch den Erhalt der Aktien sowie des Baranteils entstehenden Steuerlast.

Bereinigtes EBT MioEUR

Das durchschnittliche bereinigte EBT für das Geschäftsjahr 2018 lag bei 386 MioEUR. Das durchschnittliche bereinigte EBT für das abgelaufene Geschäftsjahr 2019 betrug 447 MioEUR. Aufgrund des Caps wurden bei der Berechnung des LTI für die Geschäftsjahre 2018 und 2019 lediglich 300 MioEUR berücksichtigt.

Die Anstellungsverträge sehen vor, dass der Aufsichtsrat nach freiem Ermessen im Ausnahmefall einen Sonderbonus ausschließlich gewähren kann: (i) für besondere Leistungen oder besonderen Einsatz, (ii) wenn und soweit das Vorstandsmitglied durch seine Tätigkeit in besonderer Weise einen Vorteil für die Gesellschaft geschaffen hat. Ein Anspruch der Vorstandsmitglieder auf die Gewährung dieses Sonderbonus besteht nicht. In dem abgelaufenen Geschäftsjahr 2019 wurde den Mitgliedern des Vorstands kein Bonus gewährt.

Neben den Bezügen bestehen eine Gruppenunfall- und Invaliditätsversicherung sowie eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (sogenannte D&O-Versicherung), wobei grundsätzlich ein Selbstbehalt von 10% des Schadens bzw. in Höhe des Eineinhalbfachen der festen jährlichen Vergütung vereinbart wurde.

Die Vorstandsverträge sehen für den Fall, dass die Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grund vorzeitig endet, eine Ausgleichszahlung vor. Diese ist auf maximal zwei Jahresvergütungen einschließlich Nebenleistungen begrenzt (Abfindungscap) und vergütet nicht mehr als die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags.

Die Mitglieder des Vorstands haben im Geschäftsjahr 2019 sowie im Vorjahr keine Leistungen oder entsprechenden Zusagen von einem Dritten im Hinblick auf die Tätigkeit als Vorstandsmitglied erhalten.

Gesamtvergütung des Vorstands

Die Einzelheiten der Vergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2019 in individualisierter Form sowie die auf die einzelnen Mitglieder des Vorstands entfallenden Pensionszusagen sind der nachfolgenden Tabelle ebenso zu entnehmen wie die jeweiligen Werte des Vorjahres:

Gewährte Zuwendungen TEUR

¹ Mitglied des Vorstands seit 1.Januar 2012

Gewährte Zuwendungen TEUR

Die variable Vergütung sieht keinen Mindestbetrag vor, sie ist jedoch nach oben begrenzt.

Die Vergütung aus dem STI kann bei dem Vorstandsvorsitzenden Armin Papperger bis zu 1.600 TEUR, bei Helmut P. Merch bis zu 880 TEUR, bei Horst Binnig bis zu 800 TEUR und bei Peter Sebastian Krause bis zu 616 TEUR betragen.

Im Rahmen des LTI kann die Vergütung bei dem Vorstandsvorsitzenden Armin Papperger bis zu 1.650 TEUR, bei Helmut P. Merch und Horst Binnig jeweils bis zu 825 TEUR und bei Peter Sebastian Krause bis zu 578 TEUR betragen.

Zuflüsse TEUR

¹ Mitglied des Vorstands seit 1.Januar 2012

Zuflüsse TEUR

Auf der Basis des sich für Ende Februar 2019 ergebenden Referenzkurses von 94,44 EUR wurden am 2.April 2019 im Rahmen des LTI für das Geschäftsjahr 2018 insgesamt 18.660 Aktien an den Vorstand der Rheinmetall AG übertragen. Der Vorstandsvorsitzende Armin Papperger erhielt 7.941 Aktien, Helmut P. Merch und Horst Binnig jeweils 3.970 Aktien sowie Peter Sebastian Krause 2.779 Aktien. Die Übertragung der Aktien im Rahmen des LTI für das Geschäftsjahr 2019 erfolgt am 27. März 2020 auf Basis des Referenzkurses Ende Februar 2020.

Pensionen

Zum 1.Januar 2014 sind die leistungsorientierten Pensionszusagen in Form einzelvertraglich zugesagter Ruhegeldbeträge durch bausteinorientierte Leistungszusagen abgelöst worden. Für die amtierenden Vorstände gilt zudem eine Überleitungsregelung. Die Höhe der Leistungszusagen bestimmt sich nach einem Anteil am Jahreszieleinkommen und beträgt im Schnitt 27,5%. Das Pensionsalter liegt bei dem vollendeten 63. Lebensjahr. Für künftige Ansprüche hat die Gesellschaft Rückstellungen gebildet.

Änderungen des Vergütungssystems ab 1.Januar 2020

Der Aufsichtsrat hat vor dem Hintergrund des Gesetzes zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie sowie der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex das bestehende Vergütungssystem überprüft und mit Wirkung zum 1. Januar 2020 Änderungen beschlossen. Das angepasste Vergütungssystem gilt für die Vorstandsmitglieder, deren Vertrag zur Verlängerung ansteht oder die neu in den Vorstand der Gesellschaft eintreten.

Das geänderte Vergütungssystem gilt für den Personalvorstand Peter Sebastian Krause bereits ab dem 1.Januar 2020. Ebenso wird das neu bestellte und für den Unternehmensbereich Automotive verantwortliche Mitglied des Vorstands nach dem angepassten Vergütungssystem vergütet werden. Für den Vorstandsvorsitzenden Armin Papperger sowie den Finanzvorstand Helmut P. Merch gilt aufgrund der laufenden Verträge derzeit das bisherige, auf den Seiten 144 bis 147 erläuterte Vergütungssystem.

(A) Grundzüge des Systems zur Vergütung der Mitglieder des Vorstands der Rheinmetall AG

Das System zur Vergütung der Vorstandsmitglieder der Rheinmetall AG ist auf eine nachhaltige und langfristige Unternehmensentwicklung ausgerichtet. Es leistet insofern einen Beitrag zur Förderung der Geschäftsstrategie und zur langfristigen Entwicklung der Gesellschaft. Das System setzt Anreize für eine wertschaffende und langfristige Entwicklung der Gesellschaft.

Das Vergütungssystem zielt darauf ab, die Vorstandsmitglieder entsprechend ihres Aufgaben- und Verantwortungsbereichs angemessen zu vergüten, wobei sowohl der persönlichen Leistung eines jeden Vorstandsmitglieds als auch der wirtschaftlichen Lage und dem Erfolg des Unternehmens angemessen Rechnung getragen werden soll. Das Vergütungssystem soll die Festsetzung einer im nationalen und internationalen Vergleich wettbewerbsfähigen Vergütung ermöglichen und so einen Anreiz für engagierte und erfolgreiche Arbeit leisten.

Das Vergütungssystem der Rheinmetall AG sieht zum einen eine Festvergütung vor, neben die zusätzliche Nebenleistungen treten. Zum anderen sieht das Vergütungssystem eine erfolgsbezogene variable Vergütung vor, die aus zwei Komponenten besteht: dem einjährigen Short Term Incentive (kurz STI) und dem mehrjährigen Long Term Incentive (kurz LTI).

Mit dieser Vergütung sind grundsätzlich alle Tätigkeiten für die Gesellschaft sowie für die mit der Gesellschaft nach den §§ 15 ff. Aktiengesetz verbundenen Unternehmen abgegolten. Sofern für Mandate bei verbundenen Unternehmen eine Vergütung vereinbart wird, wird diese auf die Festvergütung angerechnet. Bei Mandaten bei Gesellschaften, bei denen es sich nicht um verbundene Unternehmen handelt oder für Funktionen in Verbänden oder ähnlichen Zusammenschlüssen, denen die Gesellschaft oder ein mit ihr verbundenes Unternehmen angehört, entscheidet über eine solche Anrechnung der Aufsichtsrat.

(B) Maximalvergütung der Vorstandsmitglieder

Die maximale Gesamtvergütung für das jeweilige Vorstandsmitglied entspricht dem Betrag, der sich rechnerisch aus der Summe aller Vergütungsbestandteile für das betreffende Geschäftsjahr unter Berücksichtigung des Modifier und der festgelegten Caps ergibt. Die Maximalvergütung ist wie folgt definiert:

Maximalvergütung Mitglieder des Vorstands EUR

(C) Darstellung des Verfahrens zur Fest- und Umsetzung sowie Überprüfung des Vergütungssystems

Das Vergütungssystem wird durch das Aufsichtsratsplenum festgesetzt, das dabei durch den Personalausschuss des Aufsichtsrats unterstützt wird. Hierzu entwickelt der Personalausschuss die Struktur und die einzelnen Komponenten des Vergütungssystems und berichtet hierüber dem Aufsichtsratsplenum, um so dessen Diskussion und Beschlussfassung vorzubereiten. Sowohl der Personalausschuss als auch das Aufsichtsratsplenum können dabei auf externe Vergütungsexperten zurückgreifen, auf deren Unabhängigkeit zu achten ist. Ferner können auch externe Rechtsberater hinzugezogen werden.

Das Vergütungssystem wird regelmäßig alle zwei Jahre sowie bei jeder anstehenden Vereinbarung einer Vorstandsvergütung durch den Personalausschuss geprüft, der dem Aufsichtsrat ggf. Vorschläge für eine Anpassung des Vergütungssystems unterbreitet.

Die Hauptversammlung beschließt über das Vergütungssystem bei jeder wesentlichen Änderung des Vergütungssystems, mindestens jedoch alle vier Jahre. Hat die Hauptversammlung das Vergütungssystem nicht gebilligt, so ist spätestens in der darauffolgenden ordentlichen Hauptversammlung ein überprüftes Vergütungssystem zum Beschluss vorzulegen.

Im Rahmen der Entwicklung des vorliegenden Vergütungssystems hat der Aufsichtsrat, unterstützt durch den Personalausschuss, die bisherige Struktur der Vorstandsvergütung der Gesellschaft einer Angemessenheitsprüfung unterzogen. Bei der umfassenden Erörterung des Gehaltes wurde der Aufsichtsrat von einem führenden externen Vergütungsexperten beraten.

In die ausführliche Befassung mit der Vorstandsvergütung ist insbesondere zum einen ein horizontaler Vergütungsvergleich eingeflossen, bei dem die Höhe der Ziel- als auch der Maximalvergütung der Vorstandsmitglieder mit den Vergütungen ins Verhältnis gesetzt wurden, die bei im MDAX notierten Gesellschaften gezahlt werden. Der Vergleich erfolgte dabei unter Berücksichtigung von Umsatz, Mitarbeiterzahl, Internationalität und Komplexität (zwei Technologiesparten und hohe politische Implikationen) des Rheinmetall-Konzerns.

Zum anderen hat der Aufsichtsrat einen vertikalen Vergütungsvergleich angestellt, bei dem die Vergütungs- und Beschäftigungsbedingungen der Arbeitnehmer der Gesellschaft und des RheinmetallKonzerns berücksichtigt wurden. Als maßgebliche Vergleichsgruppe wurden dabei die ersten beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands herangezogen.

Das Vergütungssystem sieht für verschiedene Parameter, die für die Höhe der Vergütung maßgeblich sind, Bandbreiten vor, innerhalb derer die für das einzelne Vorstandsmitglied maßgeblichen Werte festgesetzt werden können. Dies erlaubt es dem Aufsichtsrat, neben den individuellen Leistungen und Fähigkeiten des einzelnen Vorstandsmitglieds auch individuelle Incentivierungen einzelfallbezogen festzusetzen. Ferner erlauben es die im Vergütungssystem verankerten Bandbreiten, beispielsweise die Übernahme des Vorstandsvorsitzes oder die herausgehobene Bedeutung einzelner Ressorts angemessen zu reflektieren.

Das Vergütungssystem sieht im Rahmen des kurzfristig variablen Vergütungsbestandteils Parameter vor, die jährlich mit dem betreffenden Vorstandsmitglied vereinbart werden. Aus der Festlegung dieser Parameter folgt im Zusammenspiel mit den im Übrigen für diesen Vergütungsbestandteil maßgeblichen Bestimmungen - eine Zielerreichung von 100 % unterstellt - die Zielvergütung für diese Vergütungskomponente. Die Summe der Zielvergütungen der variablen Vergütungsbestandteile bildet zusammen mit den fixen Vergütungsbestandteilen die Gesamt-Zielvergütung eines jeden Vorstandsmitglieds.

Der Aufsichtsrat achtet bei der Festsetzung der Vergütungsparameter darauf, dass die langfristige variable Vergütung überwiegt. Ferner achtet der Aufsichtsrat darauf, dass Vergütungsbestandteile auf anspruchsvolle, relevante Vergleichsparameter bezogen sind.

Es ist bisher nicht zu Interessenkonflikten einzelner Aufsichtsratsmitglieder im Rahmen der Entscheidung über das Vergütungssystem für den Vorstand gekommen. Sollte ein solcher Interessenkonflikt bei der Fest- und Umsetzung sowie der Überprüfung des Vergütungssystems auftreten, wird der Aufsichtsrat diesen ebenso behandeln wie andere Interessenkonflikte in der Person eines Aufsichtsratsmitglieds, sodass das betreffende Aufsichtsratsmitglied an der Beschlussfassung oder, im Falle eines schwereren Interessenkonflikts, auch an der Beratung nicht teilnehmen wird. Sollte es zu einem dauerhaften und unlösbaren Interessenkonflikt kommen, wird das betreffende Aufsichtsratsmitglied sein Amt niederlegen. Dabei wird durch eine frühzeitige Offenlegung von Interessenkonflikten sichergestellt, dass die Entscheidungen von Aufsichtsratsplenum und Personalausschuss nicht durch sachwidrige Erwägungen beeinflusst werden.

Dieses Vergütungssystem findet auf die Vorstandsdienstverträge mit Peter Sebastian Krause und dem künftigen Automotive-Vorstand Anwendung. Es wird auch neu abzuschließenden Vorstandsdienstverträgen und einer Verlängerung von Vorstandsdienstverträgen zugrunde gelegt. Die Vergütungen von Armin Papperger und Helmut P. Merch bestimmen sich demgegenüber nach dem bisherigen Vergütungssystem.

(D) Feste und variable Vergütungsbestandteile

Das Vergütungssystem sieht feste und variable Vergütungsbestandteile vor.

1. Feste Vergütungsbestandteile

1.1 Grundvergütung

Jedes Vorstandsmitglied erhält eine erfolgsunabhängige Grundvergütung, welche in zwölf gleichen Teilen monatlich ausgezahlt wird.

1.2 Nebenleistungen

Neben der Grundvergütung erhalten die Vorstandsmitglieder Nebenleistungen. Bei diesen handelt es sich, neben dem Ersatz angemessener Auslagen, im Wesentlichen um Zuschüsse zur Kranken- und Pflegeversicherung und der Zurverfügungstellung eines auch privat nutzbaren Dienstwagens nach den jeweils aktuellen Richtlinien. Zudem wird für jedes Mitglied des Vorstands eine zusätzliche Unfallversicherung abgeschlossen, die auch eine Leistung an Erben des Vorstandsmitglieds im Todesfall vorsehen kann. Die Steuerlast aufgrund dieser Nebenleistungen trägt das betreffende Vorstandsmitglied.

1.3 Altersversorgung für ab dem 1. Januar 2014 eintretende Vorstände

Das Vergütungssystem sieht für die Vorstandsmitglieder, die ab dem 1. Januar 2014 erstmals als Organ der Rheinmetall AG bestellt werden und zuvor kein Vorstandsmitglied der Rheinmetall Automotive AG waren - hier gilt eine Überleitungsbestimmung aus dem Altsystem -, bausteinorientierte Leistungszusagen vor. Sie erhalten einen jährlichen Grundbeitrag in Höhe von 16 % des jeweiligen Zieleinkommens, das sich aus der Grundvergütung und dem 100-%-Zielwert des STI zusammensetzt. Der Grundbeitrag wird ggf. durch einen erfolgsabhängigen Aufbaubeitrag aufgestockt. Der Aufbaubeitrag unterliegt einem Cap, ist also nach oben auf einen Wert in Höhe von 30 % des Grundbeitrags begrenzt.

Der Grundbeitrag sowie der etwaige erfolgsabhängige Aufbaubeitrag werden jährlich mit einem an das Versorgungsalter anknüpfenden Kapitalisierungsfaktor in einen sog. Kapitalbaustein umgerechnet. Aus der Summe der in den einzelnen Kalenderjahren erworbenen Kapitalbausteine ergibt sich sodann das Versorgungskapital.

Das Versorgungskapital wird bei Eintritt des Versorgungsfalls in eine lebenslange Rente umgerechnet. Das Renteneintrittsalter liegt nach dem neuen Vergütungssystem bei 65 Jahren.

2. Variable Vergütungsbestandteile / Finanzielle und nicht-finanzielle Leistungskriterien

Die erfolgsbezogene variable Vergütung besteht aus einem kurzfristig variablen Vergütungsbestandteil, dem STI, sowie einem langfristig variablen Vergütungsbestanteil, dem LTI.

2.1 STI

Als kurzfristig variablen Vergütungsbestandteil sieht das Vergütungssystem das einjährige STI vor, dessen Höhe von dem Erreichen vorab definierter finanzieller und nicht-finanzieller Ziele abhängt.

In den Vorstandsdienstverträgen wird ein Zielwert für die Dauer des jeweiligen Vorstandsdienstvertrags fest vereinbart, der einer Zielerreichung von 100 % entspricht. Der dem Zielwert entsprechende Betrag wird nach dem Grad der Zielerreichung nach oben bzw. nach unten angepasst, wobei zwischen den nachfolgend tabellarisch dargestellten Zielerreichungsgraden eine lineare Berechnung erfolgt. Die Anpassung dieses Betrages ist nach oben ab einer Zielerreichung von 120 % auf das 2,5-fache des Zielwertes begrenzt. Bei einer Zielerreichung von 80 % oder weniger beträgt das STI für das betreffende Geschäftsjahr 0,00 EUR.

Die für das betreffende Geschäftsjahr maßgeblichen finanziellen und nicht-finanziellen Ziele werden zu Beginn dieses Geschäftsjahres in einer separaten Zielvereinbarung festgelegt, die Bestandteil des betreffenden Vorstandsdienstvertrags wird. Als finanzielle Ziele kommen dabei etwa die beiden Kennzahlen Ergebnis vor Steuern (EBT) und Gesamtkapitalrentabilität (ROCE) in Betracht sowie als nichtfinanzielle Ziele etwa die Umsetzung der Unternehmensstrategie und eine Orientierung an Nachhaltigkeitsaspekten.

Das STI sieht zudem einen sog. Modifier vor, d.h. einen Ermessensspielraum, der es dem Aufsichtsrat ermöglicht, bei außergewöhnlichen Entwicklungen die aus der Zielerreichung ergebenden Werte nach billigem Ermessen nach oben oder unten anzupassen. Die Spanne der Anpassung des Auszahlungsbetrags ist auf +/-20 % begrenzt. Sofern und soweit die Vorstandsdienstverträge mehrerer Vorstandsmitglieder einen solchen Modifier vorsehen, kann dieser für diese Verträge nur einheitlich festgelegt werden.

Der so erzielte Betrag wird dem jeweiligen Vorstandsmitglied mit der nächstmöglichen Gehaltsabrechnung nach Feststellung des Jahresabschlusses durch den Aufsichtsrat überwiesen.

2.2 LTI

Zur stärkeren Ausrichtung der Vorstandsvergütung auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung sieht das Vergütungssystem die Teilnahme der Vorstandsmitglieder am LTI-Programm der Gesellschaft unter Berücksichtigung der Programmbedingungen in ihrer jeweils gültigen Fassung vor.

Das LTI beruht auf zwei separat zu bewertenden Säulen. Für die erste Säule ist das mit einem für jedes Vorstandsmitglied persönlichen Faktor multiplizierte durchschnittliche EBT der vorherigen drei Jahre maßgeblich.

Für die andere Säule ist der durchschnittliche monatliche Total Shareholder Return (TSR) des vergangenen Geschäftsjahres der Gesellschaft im Verhältnis zum durchschnittlichen monatlichen TSR des MDAX maßgeblich. Für jede dieser Säulen ist ein Ausschüttungsbetrag zu ermitteln, der dann jeweils zu 50 % in Aktien der Gesellschaft und zu 50 % in bar gewährt wird. Zu diesem Barausschüttungsbetrag werden außerdem 20% des Aktienwertes hinzuaddiert.

Die Auszahlung der unter dem LTI gewährten Barvergütung und die Einbuchung der gewährten Aktien in die Wertpapierdepots der Vorstandsmitglieder erfolgen jeweils im April des Folgejahres.

(a) Ziel-Ausschüttungsbetrag

In den Vorstandsdienstverträgen wird ein Zielwert für die Dauer dieses Vorstandsdienstvertrags vereinbart, der einer Zielerreichung bei beiden für den LTI maßgeblichen Vergütungskomponenten von jeweils 100% entspricht. Dieser Betrag wird nach dem Grad der Zielabweichung nach oben bzw. nach unten angepasst.

(b) Berücksichtigung des EBT

Der am EBT orientierte Teil des LTI basiert auf dem durchschnittlichen bereinigten EBT der Gesellschaft des Jahres, für das die Vergütung gewährt wird, sowie der beiden diesem Jahr vorangegangenen Jahre. Das bereinigte EBT wird jährlich auf der Basis des Rheinmetall-Konzernabschlusses dadurch ermittelt, dass das im Geschäftsbericht veröffentlichte bereinigte EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) und das Zinsergebnis addiert werden. Das bereinigte EBIT ist auf Seite 145 dargestellt.

Auf dieser Basis wird das durchschnittliche bereinigte EBT des betreffenden Jahres und der beiden vorangegangenen Jahre ermittelt. Dies bedeutet, dass sich der Ausschüttungsbetrag für das LTI 2020 auf Grundlage des durchschnittlichen bereinigten EBT des Rheinmetall-Konzerns der Jahre 2018 bis 2020 berechnet.

Für die Vertragslaufzeit wird mit dem Vorstandsmitglied ein persönlicher EBT-Faktor vereinbart. Zur Ermittlung des auf dem durchschnittlichen bereinigten EBT beruhenden Anteils der Langfristvergütung wird dieser Faktor mit dem tatsächlich erzielten durchschnittlichen bereinigten EBT der letzten vorangegangenen Jahre multipliziert. Dieser (vorläufige) Ausschüttungsbetrag wird zu 50 % in Aktien der Gesellschaft und zu 50% in bar gewährt. Zu der Barausschüttung wird ein Betrag in Höhe von 20 % des Aktienwerts addiert; der Aktienwert bezeichnet dabei den Betrag, für den das Vorstandsmitglied für das betreffende Geschäftsjahr unter dem LTI Aktien der Gesellschaft erhält.

Das für die Ermittlung des Ausschüttungsbetrages maßgebliche durchschnittliche bereinigte Drei-Jahres-EBT ist auf 750 MioEUR begrenzt (Cap), sodass auch für den Fall, dass das durchschnittliche bereinigte Drei-Jahres-EBT über diesem Betrag liegt, keine höhere Vergütung gewährt wird. Liegt das durchschnittliche bereinigte Drei-Jahres-EBT bei 0,00 EUR oder niedriger, entfällt diese Vergütungskomponente.

Die Berechnung lässt sich durch das folgende Beispiel verdeutlichen: Legt man ein durchschnittliches bereinigtes EBT in Höhe von 500 MioEUR und einen persönlichen Faktor von 0,00075 zugrunde, so ergibt sich ein (vorläufiger) Ausschüttungsbetrag in Höhe von 375.000,00 EUR, der zu 50% in Aktien und zu 50% in bar gewährt wird. Addiert man hierzu einen Betrag in Höhe von 20% des Aktienwerts, so folgt daraus im Beispiel ein Ausschüttungsbetrag von 412.500,00 EUR.

(c) Berücksichtigung des TSR

Der am TSR orientierte Teil des LTI basiert auf dem monatlichen durchschnittlichen TSR des vergangenen Geschäftsjahres der Gesellschaft. Der maßgebliche TSR wird auf Basis von dreizehn Monatsendwerten (31. Dezember des Vorjahres bis einschließlich 31.Dezem-ber des betreffenden Jahres) wie folgt ermittelt:

Zunächst wird der Gesamtertrag einer einzelnen Rheinmetall-Aktie für jeden einzelnen Monat eines Geschäftsjahres ermittelt. Zwischenzeitliche Dividenden werden am Tag des Dividendenabschlags (ex-Tag) zum Schlusskurs reinvestiert. Maßgeblich ist dabei jeweils der letzte XETRA-Schlusskurs an der Frankfurter Wertpapierbörse eines jeden Monats. Hierdurch erhöht sich der Bestand an Aktien für die Folgemonate. Aus diesen monatlichen Aktienrenditen wird ein Mittelwert gebildet, der mit den nach gleicher Methodik ermittelten Werten aller MDAX-Werte verglichen wird. Aus Gründen der besseren Vergleichbarkeit werden nur diejenigen MDAX-Werte in die Rechnung einbezogen, die sich über den gesamten Betrachtungszeitraum im Index befunden haben. Die Mittelwerte aller Gesellschaften einschließlich der Rheinmetall AG werden in eine Reihenfolge gebracht und Perzentilen zugeordnet. Den Perzentilen wiederum werden Faktoren (in Prozent) zugeordnet, mit denen ein LTI-Basisbetrag multipliziert wird, um so einen Wert in Geld für das LTI zu erhalten.

Die Zuordnung erfolgt durch lineare Interpolation zwischen dem 75.Perzentil (= Cap 150 %) und dem 0. Perzentil (= 0%), wobei ein Erreichen des 50.Perzentils (= Median) dem Faktor 100% entspricht. Damit entspricht der Ausschüttungsbetrag inklusive des Zuschlags in Höhe von 20% des Aktienwertes einem Bruttobetrag in Höhe von 50% des Ziel-Ausschüttungsbetrags [vgl. oben unter [2.2 (a)].

(d) Zusammenfassendes Beispiel

Zieht man die zur EBT-Komponente und zur TSR-Komponente vorstehend zugrunde gelegten Beispiele zusammen, so folgt daraus die folgende Vergütung unter dem LTI:

(e) Einzelheiten für die Ermittlung der Aktienzahl und des Barauszahlungsbetrags

Sowohl für die auf dem EBT als auch für die auf dem TSR basierende Vergütungskomponente wird ein Betrag in Höhe von 50% des vorläufigen Auszahlungsbetrags durch einen Durchschnittskurs der Aktie der Rheinmetall AG dividiert. Maßgeblich ist dabei der Durchschnittskurs aus den XETRA-Schlusskursen an der Frankfurter Wertpapierbörse der letzten fünf Börsentage im Februar eines Jahres. Dabei wird auf ganze Aktien abgerundet und der Bruchteil einer Aktie, der durch die Abrundung unberücksichtigt bleibt, in Euro umgerechnet und zu dem Barausschüttungsbetrag addiert. Zudem werden 20% des Aktienwertes zu dem Barausschüttungsbetrag addiert.

Von dem Barausschüttungsbetrag werden vor der Auszahlung die aufgrund der Gewährung der Aktien und des Barausschüttungsbetrages anfallenden Steuern und Sozialversicherungsbeiträge einbehalten.

Bei der Umrechnung und den Additionen wird jeweils auf zwei Nachkommastellen gerechnet.

(f) Sperrfrist für die unter dem LTI gewährten Aktien

Die unter dem LTI gewährten Aktien unterliegen einer Veräußerungssperre (Sperrfrist) von vier Jahren ab der Einbuchung dieser Aktien in das Wertpapierdepot des Vorstandsmitglieds. Das Vorstandsmitglied kann daher erst nach Ablauf dieses Zeitraums frei disponieren und diese Aktien etwa an einen Dritten übertragen. Innerhalb der Sperrfrist unterliegen die gewährten Aktien allen Chancen und Risiken der Kapitalmarktentwicklung. Die vierjährige Sperrfrist endet automatisch mit dem Eintritt des Vorstandsmitglieds in den Ruhestand. Vorstandsmitglieder können dementsprechend nach Eintritt in den Ruhestand die gewährten Aktien sofort veräußern. Die Sperrfrist endet ebenfalls automatisch mit dem Tod eines Vorstandsmitglieds. Daher können die Depotbestände durch die Erben z.B. sofort veräußert werden.

3. Festlegung der Zielgesamtvergütung

Der Aufsichtsrat setzt für jedes Vorstandsmitglied eine Zielgesamtvergütung fest. Bei der Zielgesamtvergütung handelt es sich um den Betrag, der bei hundertprozentiger Zielerreichung gewährt wird. Die Zielgesamtvergütung ergibt sich aus der Summe von Grundvergütung, den Zielwerten des STI und des LTI sowie der Beiträge zur Altersvorsorge und den Nebenleistungen.

4. Möglichkeiten der Gesellschaft, variable Vergütungsbestandteile zurückzufordern

Nach dem Vergütungssystem enthalten die Vorstandsdienstverträge eine sog. Clawback-Klausel, die der Gesellschaft das Recht einräumt, unter dem STI oder dem LTI ausgezahlte Beträge teilweise zurückzufordern, obgleich die für diese Auszahlungen maßgeblichen vereinbarten Ziele erreicht wurden. Voraussetzung ist, dass es nach Ende des für den betreffenden Vergütungsbestandteil maßgeblichen Bemessungszeitraums aus schwerwiegenden unternehmensspezifischen Gründen zu einer schwerwiegenden Verschlechterung der Lage der Gesellschaft kommt und die Rückforderung im Hinblick auf die Leistungen des Vorstandsmitglieds nach dem pflichtgemäßen Ermessen des Aufsichtsrats unter Berücksichtigung von Verhalten und Leistung des Vorstandsmitglieds im Bemessungszeitraum nicht unbillig ist. Die Rückforderungsmöglichkeit besteht innerhalb von zwei Jahren nach dem Ende des Bemessungszeitraums des betreffenden Vergütungsbestandteils. Der Rückforderungsanspruch ist auf maximal 50 % des Nettobetrags des jeweiligen im Bemessungszeitraum gewährten STI und LTI beschränkt. Etwaige Schadensersatzansprüche gegen das betreffende Vorstandsmitglied bleiben unberührt.

(E) Laufzeiten und Beendigung der Vorstandsdienstverträge

Die Vorstandsdienstverträge werden befristet für die Dauer der Bestellung der betreffenden Person zum Mitglied des Vorstands und damit für eine Zeit von bis zu fünf Jahren abgeschlossen. In den Verträgen kann vereinbart werden, dass sich die Vertragslaufzeit im Falle einer Wiederbestellung zum Vorstandsmitglied entsprechend verlängert. Für den Fall, dass entweder vonseiten der Gesellschaft oder des Vorstandsmitglieds eine Wiederbestellung nicht gewollt ist oder der Aufsichtsrat das Vorstandsmitglied abberuft, kann vereinbart werden, dass der Aufsichtsrat das Vorstandsmitglied von seiner Dienstpflicht unter Fortgeltung des Vertrags im Übrigen freistellt.

Eine ordentliche Kündigung des Vorstandsdienstvertrags ist ausgeschlossen. Möglich ist indes sowohl für das betreffende Vorstandsmitglied als auch für die Gesellschaft eine Kündigung aus wichtigem Grund.

Die Vorstandsdienstverträge sehen vor, dass der Vertrag automatisch spätestens mit Ablauf des Monats endet, in dem das Vorstandsmitglied die Regelaltersgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung erreicht hat oder zu dem Zeitpunkt, ab dem es eine gesetzliche Altersrente vor Erreichen der Regelaltersgrenze bezieht. Eine automatische Beendigung ist zudem für den Fall vorgesehen, dass das Vorstandsmitglied während der Laufzeit seines Vertrags auf Dauer berufsunfähig wird.

(F) Leistungen im Falle der vorzeitigen Beendigung des Vorstandsdienstvertrags

Im Falle einer unterjährigen Beendigung des Vorstandsdienstvertrags werden sowohl die Festvergütung als auch das STI und das LTI nur zeitanteilig gewährt. Die Zielerreichung für STI und LTI wird dabei grundsätzlich zum Stichtag der Beendigung des Dienstverhältnisses berechnet; das Vergütungssystem lässt es aber zu, insoweit auch eine abweichende Regelung in dem jeweiligen Vorstandsdienstvertrag zu treffen.

Das Vergütungssystem sieht ferner einen sog. Abfindungs-Cap vor. Danach sollen Zahlungen an ein Vorstandsmitglied, die im Fall einer vorzeitigen Beendigung des Vorstandsdienstvertrags ohne wichtigen Grund mit diesem vereinbart werden, einschließlich Nebenleistungen den Wert von zwei Jahresvergütungen nicht überschreiten und nicht mehr als die dann noch gegebene Restlaufzeit des Vorstandsdienstvertrags vergüten. Eine besondere Regelung für eine Abfindung im Fall eines Kontrollwechsels (sog. Change of Control) sieht das Vergütungssystem nicht vor.

Vergütung des Aufsichtsrats

Die Vergütung des Aufsichtsrats der Rheinmetall AG ist in § 13 der Satzung geregelt. Die Hauptversammlung am 8.Mai 2018 stimmte dem Antrag von Vorstand und Aufsichtsrat zu, ab dem Geschäftsjahr 2019 die Vergütung für den Aufsichtsrat anzuheben.

Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse

Die Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat erhalten für das Geschäftsjahr 2019 folgende Vergütung:

Werte ohne Mehrwertsteuer

Die der Gewerkschaft angehörigen Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat, die ihre Aufsichtsratsvergütung nach den Richtlinien des Deutschen Gewerkschaftsbundes an die Hans-Böckler-Stiftung abführen, erhalten für das Geschäftsjahr 2019 folgende Vergütung:

Werte ohne Mehrwertsteuer

Zusätzlich erstattet Rheinmetall den Mitgliedern des Aufsichtsrats auf Antrag die auf die Aufsichtsratsvergütung entfallende Umsatzsteuer.

Aufsichtsrats- und Ausschussmitglieder, die nur während eines Teils des Geschäftsjahres dem Aufsichtsrat oder einem Ausschuss angehört haben, erhalten eine Vergütung pro rata temporis. Die Höhe des Sitzungsgeldes bleibt unverändert. Es beträgt für die Teilnahme an Aufsichtsratssitzungen 1.000 EUR. Die Teilnahme an Ausschusssitzungen, die nicht am Tag einer Aufsichtsratssitzung stattfinden, wird mit einem Sitzungsgeld von 500 EUR vergütet.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben im Berichtsjahr keine weiteren Vergütungen beziehungsweise Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, erhalten. Den Aufsichtsratsmitgliedern wurden wie in den Vorjahren weder Vorschüsse noch Kredite gewährt noch wurden zu ihren Gunsten Haftungsverhältnisse eingegangen.

Nachtragsbericht

Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Zwischen dem Bilanzstichtag 31. Dezember 2019 und dem 27. Februar 2020 sind bei der Rheinmetall AG keine Vorgänge eingetreten, die wesentliche Auswirkungen auf die Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage des Unternehmens gehabt hätten. Allerdings hat die Weltgesundheitsorganisation am 30. Januar 2020, ausgelöst durch das Coronavirus, die internationale Gesundheitsnotlage ausgerufen. In China wurden umfangreiche Sperrzonen eingerichtet und weitere Sicherungsmaßnahmen ergriffen. Die tatsächlichen wirtschaftlichen Folgen für China und für die Weltwirtschaft durch die Ausbreitung des bis dahin unbekannten Virus sind bislang nicht absehbar. Aus heutiger Sicht erhöhen sich jedoch die wirtschaftlichen Risiken, insbesondere auch für die international vernetzten Lieferbeziehungen in der Automobilindustrie, für das Geschäftsjahr 2020. Rheinmetall wird die möglichen Auswirkungen aus der weltweiten Verbreitung des Coronavirus beobachten und die Jahresprognosen gegebenenfalls anpassen.

KONZERNABSCHLUSS

Rheinmetall-Konzern

Bilanz zum 31. Dezember 2019

Aktiva

Gewinn- und Verlustrechnung Geschäftsjahr 2019

Gesamtergebnisrechnung Geschäftsjahr 2019

Kapitalflussrechnung Geschäftsjahr 2019

¹⁾ Darin enthalten: Zahlungssaldo Zinsen: -19 MioEUR (Vorjahr: -20 MioEUR), Zahlungssaldo Ertragsteuern: -144 MioEUR (Vorjahr: -100 MioEUR)

Entwicklung des Eigenkapitals

Zusammensetzung der Gewinnrücklagen:

Konzernanhang Segmentberichterstattung

Angaben nach Regionen

Grundlagen der Rechnungslegung

(1) Allgemeine Angaben

Die Rheinmetall AG ist das Mutterunternehmen des Rheinmetall-Konzerns und hat ihren Sitz in Düsseldorf, Rheinmetall Platz 1 (Handelsregister Düsseldorf, HRB 39401). Der Konzernabschluss der Rheinmetall AG ist auf der Grundlage des § 315e Abs. 1 HGB in Übereinstimmung mit den von der EU übernommenen International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht, der mit dem Lagebericht der Rheinmetall AG zusammengefasst ist, werden beim Betreiber des Bundesanzeigers eingereicht und im Bundesanzeiger bekannt gemacht.

Das Geschäftsjahr der Rheinmetall AG und der in den Konzernabschluss einbezogenen Abschlüsse ihrer Tochtergesellschaften entspricht dem Kalenderjahr. Der Konzernabschluss ist in Euro aufgestellt. Alle Beträge einschließlich der Vorjahreszahlen werden in Millionen Euro (MioEUR) angegeben, sofern nicht anders ausgewiesen. Alle Werte in diesem Konzernabschluss sind jeweils für sich gerundet. Dies kann bei der Addition zu geringfügigen Abweichungen führen. Die Vorjahreszahlen können aufgrund der neuen Rundungslogik vom Konzernabschluss 2018 ebenfalls geringfügig abweichen. Die Gewinn- und Verlustrechnung wurde nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt. Im Konzernanhang werden nur Sachverhalte erläutert, die wesentlich für die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Rheinmetall-Konzerns sind.

(2) Neue und geänderte Rechnungslegungsvorschriften

Im Geschäftsjahr 2019 erstmalig angewendete Rechnungslegungsvorschriften und Änderungen von Vorschriften sowie Interpretationen:

Die Änderungen an IAS 19 legen fest, dass der laufende Dienstzeitaufwand sowie der Nettozinsaufwand/-ertrag aufgrund von Planänderungen, -kürzungen und -abgeltungen für den Rest der Periode auf Basis aktualisierter Annahmen zu berücksichtigen sind.

Die Änderungen an IAS 28 adressieren die Frage, wie die Vorgaben in IAS 28 "Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen" und IFRS 9 "Finanzinstrumente" zusammenspielen. Es wird klargestellt, dass IFRS 9 einschließlich dessen Wertminderungsvorschriften auf langfristige Anteile an assoziierten Unternehmen oder Gemeinschaftsunternehmen anzuwenden ist, die im Wesentlichen einen Teil der Nettoinvestition in das assoziierte Unternehmen oder Gemeinschaftsunternehmen darstellen und nicht nach der Equity-Methode abgebildet werden.

Die Änderungen an IFRS 9 stellen klar, dass ein finanzieller Vermögenswert das SPPI-Kriterium ungeachtet dessen erfüllt, welches Ereignis oder welcher Umstand die vorzeitige Beendigung des Vertrags bewirkt und welche Vertragspartei das angemessene Entgelt für die vorzeitige Beendigung des Vertrags zahlt oder erhält.

IFRIC 23 enthält Regelungen zum Ansatz und zur Bewertung von Steuerrisikopositionen und schließt somit bestehende Regelungslücken des IAS 12 "Ertragsteuern". Die neuen Regelungen stellen klar, dass Ertragsteuerrisiken zu erfassen sind, wenn es nicht wahrscheinlich ist, dass die Steuerbehörde die gewählte steuerliche Behandlung akzeptiert.

Im Rahmen des Prozesses zur Verbesserung und Interpretation bestehender IFRS-Standards waren im Zyklus 2015-2017 im Wesentlichen IFRS 3, IFRS 11, IAS 12, und IAS 23 betroffen.

Die Anwendung der neuen bzw. geänderten Rechnungslegungsvorschriften sowie Interpretationen hat keine wesentlichen Auswirkungen auf die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Rheinmetall-Konzerns. Rheinmetall hat den neuen Standard IFRS 16 "Leasingverhältnisse" bereits vorzeitig im Geschäftsjahr 2018 angewendet.

Veröffentlichte, aber im Geschäftsjahr 2019 noch nicht angewendete Rechnungslegungsvorschriften und Änderungen von Vorschriften sowie Interpretationen:

Zusammen mit dem überarbeiteten Rahmenkonzept vom März 2018 hat der IASB auch Änderungen der Verweise auf das Rahmenkonzept in diversen IFRS-Standards herausgegeben.

Die Änderungen an IAS 1 und IAS 8 beabsichtigen eine Vereinheitlichung der Definition von Wesentlichkeit in allen IFRS und dem Rahmenkonzept. Darüber hinaus soll durch die geänderten Regelungen verhindert werden, dass wesentliche durch unwesentliche Informationen verschleiert werden.

Die Änderungen an IFRS 9, IAS 39, und IFRS 7 sehen bestimmte Erleichterungen im Zusammenhang mit der IBOR-Reform vor. Die Erleichterungen beziehen sich auf die Anwendung von Hedge Accounting und haben zur Folge, dass die IBOR-Reform nicht generell zur Beendigung der bilanziellen Sicherungsbeziehung führt.

Die Anwendung der neuen bzw. geänderten Rechnungslegungsvorschriften sowie Interpretationen wird voraussichtlich keine wesentlichen Auswirkungen auf die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Rheinmetall-Konzerns haben.

(3) Konsolidierungskreis

In den Konzernabschluss sind neben der Rheinmetall AG alle in- und ausländischen Tochterunternehmen einbezogen, auf die die Rheinmetall AG unmittelbar oder mittelbar beherrschenden Einfluss ausüben kann. Die Rheinmetall AG beherrscht ein Unternehmen, wenn sie durch die Mehrheit der Stimmrechte oder andere Rechte die Fähigkeit besitzt, die maßgeblichen Tätigkeiten des Beteiligungsunternehmens zu lenken, dem Risiko schwankender Ergebnisse aus dem Beteiligungsengagement ausgesetzt ist und ihre Verfügungsgewalt über das Beteiligungsunternehmen nutzen kann, um dessen Ergebnisse zu beeinflussen. Gemeinschaftlich beherrschte Unternehmen, bei denen die Rheinmetall AG Rechte am Nettovermögen des Beteiligungsunternehmens hat, werden nach der At-Equity-Methode in den Konzernabschluss einbezogen. Unternehmen, auf die die Rheinmetall AG maßgeblichen Einfluss ausüben kann (assoziierte Unternehmen), werden ebenfalls nach der At-Equity-Methode bilanziert.

Konsolidierungskreis - Einbezogene Unternehmen

Im Geschäftsjahr 2019 sind bei den vollkonsolidierten Tochterunternehmen insgesamt sechs Unternehmen durch Gründung und sechs Unternehmen durch Akquisitionen zugegangen. Fünf Unternehmen wurden auf andere Konzernunternehmen verschmolzen; zwei Unternehmen sind durch Liquidation aus dem Konzernkreis ausgeschieden.

Division Weapon and Ammunition

Die Division Weapon and Ammunition hat die Minderheitenanteile der Rheinmetall Chempro GmbH, Bonn, (49 %) und der Rheinmetall Active Protection GmbH, Bonn, (26 %) sowie das operative Geschäft der IBD Deisenroth Engineering Gruppe, Lohmar, erworben. Mit diesen Übernahmen fasst Rheinmetall die Schutzaktivitäten des Bereichs Defence unter einem Dach zusammen und stärkt damit seine Position als Systemanbieter für die Landstreitkräfte. Für die Übernahme des Geschäftsbetriebs der IBD Deisenroth Engineering Gruppe wurde ein Kaufpreis von 12 MioEUR gezahlt. Die erstmalige Einbeziehung in den Rheinmetall-Konzernabschluss erfolgte zum 1. Juni 2019.

Aufteilung Vermögenswerte und Schulden auf Bilanzpositionen:

Außerdem hat Rheinmetall sämtliche Anteile der Provectus Robotics Solutions Inc., Ottawa/Kanada, erworben, ein Unternehmen, das sich auf die Entwicklung fortschrittlicher Robotersysteme und -software spezialisiert hat. Vom Kaufpreis wurden bereits 2 MioEUR gezahlt. Weitere Kaufpreiszahlungen von 2 MioEUR hängen vom Erreichen von EBITDA-Zielen ab. Die erstmalige Einbeziehung in den Rheinmetall-Konzernabschluss ist zum 1. Juni 2019 erfolgt.

Division Vehicle Systems

Rheinmetall hat nach Spaltung der Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH (RMMV vor Spaltung) in eine Gesellschaft mit Geschäftstätigkeiten im Bereich taktische Fahrzeuge, der Rheinmetall Military Vehicles GmbH (RMV), und in eine Gesellschaft mit Geschäftstätigkeiten im Bereich der logistischen Fahrzeuge, der Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH (RMMV nach Spaltung), den Rückkauf der Minderheitenanteile an der Rheinmetall Military Vehicles GmbH (RMV) von der MAN Trucks & Bus SE vollzogen und ist somit alleiniger Anteilseigner der Rheinmetall Military Vehicles GmbH. Die vereinbarten Vollzugsbedingungen sind Ende Juni 2019 eingetreten. Die Kaufpreiszahlung in Höhe von 111 MioEUR erfolgte im dritten Quartal 2019.

Durch die Division Vehicle Systems wurden zudem 55 % der Anteile an der Rheinmetall BAE Systems Land Ltd. (vormals BAE Systems Global Combat Systems Ltd.), Telford/Vereinigtes Königreich, zum 1. Juli 2019 zu einem Kaufpreis von 36 MioEUR erworben. Die vertraglich vereinbarte zusätzlich bedingte Kaufpreisanpassung i.H.v. 8 MioEUR hinsichtlich der Vergabe von zukünftigen Aufträgen entfällt mit der erwarteten Unterbeauftragung durch die RMV GmbH, München, aus dem von der ARTEC GmbH, München erhaltenen Auftrag. Zum Erwerbszeitpunkt war sie unter Berücksichtigung einer Wahrscheinlichkeit von 10% mit 1 MioEUR geschätzt worden. Mit der neuen Gesellschaft will Rheinmetall eine zentrale Rolle bei der Produktion des Mechanised Infantry Vehicle (MIV) für die British Army übernehmen.

Aufteilung Vermögenswerte und Schulden auf Bilanzpositionen:

Die Umsatzerlöse der Rheinmetall BAE Systems Land Ltd. belaufen sich seit dem Zeitpunkt der Erstkonsolidierung auf insgesamt 38 MioEUR. Das EBIT seit Erstkonsolidierung beträgt -3 MioEUR.

(4) Konsolidierungsgrundsätze

Die erstmalige Konsolidierung eines Tochterunternehmens erfolgt nach der Erwerbsmethode. Die erworbenen Vermögenswerte und Schulden sind mit dem beizulegenden Zeitwert im Erwerbszeitpunkt anzusetzen. Ein positiver Unterschiedsbetrag aus den Anschaffungskosten und dem anteiligen Nettovermögen des erworbenen Unternehmens wird als Geschäfts- und Firmenwert unter den immateriellen Vermögenswerten des Anlagevermögens ausgewiesen. Ein negativer Unterschiedsbetrag wird erfolgswirksam in den sonstigen betrieblichen Erträgen erfasst. Die Anschaffungskosten für das erworbene Tochterunternehmen umfassen die beizulegenden Zeitwerte der für den Erwerb hingegebenen Vermögenswerte, der übernommenen Schulden und der vom Erwerber als Gegenleistung ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Anfallende Anschaffungsnebenkosten werden als sonstiger betrieblicher Aufwand erfasst.

Forderungen und Verbindlichkeiten, Aufwendungen und Erträge sowie Zwischenergebnisse zwischen den vollkonsolidierten Unternehmen werden eliminiert. Auf konsolidierungsbedingte temporäre Unterschiede bei der Schuldenkonsolidierung, der Aufwands- und Ertragseliminierung und der Zwischenergebniseliminierung werden latente Steuern gebildet.

(5) Währungsumrechnung

Transaktionen in Fremdwährung werden in den jeweiligen Einzelabschlüssen der konsolidierten Gesellschaften mit dem zum jeweiligen Zeitpunkt gültigen Wechselkurs erfasst. In Fremdwährung gebundene monetäre Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden zum Stichtagskurs umgerechnet. Andere Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden mit dem Kurs zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls umgerechnet, wenn sie nach dem Anschaffungskostenprinzip bilanziert werden. Wenn diese Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zum beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, erfolgt die Umrechnung mit dem Kurs zum jeweiligen Bewertungszeitpunkt. Entstehende Währungsumrechnungsdifferenzen werden erfolgswirksam im Finanzergebnis erfasst.

Die Jahresabschlüsse der Konzerngesellschaften, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, werden in die Konzernwährung Euro umgerechnet. Die Vermögenswerte und Schulden werden mit den Devisenkassamittelkursen am Bilanzstichtag und die Posten der Gewinn- und Verlustrechnung mit den Jahresdurchschnittskursen umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen hieraus werden ergebnisneutral im Eigenkapital erfasst.

(6) Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

Nachfolgend werden die wichtigsten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden erläutert, die im Konzernabschluss der Rheinmetall AG zur Anwendung kommen.

Anschaffungs- und Herstellungskosten - Zu den Anschaffungskosten zählen Kaufpreise und alle direkt zurechenbaren Anschaffungsnebenkosten (mit Ausnahme bei Unternehmenserwerben im Rahmen von IFRS 3 und bei zum beizulegenden Zeitwert bewerteten Finanzinstrumenten). Bei einem Tausch umfassen die Anschaffungskosten den beizulegenden Zeitwert des hingegebenen Vermögenswerts zum Zeitpunkt des Tauschvorgangs, wobei Ausgleichszahlungen in Form von Zahlungsmitteln entsprechend berücksichtigt werden.

Zu den Herstellungskosten zählen die direkt dem Herstellungsprozess zurechenbaren Kosten sowie angemessene Teile der produktionsbezogenen Gemeinkosten. Letztere enthalten unter anderem die Material- und Fertigungsgemeinkosten einschließlich fertigungsbedingter Abschreibungen und Sozialaufwendungen. Die Zurechnung der Gemeinkosten zu den Herstellungskosten basiert auf normaler Kapazitätsauslastung der Produktionsanlagen.

Finanzierungskosten werden als Teil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten aktiviert, sofern es sich um Vermögenswerte handelt, die über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr hergestellt bzw. angeschafft werden.

Zuwendungen und Zuschüsse - Für den Erwerb eines Vermögenswertes gewährte öffentliche Zuwendungen werden aktivisch von den entsprechenden Investitionen abgesetzt. Nicht investitionsgebundene öffentliche Zuwendungen für Aufwendungen werden als passive Abgrenzungsposten erfasst und entsprechend dem Anfall der Aufwendungen ertragswirksam über sonstige betriebliche Erträge aufgelöst. Private investitionsgebundene Zuschüsse von Kunden werden ebenfalls als passive Abgrenzungsposten erfasst und über die Vertragslaufzeit ertragswirksam aufgelöst. Wird das wirtschaftliche Eigentum des bezuschussten Vermögenswerts auf den Kunden übertragen, werden Umsatzerlöse im Übergangszeitpunkt realisiert.

Wertminderung von Vermögenswerten (Impairment) - Liegen Anhaltspunkte für eine Wertminderung eines Vermögenswertes vor und liegt der erzielbare Betrag unter den fortgeführten Anschaffungs- oder Herstellungskosten, wird auf diesen eine Wertminderung vorgenommen. Bei Wegfall der Gründe für die Wertminderung werden, mit Ausnahme von Geschäfts- und Firmenwerten, entsprechende Wertaufholungen vorgenommen. Die Zuschreibung erfolgt maximal bis zu den fortgeführten Buchwerten, die sich ohne die Wertminderung ergeben hätten.

Geschäfts- und Firmenwerte - Geschäfts- und Firmenwerte werden bei Entstehung entsprechend ihrem Nutzenpotenzial den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugerechnet, auf deren Ebene das Management die Überwachung der Geschäfts- und Firmenwerte vornimmt. Sie werden jährlich zum Bilanzstichtag auf ihre Werthaltigkeit überprüft und darüber hinaus unterjährig, sofern Hinweise auf eine Wertminderung vorliegen. Beim Werthaltigkeitstest wird der Buchwert mit dem erzielbaren Betrag verglichen. Als erzielbarer Betrag wird grundsätzlich der Nutzungswert herangezogen, der sich mit Hilfe des Discounted-Cash-Flow-Verfahrens unter Berücksichtigung der jeweils aktuellen Unternehmensplanung ergibt. Liegt dieser unter dem Buchwert, wird geprüft, ob der beizulegende Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten zu einem höheren erzielbaren Betrag führt. Übersteigt der Buchwert den erzielbaren Betrag, wird in Höhe der Differenz eine Wertminderung vorgenommen, die unter den Abschreibungen ausgewiesen wird. Eine spätere Wertaufholung ist unzulässig.

Geschäfts- und Firmenwerte werden nicht planmäßig abgeschrieben.

Sonstige immaterielle Vermögenswerte - Immaterielle Vermögenswerte werden zu Anschaffungskosten bzw. Herstellungskosten aktiviert. Forschungskosten werden stets aufwandswirksam erfasst. Entwicklungskosten werden nur dann aktiviert, wenn ein neu entwickeltes Produkt oder Verfahren eindeutig abgegrenzt werden kann, technisch realisierbar ist und entweder die eigene Nutzung oder die Vermarktung vorgesehen ist. Weiterhin setzt die Aktivierung voraus, dass die Kosten zuverlässig bewertet werden können und mit hinreichender Wahrscheinlichkeit ein künftiger wirtschaftlicher Nutzenzufluss erzielt wird. Alle übrigen Entwicklungskosten werden sofort aufwandswirksam erfasst.

Immaterielle Vermögenswerte mit zeitlich begrenzter Nutzungsdauer werden ab dem Beginn der Nutzung linear über die wirtschaftliche Nutzungsdauer abgeschrieben.

Folgende Nutzungsdauern liegen der Bewertung regelmäßig zugrunde:

Sachanlagen - Sachanlagen werden zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und gegebenenfalls vorgenommener Wertminderungen bewertet. Die Abschreibung erfolgt linear über die voraussichtliche Nutzungsdauer:

Leasingverhältnisse - Vereinbarungen, die das Recht zur Nutzung von Vermögenswerten für einen festgelegten Zeitraum gegen eine Zahlung oder eine Reihe von Zahlungen übertragen, werden als Leasingverhältnis qualifiziert.

Für Leasingverhältnisse über die Anmietung von Grundstücken, Gebäuden, Maschinen und technischen Anlagen sowie Fahrzeugen erfasst Rheinmetall als Leasingnehmer eine Finanzverbindlichkeit in Höhe des Barwerts der über die Laufzeit des Vertrags zu leistenden Leasingzahlungen. Bei der Barwertbestimmung werden feststehende Leasingzahlungen, variable indexbasierte Zahlungen, erwartete Zahlungen für Restwertgarantien, Ausübungspreise von Kaufoptionen und Zahlungen aus vorzeitiger Beendigung des Leasingverhältnisses abzüglich erhaltener Mietanreize berücksichtigt. Die ermittelten Leasingzahlungen werden auf den Zeitpunkt des Leasingbeginns mit dem entsprechenden laufzeitspezifischen Grenzfremdkapitalzinssatz oder, sofern dieser nicht vorliegt, mit einem vergleichbaren Zinssatz abgezinst. Die Leasingverbindlichkeit wird bis zum Ablauf des Leasingvertrags in Höhe des Tilgungsanteils aus der Leasingzahlung abgebaut.

Gleichzeitig aktiviert Rheinmetall als Leasingnehmer ein Nutzungsrecht in Höhe der Anschaffungskosten zum Zeitpunkt des Leasingbeginns. Ausgehend vom Wert der Leasingverbindlichkeit erhöhen sich die Anschaffungskosten unter Umständen noch um anfänglich direkte Kosten, Rückbaukosten und Leasingzahlungen, die vor oder bei Beginn der Nutzungsüberlassung von dem Leasingnehmer geleistet werden und daher nicht in der Leasingverbindlichkeit enthalten sind. Die Nutzungsrechte werden über die Vertragslaufzeit der Leasingverträge oder, sofern kürzer, über die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer des betreffenden Leasinggegenstands abgeschrieben.

Bei Leasingverhältnissen mit einer Laufzeit von bis zu einem Jahr werden die Leasingzahlungen direkt im sonstigen betrieblichen Aufwand erfasst. Gleiches gilt auch bei Leasingverhältnissen über geringwertige Leasinggegenstände, deren Wert unter 50 TEUR liegt und bei denen es sich nicht um Grundstücke, Gebäude oder Fahrzeuge handelt.

Investment Property - Unter Investment Property (als Finanzinvestition gehaltene Immobilien) fallen Immobilien, die zur Erzielung von Mieteinnahmen oder langfristigen Wertsteigerungen gehalten werden und nicht der Produktion oder Verwaltungszwecken dienen.

Investment Property wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und vorgenommener Wertminderungen bewertet. Die Abschreibung erfolgt linear über Nutzungsdauern von 20 bis 50 Jahre.

Finanzinstrumente - Einem Finanzinstrument liegt ein Vertrag zugrunde, der bei einem Unternehmen zu einem finanziellen Vermögenswert und bei dem anderen Unternehmen zu einer finanziellen Verbindlichkeit oder einem Eigenkapitalinstrument führt.

Der erstmalige Ansatz der Finanzinstrumente erfolgt zum beizulegenden Zeitwert. Anschaffungsnebenkosten sind hierbei grundsätzlich einzubeziehen, es sei denn, das Finanzinstrument wird in den Folgeperioden mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet. Marktübliche Käufe und Verkäufe finanzieller Vermögenswerte werden erstmalig zum Erfüllungstag erfasst. Das ist der Tag, an dem das Finanzinstrument geliefert wird bzw. die Zahlung erfolgt. Abweichend davon werden Derivate erstmalig zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses bzw. Handelstags angesetzt.

Für die Folgebewertung von Finanzinstrumenten gibt es drei Bewertungskategorien: (1) Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten, (2) Bewertung zum beizulegenden Zeitwert über das sonstige Ergebnis (FVOCI) und (3) Bewertung zum beizulegenden Zeitwert über die Gewinn- und Verlustrechnung (FVTPL). Welche Bewertungskategorie für ein Finanzinstrument relevant ist, richtet sich nach den Eigenschaften der vertraglichen Zahlungsströme des finanziellen Vermögenswerts und nach dem Geschäftsmodell des Unternehmens zur Steuerung finanzieller Vermögenswerte.

Wenn die vertraglichen Zahlungsströme nur aus Tilgung und Zinsen bestehen (SPPI-Kriterium erfüllt [Solely Payments of Principal and Interest]) und das Geschäftsmodell "Halten" ist, dann werden Finanzinstrumente mit den fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Finanzinstrumente mit den Zahlungsströmen Tilgung und Zinsen, aber dem Geschäftsmodell "Halten und Verkaufen" werden erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Wenn das SPPI-Kriterium nicht erfüllt ist, dann werden die Finanzinstrumente ebenfalls mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet, allerdings werden die Wertänderungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Bei Fremdkapitalinstrumenten können trotz der Erfüllung des SPPI Kriteriums durch die Anwendung der Fair Value Option die Wertänderungen erfolgswirksam erfasst werden. Bei Eigenkapitalinstrumenten besteht die Möglichkeit durch die Anwendung der Fair Value OCI Option entstehende Wertänderungen erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis zu erfassen.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie liquiditätsnahe finanzielle Vermögenswerte werden grundsätzlich mit fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die von Konzern-Gesellschaften als verkaufbar klassifiziert werden, sind erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten. Unverzinsliche Forderungen werden beim erstmaligen Ansatz mit den ihrer Restlaufzeit entsprechenden Zinssätzen abgezinst und entsprechend der Effektivzinsmethode fortgeschrieben. Für erwartete zukünftige Kreditverluste werden Wertberichtigungen erfasst, die unter Berücksichtigung der Kundenbonität, spezifischer Länderrisiken und der Struktur von Finanzierungsgeschäften ermittelt werden. Die Wertberichtigung für erwartete Forderungsausfälle wird in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente werden mit fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Zahlungsmitteläquivalente umfassen alle liquiditätsnahen Vermögenswerte, die zum Zeitpunkt der Anschaffung eine Restlaufzeit von weniger als drei Monaten haben.

Wertänderungen des beizulegenden Zeitwerts von derivativen Finanzinstrumenten werden ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Sofern die Voraussetzungen nach IFRS 9 erfüllt sind, erfolgt die Bilanzierung im Rahmen des Cash-Flow-Hedge. Hierbei wird der effektive Teil der Änderungen des beizulegenden Zeitwerts des designierten Sicherungsinstruments direkt im Eigenkapital in der Rücklage für Sicherungsgeschäfte erfasst. Die kumulierten Änderungen des beizulegenden Zeitwerts werden vom Eigenkapital in die Gewinn- und Verlustrechnung reklassifiziert, wenn das abgesicherte Grundgeschäft in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst wird. Änderungen des beizulegenden Zeitwerts, die auf den ineffektiven Teil der Sicherungsbeziehung entfallen, werden immer ergebniswirksam erfasst.

Finanzielle Verbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Berücksichtigung der Effektivzinsmethode bewertet.

Vorräte - Die Vorräte werden zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten angesetzt. In der Regel erfolgt dies mit dem gewogenen Durchschnittswert. Bestandsrisiken aufgrund geminderter Verwertbarkeit wird durch angemessene Wertabschläge Rechnung getragen. Ist der Nettoveräußerungswert von Vorräten zum Abschlussstichtag niedriger als deren Buchwert, werden diese auf den Nettoveräußerungswert abgewertet. Diese Wertberichtigungen werden bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen als Materialaufwand bzw. bei unfertigen und fertigen Erzeugnissen als Bestandsveränderung erfasst. Soweit bei zuvor abgewerteten Vorräten der Nettoveräußerungswert gestiegen ist, wird die daraus resultierende Wertaufholung regelmäßig als Minderung des Materialaufwands bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen oder als Bestandsveränderung bei unfertigen und fertigen Erzeugnissen erfasst.

Vertragsvermögenswert und Vertragsverbindlichkeiten - Im Zusammenhang mit Kundenverträgen werden Vertragsvermögenwerte bilanziert, wenn bei einer Auftragsfertigung der kumulierte und zeitraumbezogen realisierte Umsatz die Summe der erhaltenen Anzahlungen und Teilabrechnungen übersteigt. Zum Bilanzstichtag wird die Werthaltigkeit dieses Aktivpostens überprüft und gegebenenfalls wertgemindert. Sofern die realisierten Umsätze geringer sind, als die Summe der erhaltenen Anzahlungen und Teilabrechnungen, wird eine Vertragsverbindlichkeit passiviert. Ebenso wird eine Vertragsverbindlichkeit angesetzt bei erhaltenen Anzahlungen ohne bereits erbrachte Gegenleistung.

Latente Steuern - Latente Steuern werden für temporäre Bewertungsunterschiede zwischen den Bilanzposten nach IFRS und nach lokalem Steuerrecht der Einzelgesellschaften gebildet. Die aktiven latenten Steuern umfassen auch Steuerminderungsansprüche, die sich aus der erwarteten künftigen Nutzung bestehender steuerlicher Verlustvorträge ergeben und deren Realisierung wahrscheinlich ist. Die latenten Steuern werden auf Basis der Steuersätze ermittelt, die in den einzelnen Ländern zum Bilanzstichtag gelten oder angekündigt sind.

Für in ihrer Höhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit nach nicht sichere Verpflichtungen gegenüber den jeweiligen nationalen Finanzbehörden werden Ertragsteuerverbindlichkeiten auf Basis angemessener Schätzungen gebildet. Hierbei wird der am Bilanzstichtag geltende gesellschaftsbezogene Steuersatz herangezogen. Darüber hinaus werden weitere Faktoren berücksichtigt, wie Erfahrungen aus früheren Betriebsprüfungen sowie unterschiedliche Rechtsauslegungen zwischen Steuerpflichtigen und Finanzverwaltungen im Hinblick auf den jeweiligen Sachverhalt. Bilanzierte unsichere Ertragsteuerposten werden mit dem wahrscheinlichsten Wert angesetzt.

Pensionen - Für leistungsorientierte Versorgungspläne werden die Rückstellungen für Pensionen nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected-Unit-Credit-Methode) berechnet. Bei der Ermittlung des Verpflichtungsumfangs werden Annahmen über die Lebenserwartung, Gehalts- und Rentensteigerungen, die Fluktuation der Versorgungsberechtigten, den Diskontierungszinssatz sowie über weitere Rechnungsparameter zugrunde gelegt. Der Verpflichtungsumfang wird um den beizulegenden Zeitwert des Planvermögens gekürzt. Ein Überhang des Planvermögens über den Verpflichtungsumfang wird nur dann angesetzt, wenn und soweit er tatsächlich nutzbar ist. Bei Abweichungen zwischen den versicherungsmathematischen Annahmen und der tatsächlichen Entwicklung der zugrunde gelegten Parameter zur Berechnung der Anwartschaftsbarwerte sowie der Marktwerte des Pensionsvermögens entstehen Gewinne und Verluste aus der Neubewertung der Nettoschuld. Diese Effekte aus der Neubewertung sowie aus der Vermögenswertbegrenzung werden im Jahr der Entstehung direkt im Eigenkapital unter den Gewinnrücklagen erfasst.

Bei beitragsorientierten Versorgungsplänen geht die Gesellschaft über die Entrichtung von Beitragszahlungen an zweckgebundene Versorgungskassen hinaus keine weiteren Verpflichtungen ein. Die anfallenden Zahlungen werden im Personalaufwand erfasst.

Der Rheinmetall-Konzern ist darüber hinaus an gemeinschaftlichen Pensionsplänen mehrerer Arbeitgeber beteiligt. Da es sich hierbei um leistungsorientierte Pensionspläne handelt, werden diese entsprechend bilanziert.

Rückstellungen - Die sonstigen Rückstellungen berücksichtigen sämtliche aus einem Ereignis der Vergangenheit resultierende gegenwärtige Verpflichtungen gegenüber Dritten, die wahrscheinlich zu einem Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen führen und deren Höhe verlässlich geschätzt werden kann. Rückstellungen werden, sofern der aus einer Diskontierung resultierende Zinseffekt wesentlich ist, mit ihrem auf den Bilanzstichtag abgezinsten Erfüllungsbetrag bilanziert. Der Erfüllungsbetrag beinhaltet auch zu berücksichtigende Kostensteigerungen.

Umsatzrealisierung - Die Umsatzerlöse werden erfasst, wenn die zugesagten Güter oder Dienstleistungen auf den Kunden übertragen werden und dieser Verfügungsgewalt darüber erlangt. Die Bewertung der Erlöse erfolgt mit dem Transaktionspreis, der als Gegenleistung voraussichtlich erhalten wird. Der Transaktionspreis wird gemindert durch variable Gegenleistungen wie Rabatte, Boni oder auch Vertragsstrafen für verspätete Lieferungen oder erhöht durch vereinbarte und geschätzte Preisanpassungen. Wenn insbesondere bei längerfristigen Kundenaufträgen die Realisierung der Umsatzerlöse und die Zahlungseingänge zeitlich auseinanderliegen, wird überprüft, ob eine wesentliche Finanzierungskomponente enthalten ist, die bei der Ermittlung des Transaktionspreises zu berücksichtigen ist.

Wenn es sich bei einem Kundenvertrag um eine Auftragsfertigung handelt, bei dem kundenspezifische Produkte einschließlich einer wesentlichen Integrationsleistung erbracht werden, erfolgt die Realisierung der Umsatzerlöse über einen Zeitraum. Die zu realisierenden Umsatzerlöse bestimmen sich nach dem Fertigstellungsgrad des betreffenden Auftrags. Dieser wird im Verhältnis der tatsächlich angefallenen Kosten zu den geschätzten Gesamtkosten ermittelt. Die mit dem Kundenauftrag verbundenen Kosten werden bei Anfall in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Bei Dienstleistungsaufträgen bestimmt sich der Periodenerlös in der Regel zeitanteilig.

Aufwendungen - Betriebliche Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung bzw. zum Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam.

Zinsen und Dividenden - Zinserträge und -aufwendungen werden periodengerecht erfasst. Dividenden werden ergebniswirksam mit Entstehung des Rechtsanspruchs auf Zahlung vereinnahmt.

Zusammenfassung der wesentlichsten Bewertungsmethoden:

Aktiva

¹⁾ FVOCI - Fair Value through other comprehensive income bzw. erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert
²⁾ SPPI - Solely Payments of Principal and Interest, d.h. die Zahlungsströme bestehen nur aus Tilgung und Zins

Schätzungen - Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses wurden in einem gewissen Umfang Annahmen getroffen und Schätzungen verwandt, die die Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen im Konzern und den Ausweis der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie der Erträge und Aufwendungen beeinflussen.

Bei der Überprüfung der Wertansätze der Geschäfts- und Firmenwerte von 567 MioEUR zum 31. Dezember 2019 (Vorjahr: 550 MioEUR) werden zur Ermittlung des erzielbaren Betrags der betreffenden zahlungsmittelgenerierenden Einheiten Annahmen und Schätzungen zur Prognose und Diskontierung der zukünftigen Zahlungsmittelflüsse getroffen. Einzelheiten zu den verwendeten Parametern sind in den Ausführungen zu Ziffer (7) enthalten.

Die Buchwerte zum 31. Dezember 2019 der übrigen immateriellen Vermögenswerte von 233 MioEUR (Vorjahr: 173 MioEUR), Nutzungsrechte von 204 MioEUR (Vorjahr: 170 MioEUR), Sachanlagen von 1.361 MioEUR (Vorjahr: 1.309 MioEUR) oder als Finanzinvestitionen gehaltene Immobilien von 42 MioEUR (Vorjahr: 43 MioEUR) werden dahingehend überprüft, ob Anhaltspunkte für eine eventuelle Wertminderung vorliegen und der erzielbare Betrag den Buchwert unterschreitet. Bei der Ermittlung des erzielbaren Betrags werden Annahmen und Schätzungen zu den Cash Flows aus erzielbaren Verkaufspreisen, Kosten und den Diskontierungszinssätzen getroffen. Die bei der Bewertung von Derivaten herangezogenen Zinsstrukturkurven enthalten Annahmen über die erwartete zukünftige Zinsentwicklung unter Berücksichtigung geschätzter laufzeitabhängiger Liquiditätsrisiken. Daneben fließen in die eingesetzten Bewertungsmodelle Parameter ein, denen Annahmen über Volatilitäten und Diskontierungszinssätze zugrunde liegen.

Die Bewertung von Pensionsrückstellungen und ähnlichen Verpflichtungen von 1.169 MioEUR zum 31. Dezember 2019 (Vorjahr: 972 MioEUR) basiert auf der Festlegung versicherungsmathematischer Parameter wie z.B. Diskontierungszinssatz, Rentenentwicklung, Sterblichkeitswahrscheinlichkeit. Die Auswirkungen aus den Veränderungen der zum Bilanzstichtag angesetzten Parameter auf den Anwartschaftsbarwert sind unter Ziffer (17) dargestellt. Eine Abweichung der zu Beginn des Geschäftsjahres angenommenen Parameter von den am Bilanzstichtag tatsächlich eingetretenen Bedingungen hat keine Auswirkung auf das Ergebnis nach Steuern, da die aus der Abweichung resultierenden Gewinne und Verluste aus der Neubewertung der Nettoschuld direkt im Eigenkapital erfasst werden.

Bei der Umsatzrealisierung über einen Zeitraum in Höhe von 1.968 MioEUR im Geschäftsjahr 2019 (Vorjahr: 1.605 MioEUR) liegen Schätzungen über die voraussichtlichen gesamten Auftragskosten und Auftragserlöse zugrunde. Aus der Gegenüberstellung der tatsächlich angefallenen Auftragskosten zu den voraussichtlichen Gesamtkosten, ergibt sich der Fertigstellungsgrad zum Bilanzstichtag, auf dessen Basis die anteiligen Umsatzerlöse der Periode ermittelt werden.

Die Ermittlung der zukünftigen Steuervorteile, die sich im Ansatz von aktiven latenten Steuern in Höhe von 224 MioEUR zum 31. Dezember 2019 (Vorjahr: 218 MioEUR) widerspiegeln, basiert auf Annahmen und Einschätzungen zur zukünftigen Entwicklung der steuerlichen Einkommen über einen Planungszeitraum von in der Regel 5 Jahren und der steuerlichen Gesetzgebung in den Ländern der dort ansässigen Konzerngesellschaften.

Bei der Beurteilung und Bilanzierung rechtlicher Risiken und Chancen werden Einschätzungen zum möglichen Eintritt und zur Höhe voraussichtlicher Verpflichtungen vorgenommen. Das Management stützt sich dabei sowohl auf die interne rechtliche Beurteilung als auch auf die Einschätzung externer Rechtsanwälte.

Den jeweiligen Annahmen und Schätzungen liegen Prämissen zugrunde, die den aktuellsten Erkenntnissen entsprechen. Die tatsächlichen Entwicklungen können zu von den Schätzwerten abweichenden Beträgen führen. Anpassungen bezüglich der für die Rechnungslegung relevanten Schätzungen werden in der Periode der Änderung berücksichtigt, sofern die Änderung nur diese Periode betrifft. Beeinflussen Schätzungsänderungen sowohl die aktuelle Periode als auch zukünftige Perioden, werden diese in den betreffenden Perioden entsprechend erfasst.

Sonstige Erläuterungen

(7) Geschäfts- und Firmenwerte, übrige immaterielle Vermögenswerte

Die Geschäfts- und Firmenwerte werden auf Ebene der Divisionen der beiden Unternehmensbereiche Automotive und Defence gesteuert und regelmäßig auf Werthaltigkeit überprüft. Die Geschäfts- und Firmenwerte wurden zum 31. Dezember 2019 auf Werthaltigkeit überprüft. Es ergab sich angesichts der Werthaltigkeitsprüfung kein Abwertungsbedarf. Für die Werthaltigkeitsüberprüfung wird der Nutzungswert der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten herangezogen, der mit Hilfe des Discounted-Cash-Flow-Verfahrens basierend auf einem dreijährigen Detailplanungszeitraum ermittelt wird. Für die Perioden nach der Detailplanungsphase werden die Cash Flows der letzten Planperiode unter Berücksichtigung von Wachstumsraten fortgeschrieben, die sich an der langfristigen Inflationserwartung orientieren.

Die Unternehmensplanung wird im Rheinmetall-Konzern ausgehend von Vergangenheitserfahrungen unter Berücksichtigung aktueller Prognosen erstellt. Im Unternehmensbereich Defence orientiert sich die Planung an den bereits im Auftragsbestand befindlichen Projekten, an Kundenanfragen und maßgeblich auch an den voraussichtlichen Investitionsvorhaben der nationalen Verteidigungshaushalte relevanter Kunden. Im Unternehmensbereich Automotive basieren wesentliche Planungsannahmen auf den der Vertriebsplanung zugrundeliegenden Branchenprognosen zur weltweiten Automobilkonjunktur, Planungen der Motorenprogramme durch die Automobilhersteller, konkreten Kundenzusagen zu einzelnen Projekten sowie unternehmensspezifischen Anpassungen, die auch geplante Produktinnovationen und Kosteneinsparungen beinhalten.

Die Diskontierungssätze für jeden Unternehmensbereich und die Buchwerte der Geschäfts- und Firmenwerte der Divisionen sind nachfolgend dargestellt.

Für den Zeitraum nach dem letzten Planungsjahr ist jeweils eine Wachstumsrate von unverändert 1,0 % als Korrektiv zum risikospezifischen Diskontierungssatz zum Ansatz gekommen.

Ergänzend zum Werthaltigkeitstest wurden für jede zahlungsmittelgenerierende Einheit Sensitivitätsanalysen durchgeführt. Hierbei wurden Szenarien unterstellt, die zum einen auf einen um 0,5 Prozentpunkte höheren Diskontierungszinssatz nach Steuern und zum anderen auf einer um 0,5 Prozentpunkte geringeren Wachstumsrate basieren. Für eine weitere Sensitivität wurden die für die Berechnung des Terminal Value herangezogenen Cash Flows pauschal um 10 % herabgesetzt. Bei fünf der insgesamt sechs Divisionen führen die Sensitivitätsberechnungen im Ergebnis nicht zu einer Wertminderung der bilanzierten Geschäfts- und Firmenwerte. Für die Division Hardparts ergibt sich zum Stichtag ein Headroom von 15 MioEUR. Bei den zuvor beschriebenen Veränderungen der einzelnen Parameter zeigen die Sensitivitätsberechnungen ein potenzielles Wertminderungsrisiko im mittleren zweistelligen Millionenbereich. Basierend auf den Sensitivitätsberechnungen würde der erzielbare Betrag den Buchwert zum 31.12.2019 erreichen, wenn sich der WACC nach Steuern auf 7,2% erhöht, die Cash Flows im Terminal Value um 2,1% geringer sind oder eine Wachstumsrate von 0,9% angenommen wird.

Neben den aktivierten Entwicklungskosten von 41 MioEUR (Vorjahr: 16 MioEUR) sind in 2019 Forschungs- und Entwicklungskosten in Höhe von 238 MioEUR (Vorjahr: 225 MioEUR) im Aufwand erfasst worden.

(8) Nutzungsrechte

Die aus Leasingverhältnissen aktivierten Nutzungsrechte betreffen vornehmlich angemietete Büro- und Produktionsflächen an verschiedenen Standorten im In- und Ausland. Die Mietverträge für Immobilien enthalten in der Regel Optionen für Vertragsverlängerungen und indexbasierte Mietpreisanpassungsklauseln.

Neben den oben angegebenen Abschreibungen auf Nutzungsrechte sind die nachfolgenden Aufwendungen und Auszahlungen im Zusammenhang mit Leasingverhältnissen angefallen:

Beim Ansatz der Leasingverbindlichkeiten in Höhe von 208 MioEUR (Vorjahr 171 MioEUR) wurden laufzeit- und währungsadäquate Zinssätze zur Ermittlung der Barwerte herangezogen. Aus den Leasingverhältnissen werden folgende zukünftige Zahlungsabflüsse erwartet.

Die bestehenden Verpflichtungen aus Verträgen, die bereits eingegangen sind, bei denen das Leasingverhältnis allerdings noch nicht begonnen hat, belaufen sich zum 31.12.2019 auf rund 58 MioEUR.

(9) Sachanlagen

(10) Investment Property

Die als Investment Property gehaltenen Immobilien haben einen beizulegenden Zeitwert von 54 MioEUR (Vorjahr: 54 MioEUR), der zum Teil auf der Grundlage unabhängiger externer Gutachten (letzter Stichtag der regelmäßig erstellten Gutachten: 31. Dezember 2013) und zum Teil auf eigenen Berechnungen basiert. Der beizulegende Zeitwert wird nach anerkannten Bewertungsmethoden, eine Kombination aus Discounted-Cash-Flow-Methode und Vergleichswertverfahren, ermittelt. Beide Verfahren fallen unter Level 3 der Bemessungshierarchie des IFRS 13. Mit Hilfe der Discounted-Cash-Flow-Methode werden die jährlichen Zahlungsmittelüberschüsse der vermieteten Objekte diskontiert und der Barwert ermittelt.

Neben Marktmieten wird ein marktüblicher Diskontierungszinssatz herangezogen, der den länderspezifischen lokalen Immobilienmarkt und die Objektbesonderheiten widerspiegelt. Das Vergleichswertverfahren wird für die nicht nachhaltig vermietbaren Grundstücksflächen herangezogen und stützt sich auf Bodenrichtwerte oder Transaktionen vergleichbarer Grundstücke.

(11) At Equity bilanzierte Beteiligungen

Bei den wesentlichen At Equity bilanzierten Beteiligungen handelt es sich zum einen um die mit der chinesischen SAIC-Gruppe betriebenen in Shanghai ansässigen Joint Ventures Kolbenschmidt Huayu Piston Co., Ltd., HASCO KSPG Nonferrous Components (Shanghai) Co., Ltd., Pierburg Yinlun Emission Technology (Shanghai) Co., Ltd. und Pierburg Huayu Pump Technology Co., Ltd. (zusammen China Joint Ventures), durch die der Unternehmensbereich Automotive seine Marktposition auf dem chinesischen Markt für Kolben, Pumpen für Automobilanwendungen und sonstige Motorenteile stärkt. Zum anderen ist das ebenfalls mit der SAIC-Gruppe geführte Joint Venture KS HUAYU AluTech GmbH (KS HUAYU), Neckarsulm, wesentlich, das im Bereich Aluminium-Technologie aktiv ist.

Finanzinformationen (Basis 100 %) der wesentlichen At Equity bilanzierten Beteiligungen